领导梯队：全面打造领导力驱动型公司

领导梯队：全面打造领导力驱动型公司读书笔记模板01思维导图读书笔记目录分析内容摘要精彩摘录作者介绍目录0305020406思维导图公司梯队领导企业领导问题人才书问题领导工作梯队经理集团公司职能人才模型管理本书关键字分析思维导图内容摘要内容摘要领导力发展的圣经，领导梯队模型已经在全球500强企业中普遍应用，是企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才的路径指南。能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配，是一个从未解决的老问题。员工的不能胜任很大程度上是由于“被提升”，责任更多在于人力部门，虽然员工本人未能主动寻求改进也是原因之一。本书通过对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。然而，企业内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。本书有效地解决了上述问题，指导企业成功应对今天的商业环境带来的挑战。“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的实践，对于企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才具有重要的指导作用。读书笔记读书笔记难得一本较为敏锐和落地捕捉职场中的管理方式的书，而没有像其他领导力的书一样变成成功学夸夸而谈。读甚晚。我觉得在大集团各个阶层有切身体验的人那能够学到很多，像我们这种小公司的人了解一下就行了。从badcase里面看到了自己，还没看完，但可以说是今年管理上看过的最好的一本书了。第一次系统的了解领导梯队的层级及每个层级的要求，为公司职级体系的建设提供了框架参考。领导梯队的6个层级，对应技术人员的层级:一线经理，部门总监，CTO，CEO，集团高管，集团CEO.大部分人的职业生涯都是处于自我管理和一线管理两个阶段.我自己担任部门主管(一线管理的管理)时间比较短，回看这段经历是典型的管理错位.在领导技能，时间管理和工作理念三个方面都没有达到对应层级管理人员的转型要求.自己的错位并不是个案，不同公司不同级别(从一线到CEO)都有错位的case.个人在原有级别表现突出，提拔到一层级，而思维模式还处于原有级别.管理错位导致两个问题:1.职责重叠，干着下一层级职能的工作.挤压下属的发展空间.2职责缺失.本层级应有的职能工作出现空白，战略理解/规划/协调/培养等职能缺失.个人和团队的发展都严重受阻.本书总结提炼了每一层级对应的技能要求，十分适合在公司上班希望有更大产出贡献的人.好的管理凝聚力量，产生杠杆作用.不好的管理，分解消耗着团队.祝愿每个人都遇到好的管理，好的团队.。精彩摘录精彩摘录在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。第一阶段：从管理自我到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变；第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理；第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通；第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式，从赢利和长远发展的角度评估计划和方案；第五阶段：从事业部总经理到集团高管，必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。◆领导技能——胜任新职务所需要的新能力。◆时间管理——新的时间分配结构，决定如何工作。◆工作理念——信念和价值观非常重要，让工作聚焦。◆界定和布置工作，包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。◆通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。◆建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。岗位应该以结果来定义，这是领导梯队模型的一个基本原则。目录分析深层次的问题领导梯队模型：既**现在，又着眼未来影响领导梯队建设的四个外部因素总序领导梯队建设：跨越从优秀到卓越的天堑影响领导梯队建设的四个外部因素外部招聘人才与公司需求不匹配至关重要的新兴市场：中国、印度和其他新兴市场工作内容正在改变角色职责尚待清晰发现和培养领导人才面临的困境：新经济、全球化和公司视野未开发的领导潜能领导梯队的各个阶段致力于充实整个领导梯队理解并合理运用领导梯队模型12345导论第一阶段：从管理自我到管理他人第二阶段：从管理他人到管理经理人员第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理第1章概述：领导力发展的六个阶段第五阶段：从事业部总经理到集团高管第六阶段：从集团高管到首席执行官领导梯队模型在小公司的应用领导梯队的各个阶段常见问题一线观察010302040506第1章概述：领导力发展的六个阶段个人贡献者的能力越来越强，期望越来越高疏通梯队战术初任经理的三项重要工作第2章从管理自我到管理他人谁来负责：初任经理的转型一线观察常见问题第2章从管理自我到管理他人初任经理的三项重要工作界定和布置工作提高下属的胜任能力建立人际关系部门总监错位的五种现象部门总监该做什么如何帮助部门总监实现领导力转型常见问题一线观察12345第3章从管理他人到管理经理人员部门总监该做什么选拔和培养有能力的一线经理让一线经理对管理工作负责在各部门配置各种资源有效协调部门工作成为一名成熟的事业部副总经理战略思维：胸怀全局重视你所不知道的识别职能紊乱的信号培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管12345第4章从管理经理人员到管理职能部门一线观察常见问题第4章从管理经理人员到管理职能部门战略思维：胸怀全局职能战略管理整个职能部门转变思维方式管理好错综复杂的问题学会重视所有部门高度透明迎接电子商务的挑战12345第5章从管理职能部门到事业部总经理领导力转型困难的信号自我提升的方法：自学、历练、反省常见问题一线观察第5章从管理职能部门到事业部总经理间接成功管理和培养事业部总经理把业务部门与整个公司联系起来管理新发现的领域警示信号12345第6章从事业部总经理到集团高管培养集团高管：培训、评价和体验一线观察常见问题第6章从事业部总经理到集团高管挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展挑战二：设定公司发展的方向挑战三：培育公司的软实力挑战四：执行到位第7章从集团高管到首席执行官挑战五：管理全球化背景下的公司首席执行官遭遇困境的信号工作理念的重大转变第7章从集团高管到首席执行官培养首席执行官不可越级确保首席执行官获得成功常见问题一线观察第7章从集团高管到首席执行官尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由帮助我们超越现有工作业绩的工具诊断步骤层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的第8章问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力一线观察常见问题第8章问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力诊断步骤个体视角团队视角明确职责的相关讨论界定绩效标准通过绩效标准培养领导者实现全面绩效的策略留住人才和培养人才之间的关系12345第9章业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准一线观察常见问题第9章业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准实现全面绩效的策略策略一：从上司而不是从下属开始策略二：寻找工作理念发生有利转变的证据策略三：以行为学习法作为领导培养的基本手段策略四：立即处理绩效缺口领导梯队模型视角的继任计划将负向潜能转为正向潜能设置清晰的潜能评价标准如何执行继任计划以充实领导梯队第10章继任计划一线观察常见问题第10章继任计划选错人才让表现不佳者留在岗位上太久不善于倾听反馈意见不善于定义工作组织缺陷12345第11章识别领导梯队模型中的潜在缺陷一线观察常见问题第11章识别领导梯队模型中的潜在缺陷集团职能主管广泛且复杂的要求集团职能主管未尽职的标志企业职能主管第12章职能主管的职业发展路径独特的技能要求和工作理念企业职能主管在错误领导层级工作的迹象培养企业职能主管常见问题一线观察12345第12章职能主管的职业发展路径集团职能主管未尽职的标志第一，举止仿如政客第二，过度干涉职能部门经理的工作第三，整天围着集团高管转教练辅导框架清晰、完整和令人信服的反馈适时放手从领导力发展的角度重新定义教练式领导第13章教练辅导一线观察常见问题第13章教练辅导使得人才发展更加简单可行向董