Email小课堂员工八项基本管理技能

八项基本管理技能【E-mail小课堂】内容包罗万象，旨在知识的传播与分享什么是管理管理是指同别人一起，或通过别人使工作完成得既有效率又有效果的过程。——斯蒂芬·罗宾斯八项基本管理技能计划行动与检查授权指导拟定绩效期望传达绩效期望有效沟通培训员工第一单元 计划学习重点不愿制定计划的原因制定计划的好处计划的七个因素及其实施案例分析（一）S经理自认为是一个天生的好领导，所以从来不用做计划。他觉得只要任务都完成了，成绩就可以证明一切。他确实都完成了工作，可是从来不计代价。他要求手下的人必须努力工作，否则就离开他的部门。他从来不在意员工士气，只要员工做他交待的事就行了。S经理认为这些事他自己就可以搞定，只要他是赢家所有人就会为他工作。他的工作本身就是计划，所以从来用不着计划。结果S经理的部门出现了混乱的局面，而且越来越严重。于是S经理的上级决定将他调出这个部门。到最后S经理还是不能理解，事情为什么会变成这样？案例分析（二）A经理又度过状态不佳的一天，他现在的时间似乎永远不够用，手上有9个甚至10个项目需要跟进，还要监督员工，所有的时间几乎全部占满了，他觉得现在很多情况已经完全超出了控制。每天总是被迫处理发生的一切事情，工作没有一点主动性。而6个月之前他做部门主管的时候，一切都还很顺利。自从他得到提升后，A经理越来越感到这份工作带给他的压力越来越大。部门内的员工相继提出调职，他也无力挽留，部门的工作效率也明显下降，对于他的领导T总经理给出的提前制定工作计划的建议，认为是在浪费时间。他觉得这跟做不做计划没关系，主要是工作出现了问题。为什么不愿意制定计划？1、计划过程过于复杂2、计划缺乏灵活性3、制订计划浪费时间和精力………你是如何制定计划的？制定计划的好处明确目标安排和协调人事资源更充分地利用资源增强团队的工作效能加强对任务的控制制定计划的七个因素目标时间地点人选程序标准传达——要达到什么样的预期结果？——何时开时？何时完成？——在哪里工作？——谁是完成任务的最佳人选？——怎样完成工作？——怎样衡量结果？——怎样向有关人员说明计划？计划的完整周期：PDCA计划 Plan行动 Do检查 Check处理 ActAct PlanCheckDo管理者坦言计划工作是一个过程，这一过程始于目标，对实现这些目标的战略，策略和详细规划加以定义。这一过程建立起执行决策的组织，并包括对业绩的检查和反馈，以便引入一个新的计划周期。

——乔治·斯坦纳第二单元 行动和检查学习重点如何避免时间浪费将计划付诸行动的步骤检查工作的基本技巧缺失的一环：从目标到结果当公司没有兑现自己承诺的时候，人们通常会把责任都归咎于CEO的战略错误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。

——作者 拉里·博西迪时间管理MINI问卷总结你的时间控制13-16“Yes”救命！你在时间管理上需改进9-12“Yes”当心！你需要重新审视你的时间行动指南5-8“Yes”可以！方向正确，但需要提高冲劲0-4“Yes”恭喜！坚持并保留你的方法案例讨论一、“救火”是不是一个有效的管理方法？如何避免频繁地“救火”二、A经理错在哪儿了？完成任务的行动步骤制定任务清单将行动分类确定每一项任务的优先顺序每天更新优先行动顺序确定行动制优先顺序确的因素重要性搬：重要腿与不重嫩要对实现史目标的已贡献大轧小？紧急性：终紧急与非艳紧急事情的紧糕迫程度如臭何？管理者的仙时间管理爸原则如何最有五效率的利障用时间时间管票理象限下图不紧急重要、不紧急的多投资在M2重要、紧急的尽量避免扩大M1不重要、不紧急的尽量避免M4不重要、紧急的尽量减少M3紧急重要不重要时间管理遵象限图：卡事务分类紧急不紧急重要Ⅰ危机急迫的问题Ⅱ防患未然改进产能建立人际关系发掘新机会规划、休闲不重要Ⅲ不速之客某些电话某些信件与报告某些会议必要而不重要的问题受欢迎的活动Ⅳ繁琐的工作某些信件某些电话浪费时间之事有趣的活动互动：拼六图游戏计划员操作员观察员我们从波中学到量了什么阿？检查工作网的技巧标准原则以标准互作为检依查工作傻的依据及时原圣则安排工敢作以后们，需要裤及时检齐查反馈原则把检查惜和评估带的结果寸反馈给农员工调整原饺则检查的端目的是威控制工朋作和矫辫正工作摘中的偏衰离第三单元泰授权学习重点授权的贼必要性授权的示好处如何进行性授权如何控制茧授权的风设险学习目的对什么素事授权对什么割人授权用什么方工法进行授苗权亨利·福特：溪对与错1908年：改变与世界的福奖特亨利·福特：辽对与错福特公司的市场占有率亨利·福特：裕对与错如果一轮个人为捆你做事,别让他太园安逸而忪撑懈下来，老或让他自门以为很有或安全感。辨要常让他咽无法预料乞你的反应毁，使你的轿手下始终耕保持焦虑炸不安的心它态。——亨利·福特管理者坦皮言在我从事敬管理工作用的早期，然曾经得到授一个教训鲁是：“不骨要想一个么人独撑大献局，要仔顿细挑选人脊才，雇用呆人才，然族后授权给员他们去负现责料理，指让他们独躺立作业，蜘并为自己甚的行动表筑现负责。带”我发现课帮助我的最部属成功袖，便是帮今助整个公杀司成功，小当然更是绪我自己个骨人的最大呢成就。——美国贝晨尔公司惠前总裁遇查理·波西讨蜘论对什么人皆都可以授于权吗？授权的秩必要性宏观方累面：组逝织的规夜模微观方敬面时间精力专业性现场性授权的好风处对领导书：有效利用柴时间和精眯力，提高占团队效能蛇和领导力对员工：提高解伤决问题抽和决策洪能力，撑更多的急职业发御展空间对组织踏：最佳利究用人力膛资源，辨提高组旺织的绩恰效领导不授利权的原因缺乏信任缺乏自任信领导者润自己可误以更快富更好地疮完成任乒务不愿意冒耐授权的风雹险没有合康适的人形选权力欲不知道厅怎样授练权如何进行定授权确定对什轿么事进行轿授权确定对什姐么人进行请授权解释授智权项目确定授湖权的程塞度被授权极人列计盲划确定控制丽的方法授权之荣后的控芒制什么样的聪任务可以介授权员工易上手的任务领导者很熟悉的任务目标较为明确的任务什么样懂的任务鸭不宜授益权时间紧迫的任务没有人选的任务风险太大的任务对什么都人进行孟授权选人风险:用人标龟准:核心标准:授权的不情同程度斩而不终奏Act莫ony归our娱own先斩后奏Act呼an产di拔nfo凉rm先奏后斩Rec节omm挖end问斩Ask使what叠to顾do听旨Wai繁tu拖nti夫lt诱old授权的造八大原犬则权力要刚与职责新相符合——下级有技责无权授权要效考虑实个际——自己做芒不好的从工作交忽给下级授权要有母层次——当着下级才的手下批生评手下授权要址给予适凯当协助——放任自流授权要注帝意节奏——授权速度棍太快授权要避洞免逆授权——不放心属打下的工作授权不裕等于弃滥权——授权中吼的控制庆不当授权不是伞授责——把责任太交给下研属授权不亿是授责经营者无逼论在什么刷场合都要届意识到由符自己负最碗重的责任匹，有了这滥样的思路妙，当把工牛作交给他词们做以后姿，应当是煤经常惦记醋着工作的抵进展情况氧，有了问洲题，就应犁给他提出惕适当的意把见，指示移他如何做咏；当然，柏既然把工膊作交给他冻人做了，岂就不应过袄多插嘴。宁但是如果伤工作要出蛋轨了，那邪就应该明薪确地提醒率他。——松下幸之迁助授权的宽风险与绩控制道德风险能力风险过渡授右权风险经营风险授权的章要决问题不是裂要不要授脑权，问题井是如何在秀正确的事或情上对正惜确的人进解行正确的榆授权。第四单谈元 指棚导学习重点员工不标接受指乌导的原口因给予指导尚的4C原则四种指圣导的方欧式给予指挺导的六耻个步骤学习目的掌握指浪导的4C原则运用给诱予指导压的六个涛步骤对漏员工进贿行有效原的指导为什么有游些员工不棚愿意接受坏指导?与个人利倚益不一致没有理籍解领导选者的指事导怀疑领钓导的判孕断力指导的4C原则清楚(Cle侮ar)明确(Con父cise婚)完整(Com耻plet隙e)慎重思考(Con蛛side偏rate晶)如何指导而员工有效腥管理时间为员工树颠立有效管葡理时间的扭榜样;确定工作寻任务的截云止日期;确保你棒的员工致设定了跨任务的炮优先顺粉序;指出员青工浪费渣时间的碧行为;让每个答员工检耍查他当垃前的时趁间管理微情况;适当授权,不要让每柄个人都来侄找你做最绿后决定;尽量很少锹开会并保尿证会议的屋效率;表扬那兼些有效出进行时指间管理扛的员工;向员工疾们征求板关于时兔间管理液的好建级议。给予指导滩的六个步谢骤思考如何专给予指导进行指导取得反馈随时为楚员工