企业愿景与个人发展演示文稿

企业愿景与个人发展演示文稿目前一页\总数三十一页\编于三点优选企业愿景与个人发展目前二页\总数三十一页\编于三点什么是组织组织，就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。目前三页\总数三十一页\编于三点什么是企业企业一般是指以盈利为目的，运用各种生产要素（土地、劳动力、资本、技术和企业家才能等），向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。目前四页\总数三十一页\编于三点什么是企业愿景由组织内部的成员所制订，借由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。目前五页\总数三十一页\编于三点江苏科派的愿景是什么？绿色的科派创新的科派服务的科派专业的科派国际的科派目前六页\总数三十一页\编于三点7手的二次发育目前七页\总数三十一页\编于三点8启示暗示的力量积极的期望目前八页\总数三十一页\编于三点9传说故事

阿弗洛蒂忒伽拉忒亚目前九页\总数三十一页\编于三点10定义

只要充满自信的期待，只要真的相信事情会顺利进行，事情一定会顺利进行。相反的说，如果你相信事情不断地受到阻力，这些阻力就会产生。目前十页\总数三十一页\编于三点11暗示的力量“自我”的不完美、以及“自我”的部分缺陷，就给外来影响留出了空间、给别人的暗示提供了机会。暗示，对于有“主见”的人，会引起积极暗示效果，起到“画龙点睛”的作用；对于“主见”虚弱的人，会引起消极暗示效果，使人过于依赖。综合做出目前十一页\总数三十一页\编于三点12积极的期望皮格马利翁效应告诉我们，自尊心和自信心是人的精神支柱，是成功的先决条件，对一个人传递积极的期望，就会使他进步得更快，发展得更好。反之，向一个人传递消极的期望则会使人自暴自弃，放弃努力。所以，不管是家长、老师、管理者，都应该切记：不要视别人的自尊心、自信心为儿戏，因为要想让一个人重建自信，不知比破坏一个人的自信心要难上多少倍。目前十二页\总数三十一页\编于三点

有梦想，有行动，是成功的先决条件，但是，也少不了一个重要的催化剂——舞台目前十三页\总数三十一页\编于三点什么是优秀的管理者？具有敬业精神，对工作是否认真，是否能持续不断地改进。具有献身精神，不能斤斤计较。具有责任心和使命感，是否能完全接受企业文化，担负起企业发展的重担。目前十四页\总数三十一页\编于三点选拔管理者的六大原则管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的驾驭与管理能力。华为要求每个管理者都能够亲自动手做具体的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就会面临被精简的命运。在基层没有做好工作的，没有敬业精神的，是得不到提拔的，任何虚假数字、作风浮夸的管理者都会被降职、降薪。在华为，要求中高层管理者具备自我提高的能力，能够很快地适应社会、企业的发展要求。同时，管理者必须充分理解企业的核心价值观，具有自我批判能力。要关心部下，善于倾听不同的意见，能够和持不同意见的人交朋友。对管理者而言，做员工真诚的朋友很重要，这样，员工能和你说知心话，可以弥补管理者在工作中的缺陷。目前十五页\总数三十一页\编于三点选拔管理者的六大原则管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。在华为，强调批评与自我批评的工作作风，从高层一直传递到最基层。在公司内部允许员工对自己的上级，对自己的部下进行批评，否则人人都顾及影响，都做“好人”，企业管理的进步就无从说起。目前十六页\总数三十一页\编于三点选拔管理者的六大原则要站在公司的立场上综合地选拔，而不能站在小团体、小帮派的立场上选拔管理者。区别这个人是否具有成为合格管理者的潜质，主要看这个人的基础、素质以及能力，不搞论资排辈。同时，要允许持不同意见的人存在。华为实行的是干部对事负责制，而不是对人负责制。对人负责制会滋生一些不良风气，会出现说假话、封官许愿、袒护问题、以人划线等一系列的毛病。华为对管理者有几条纪律：管理者只能以个人名义表达自己的意见，不允许使用联合签名的方式。管理者个人对问题的看法，只能用电子邮件的方式发给公司专用邮箱反映，而不允许未经批准擅自把电子邮件发上公告栏。当公司认为意见可以公开时，才可以公开发表。不管是正面意见还是负面意见，未经批准就都是错误的。目前十七页\总数三十一页\编于三点选拔管理者的六大原则管理者必须具有培养超越自己的接班人的意识，具有承受变革的素质，这是企业源源不断发展的动力。企业变革的阻力一般都来自管理层，管理者要以正确的心态面对变革。变革从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡，这种平衡的循环过程，促使企业核心竞争力提升与效益增长。在这个过程中，管理者的利益可能会受到一些损害，大方丈可能会变成小方丈，原来的庙可能会被拆除，这时，管理者要从企业发展的角度出发，用正确的心态对待。公司会听取管理层的倾诉，但也要求服从，否则变革无法进行。等变革进入正常秩序，公司才有可能按照干部的意愿及工作岗位的需要，接受他们的调整愿望。目前十八页\总数三十一页\编于三点选拔管理者的六大原则公司对候选的管理者要进行深入的了解与沟通。华为要求管理者的个人履历加强透明度，他也可以选择放弃对公司的透明度，这样，公司也会放弃选择他做干部的权利。对管理者个人状况的了解有助于解决管理层的腐化问题。目前十九页\总数三十一页\编于三点选拔管理者的六大原则学历再高，如果没有实践经历，也不可能成为一个合格的管理者。华为还有一个选拔管理者的原则，就是，凡没有基层管理经验，没有当过工人的，没有当过基层秘书和普通业务员的，一律不能提拔到管理层，哪怕是博士也不行。目前二十页\总数三十一页\编于三点战略的梳理梳理战略统一思想、统一价值观、统一战略目标！企业战略是企业的方向，是员工实现梦想的平台战略的梳理=企业远景+核心价值观+战略目标企业远景的两个维度：

——企图心定位核心价值观的三个维度：

——客户员工产品战略目标的三个标准：

——清晰化数据化可操作化是员工的方向，是公司实现战略目标的基石员工在公司战略平台上做职业生涯规划、实现公司战略与员工战略的结盟、公司价值观与员工价值观的统一、激发员工执行的原动力，让过去被动的“要我做”转变成主动“我要做”，形成双赢的局面！职业规划目前二十一页\总数三十一页\编于三点五年后的你，在什么位置？目前二十二页\总数三十一页\编于三点什么是成长？目前二十三页\总数三十一页\编于三点一个模型——健康公司的战略模型公司市值硬资产职业经理人市值软资产目前二十四页\总数三十一页\编于三点一个观念——绝对成长和相对成长绝对成长的指标在职业经理人市场的市值的提高，才叫绝对成长，永远把基点落在外部和你今天拿的工资、利益无关，那是别人给的和你今天的职位、级别无关，那也是别人给的只和你的内在心里更强大，外在能力更专业有关相对成长的指标金钱利益的得失工资的多少权利职位的高低级别的高低地位同事的看法好坏领导的评价好坏VS目前二十五页\总数三十一页\编于三点案例1：由于好的工作表现和业绩，被提升为经理

两种表现：我成功了。从相对成长来看：一个人在一夜之间能有什么变化，昨天是员工，今天是经理，这就成功了？这是典型的追求相对成长，追求名利、职务、级别；我仅仅有了更大的机会和平台，可以帮助我更好更快的去成长。从绝对成长来看：这个时候是没有成长的，“成功”仅仅意味着新的机会而已，需要好好珍惜；目前二十六页\总数三十一页\编于三点

案例2：因为没有兑现承诺、违反公司规定做事

不积极主动等，被领导接连骂了好几次

两种表现：感到非常的灰心丧气，从此对领导有一种怨恨或畏惧，甚至选择逃避。这都是追求相对成长，追求面子、评价、看法；勇敢的去回顾自己的问题，反思自己的错误，总结经验教训，同时与大家分享以期进一步探讨，总之错了就要改，就要保证没有第二次。这就进步了，成长了，这就是绝对成长；目前二十七页\总数三十一页\编于三点案例3：自己负责的项目/工作中出现了问题

两种表现：我失败了，时时刻刻都感觉同事、领导好像对自己另眼相看。这也是在追求相对成长，就算职务降低了、级别降低了、就算真的同事、领导对自己有不好的看法或评价，难道这就失败了吗？这是一次矛盾的激化，我要借此解决自己一直以来的身上存在的顽疾。如果能这么看待并获得突破，这就是绝对成长，因为你真的在进步；目前二十八页\总数三十一页\编于三点个人发展战略所要解决的根本矛盾（是什么阻碍你的进一步成长）个人核心价值观:五年远景（确立成长目标：未来的你应该是谁？）两年目标（你的中期目标是什么？）年度主题③一要能帮助自己实现目标，二要帮助你自己实现内心的安宁。对个人核心价值观要建立起宗教般的信仰，这是一种观念上的主动投入。核心价值观必须和企业价值观相容。一①构筑对未来的梦想，要宏大，激进一些是不是你真正最想要的？能够让你快乐的？个人五年目标与公司五年战略目标是否符合？是不是能够跟上公司的发展要求？是否清晰？④是否可以支撑自己的五年目标？是否具体可衡量？⑤一年就是一件事，贯穿始终。是不是基于自己最大的优势？是不是公司目前的重点？②阻碍你成为一流高手的最主要因素是什么？是不是个人急需解决的最大问题？目前二十九页\总数三十一页\编于三点年度行动计划1.2.3.4.检查人：惩罚：奖励：需要的资源支持你的敌人是谁：⑥必须有时间概念，把