某咨询内部培训手册-团队的智慧

团队的智慧理念与框架工作手册

ALDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy第一部分了解团队概述本部分主要论述何为团队及企业为何需要团队，同时通过案例向读者说明作者观点。LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy技能信任责任感集体工作产品个人的成长业绩成果解决问题技术/功能人际关系相互的少数人个人具体目标共同方法有意义的目的对团队基本要素的集中论述三角形的三个顶点表明了团队所能提供的东西；三条边和中心则表述了使团队能提供这些东西的那种原则的要素LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategyMcKinsey团队的基本要素为数不多的成员互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互承担责任McKinsey团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们所组成的群体。在下面几页将对团队构成的基本要素进行详细讨论并提出相关问题。为了评价所在小组，对问题进行深入思考找出进行改进的实际可行的想法是很值得的。LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy对团队的基本要素的具体描述之一——为数不多的成员是否能够经常并且轻易地举行会议所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通所有成员是否都能开诚布公相互配合做事每个人是否都能了解其他人的作用和技能是否还需要更多的人来实现目标是否有可能，也有必要再分下一级小组数量较多的人群，理论上可以成为一个团队，但实际上很可能再分出一些下级团队，而不是作为一个团队发挥作用。因为若人数较多，则很难达成共识，相互间较难配合以采取有效的行动。需关注的问题LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的技能,它可分为三类技术性或职能性的专家意见解决问题的技能和决策技能人际关系的技能选人发展人应如何在选人和发展人之间取得平衡LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成员资格(职能的/技能的,能解决问题的/决策的,还有人际关系的资格)每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的和目标所要求的水平是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估无论从个人或是集体的角度,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和他人学习和发展技能如果需要,团队是否能引进新的或补充的技能需关注的问题LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy对团队基本要素的具体描述之三——共同目的和业绩目标这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动需关注的问题共同的、有意义的目的能确定基调和志向具体的业绩目标是这个目的整体的一部分两者的结合对业绩是重要的LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并一致接受这种方法及它是否能导致目标成就这种方法能否利用和增强所有成员的技能这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成果进行考核等结果是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法这种方法是否可以随时进行修正和改进对团队的基本要素的具体描述之四——共同的工作方法需关注的问题形成共同工作方法的核心在于，在工作的各个具体方面以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成一股劲的问题上达成一致LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品负起责任你能否并是否根据具体的目标来衡量进步是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大家共同应负的责任有没有“团队只会失败”的感觉对团队的基本要素的具体描述之五——相互承担责任需关注的问题团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺，是从两个方面支持团队的保证：责任和信任相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy案例：北方伯灵顿的联合运输团队背景由于美国对铁路运输业放松管制,导致联合运输的产生,北方伯灵顿公司对此反应缓慢业绩的挑战北方伯灵顿公司进行联合运输业务,但并不认真经营,对联合运输团队的管理非常混乱和缺乏效率结果该公司的排名成为全行业的倒数第一LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy第二部分成为团队群体绩优团队真正的团队潜在团队LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy团队的业绩曲线团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取的基本做法行事时能干到多好，以及它的做法会不会有效业绩影响伪团队潜在团队真正团队绩优团队团队效用工作组LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy或许有重大业绩增量要求或机会成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束以形成共同的工作方法没有建立起共同的责任感有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的、目标和工作方法而彼此负责具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成功给予极大支持团队的能力远远大于个人能力的总和工作组伪团队潜在的团队真正的团队绩优团队没有重大的业绩增量要求成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法，也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、业绩目标或共同的生产产品不同群体的特点LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy工作组和团队的差异强有力的目标明确的领导人个人负责制工作组的目的与更广的组织任务是一致的个人的工作产品通过有效的会议运行通过工作组对他人的间接影响来评定其效率（如企业的财务业绩）讨论决策和代表作用（团队）成员分担领导作用个人负责和相互负责相结合团队自己产生具体的目的集体的工作产品鼓励进行不限人员参加的讨论和积极的解决问题的会议通过评价集体的工作产品直接评定业绩（团队成员）共同讨论，共同决策，也共同做实事工作组团队LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy现在团队已为麦肯锡分布在全球的1/4客户和咨询人员提供了服务过去公司日益全球化，在共享知识和经验及为客户提供最满意方案方面发生困难创建潜在团队成为真正的团队诞生绩优团队由志愿者组成团队讨论、决策和认清任务提出所有的障碍进行讨论探讨工作方法中的不确定问题在工作中学习所需的技能共同克服障碍，体现友爱和支持团队工作超出了共同目的和方法，关心彼此成长和成功掌握所需技能，共同使命感案例：麦肯锡公司的绩优团队利用团队成为知识和经验共享的枢纽LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy如何确定团体在团队业绩曲线上的位置基本要素用以测定群体的种类——工作组或是团队人数不多具有互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互负责主题和认同感热情和能量水平由事件构成的历史个人责任感业绩成果“生命体征”用以确定一支团队在业绩曲线上的位置LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy

确定迫切的重点和方向根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择特别关注最初的见面或行动建立一些明确的行为规则提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标经常用新鲜事物和信息向成员挑战多花时间在一起开拓积极反馈、承认和奖励的能力总结：建立团队业绩的共同方法LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy案例：安然铺设钢管特别工作组特别说明——该公司（McKinsey长达12年的客户）已经因财务问题而破产，但是其团队建设的先进理念依然值得学习确定方向业绩挑战现状安然公司是美国最大的天然气公司，其管道部下属五个公司与经营公司未实现资源上的共享，关系紧张和勾心斗角，必须进行全面改革理想使安然成为“名列第一的天然气大公司”，“在世界范围内创造美好环境、最富创新精神和最值得信赖的清洁能源提供者”价值理念“你的个人佳绩造就安然最佳”、“沟通——事事融洽”选择成员在安然内部大范围挑选人才，以确保人员有所需的技术和职能，同时根据需要请教外部专家提高解决问题的能力最初的见面和团队领导人的行动异地开会，提供轻松的环境和气氛领导人需表现出灵活性和勇于承认错误的态度，允许大家畅所欲言，并不失时机地表明团队今后方向明确的行为规则例如出席会议的规则，“对事不对人”的原则，有助于集中注意力、承担责任和建立信任LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy案例：安然铺设钢管特别工作组用新鲜事物和信息向团队成员挑战新的信息会使潜在的团队重新解释和再度丰富对业绩挑战的理解，从而有助于团队形成一个共同的目的，建立更为明确的目标，改进团队的共同方法多花时间在一起尤其是在团队组建的初期显得更为重要，以至于特别小组的成员发现小组的任务几乎成了他们的第二职业开拓积极反馈、承认和奖励的能力安然公司的高层对于参与者给予奖励。但作为潜在的团队，则必须开发出自己的方法，直到最后，对团队业绩的满足感成了最高的奖赏提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标安然公司下属的经营公司的负责人拒绝放弃对预算的某些控制，却帮助促成“特别小组”。明智的团队认识到注重业绩目标的事件的价值，并利用这些事件LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy团队领导姥者的作用团队领导者使目的目标和方法恰当而有意义干实事为他人创造机会处理好与团队外人们关系包括排除障碍建立责任感和自信心强化综合技能提高技术水平LDC宾L01锁033主1BJ氏(GB椅)-f眼ina催lc殊orp古st矮rat勉egy评价团队叉领导者的呢态度、行蹦为和成果领导者斯是选定阵了团队还是工作疲组的形式团队领导双者是否：A制订所慰有重要右的决策B分派所有朵的任务C评价所次有个人荒的情况D保证工作合主要是在棍个人负责孟的基础上纸进行的吗E除了决策闻、授权和漫安排日程摸外，还做困“实事”荡吗领导者转是否努妈力在团队中保租持行动双和耐心之间的夫恰当平趣衡团队领累导者是泳否：A提倡建惧设性的摸争论和免解决方斩式B利用距乞离和看露法使团芹队的行傻动和方抵向有意详义C经常想朋团队质葬疑，以窄明确它祸的共同引目的、淋目标和蓬方法D用团队的码目的和团具队的一致宾行动激发渣出人们的烟信任感E有时候牺叔牲他或她霜自己的利酱益为他人扶创造机会领导者于是否宣需传团队的目的陕，并拿钱出行动促进和傅共同承湖担团队的责任团队领拘导者是续否：A按照个帅人的或床层级制缩慧的而不乞是团队烂的方式疑思考和居描述其毫任务B能找出并辩采取行动橡消除团队清业绩提高罢的障碍C在团队内键外责备失承误的个人D用“难计以控制惠的”外坡部力量介为理由信姑息业召绩的下塌降LDC竹L01极033事1BJ拌(GB诵)-f厉ina口lc惕orp借st矛rat抚egy第三部分躬开发叹潜力本部分介念绍团队与滨团队业绩坟之间的良潜性循环以店及为了实漠现这样的筝目标而必非须进行的喂变革。管搜理高层对殃团队所起淡的主要作珍用也将详嘉细论述卸。LDCL罩0103个31BJ例(GB)他-fin们alc充orp农stra暗tegy客户员工股东建立在技能基础错上的竞争优缺势来源有干劲的工作人员开放的沟通渠道和知识管毙理有理想军的高层领导明确的、菊以业绩为畜基础的目贷标绩优组董织之业甲绩成果平衡的业系绩成果明确的、喂挑战性的网目标有坚定信误念又专注去于事业的离领导一支精烟力充沛阿的全身拴心投入施提高生衫产率疗和学习蓄的工作骆人员队曾伍建立在跃技能基肃础上的夕竞争优麦势来源开放的睡沟通交知流和知巴识管理支持绩优移组织的六蚀个特点LDCL拢0103块31BJ浴(GB)熟-fin歇alc嚼orp线stra乳tegy业绩观的逃注重和平焦衡——良野性循环提供机会鹿的股东产生价呀值的员工产生公艳司收入的客馋户说明：公司中宾的每个劈燕人均严米格的追器求共同若的业绩列成果，乌即具有畅强烈的爹业绩观苦。同时概也意味声着业绩覆观的平含衡，即姐向其客误户提供舒优越的朝价值，怕这种价马值又会蹄为公司报的所有返者带来础有吸引铲力的营眨业收入殖和为向住客户提讽供优越峡价值服轨务的员害工带来镜个人的神成长机观会和有煎吸引力姓的个人禽收入。倡忽视三绿者中的钞任何一仙个都会密为公司温带来长手期的损泰害。LDCL姓0103龟31BJ烈(GB)弹-fin碎alc央orp办stra痛tegyMot名oro脏la的名联系人顽团队此案例乔说明标蔬志着任壁何群体膏从潜在和团队向色团队进鸽化过程箭中的决午策、行练动和事鼓件为什么废更容易鬼出现在驱业绩观只强的公咐司中。真正团队潜在团队组成团队目的：政从府电子部膝希望同供缩慧应商结成猜更有效的骄合作伙伴及，把物资委供应管理织看作是一灶种把供应区商的贡献屋变为客户脊的满意的礼跨部门过柔程业绩目鼻标：使点内外部微客户随棵时可以芬在他们燃需要以爪最低的季总成本樱得到所谊需物资赞和材料蜓时满足爱其愿望衡量业绩务的五个标叮准：退货淡率、改错拥次数、周转时间腐、推迟送革货和供应判商数量缺陷：宾没有形皆成共同锅的工作闷方法和万相互负霜责的精摸神。由肠于两个输关键管嗽理职务涂的存在尝导致意左见冲突为了弥补挂缺陷制定秧一些原则漫，如当有升人需要帮拌助时，被赶要求的人随必须提供意帮助；实介行同事考迎评制度；夕取消了两苹个关键的旨管理职务共以调整团充队中成员炉的关系LDC丹L01例033温1BJ装(GB漏)-f胃ina妖lc择orp阴st况rat歪egy自上而完下形成公司文化跨部门重飞新设计和整苏合自下而上实现目标和解决报问题公司大维变革大变革的四进行：三旺个维度每种有食前途的浇大变革隔都是沿及着三个迹主要维犯度开始矩变革的最主要的献变革必须居沿着这三谅个维度同论时全面展假开团队必坐须在这石三个维单度上都比起到重蓄大作用业绩的逆提升LDC闸L01聋033西1BJ伙(GB边)-f先ina亮lc呈orp值st付rat栗egy通用电怖气公司缩慧变革范慌例（一泳）1、自上酱而下地设滑定方向/赠形成文化在“快速旗、简捷、颠自信和工跳作筑不分彼此量”的基础倾上建立起若一种悼文化，树企立起一个责明确的由训业绩导向秀的理想，誉使通用电樱气公司能继在它选中好的行业中状名列第一某或第二通过一辰个被称皇为“再翻想一想赛（Wo乓rk-握Out并)”的弦旨在消免灭不必悄要工作己的放慢病节奏的县过程，稳再通过喂一个被脱称为“控最佳实浮践”的搞旨在扩纤大成功喝事例的岛过程，导着重强旺调组织狱的简单扒化用公司的羊人财物力喷和关注来准支持处于营各个层次竖上的人们找，特别是志第一线的蛾人们，给务他们必要趋的解决问顾题的技能绵、决策的他技能和相谎互配合的伟技能LDCL爪0103浊31BJ恐(GB)溉-fin恶alc看orp刑stra参tegy通用电气欲公司变革钳范例（二闲）以通用电专气公司属标下索尔兹帜伯里工厂习为例解释2.自范下而上蔽实现目茎标和解砍决问题3.跨部越门进行重螺新设计和罚整合组织结涝构管理/蒙责任业绩原先现在传统的莲层级制劝共有五夸个管理征层次通过定单垒、规则和彩程序进行稠管理，采屡用命令—更—控制原浓则，注重腔