大型房地产企业运营体系建设报告图表丰富

国瑞地产运营体系建设2023/4/29逻辑框架D组织结构E绩效激励A战略定位C管控模式B组织发展阶段F流程体系管控模式指从公司战略出发的组织结构与管理控制系统设计，旨在提高组织效能。管控模式的有计划的变革，被称为组织发展。管控模式定义B组织效能组织发展A

组织结构设计B

管理控制系统公司战略结构设计部门职责岗位职责授权体系目标设立计划预算绩效考核实施激励企业管控模式框架目录第二部分组织结构设计第四部分绩效管理第一部分管控模式选择第三部分流程体系框架Notes:第四部分在此仅概述，另安排详细的专题汇报。房地产企业战略定位四要素战略定位区域布局价值链环节选择产品或业态组合目标客户群1管控模式选择国瑞地产战略定位：中国城市地产综合运营商战略定位聚焦重点一二线核心城市及周边区域（1）土地开发（2）住宅开发（3）商业运营多种类型高品质住宅+持有型商业中产阶级及富裕阶层1管控模式选择处于战略布局阶段，组织由第一阶段向第二阶段发展，总部是运营控制型总部，比较集权；地区公司目前是职能制，逐渐向战略控制型转变Stage1Stage2Stage3Stage4运营控制型运营+战略控制型战略控制型战略控制型总部定位地区公司结构区域与项目布局集分权程度比较集权项目经营比较放权HR、财务集权项目经营充分放权HR、财务集权HR、财务适当放权中小项目投资、项目经营调度放权职能制强矩阵（加强项目运营管理线）出现营运副总、项目经理（兼职→专职）职能内出现支持模块强矩阵（加强项目运营管理线）片区管理，项目经理成为片区项目总职能内支持性模块成型，部门形成小矩阵强矩阵（加强项目运营管理线）设片区/城市/特殊产品事业部和总经理职能支持模块强大成立全国性商业公司多个城市同城1-3个项目多个城市同城4-8个项目多个城市同城8-12个项目同片区2-3个项目多个城市，形成集群同城项目＞12个大城市同片区、或邻近中等城市＞4个1管控模式选择Notes:按PMBOK2004定义，强矩阵的特征是出现专职的、对项目经营成败负责的项目经理。附：地产公司组织结构类型

主要存在职能制、平衡矩阵、强矩阵三种模式，弱矩阵较少被采用。总经理FNF1F11Fn1Fn2F12职能制F2F21F22………平衡矩阵总经理FNF1F11/P1Fn1Fn2F12F2F21F22/P2………Notes:（1）兰色线条与边框表示职能，红色线条与边框表示项目；（2）平衡矩阵下，项目职能经理兼任项目负责人（如龙湖2007年），负责牵头协调，实践中职能负责人兼任项目负责人的情况也很常见（如万科、中海）；（3）强矩阵下，存在专职的项目负责人，可能还存在项目经理的项目经理，即营运副总。强矩阵的“强”不能理解为“项目经理强，而职能弱化”。强矩阵总经理FNF1F11Fn1Fn2F12F2F21F22………P1P2P1管控模式选择项目内部收益率（IRR）与销售净利润率年度结算利润销售额（回款额、签约额）资金计划偏差率客户满意度进度：关键节点达成率质量：业主一次收房率项目特殊使命项目团队的目标项目团队对职能部门响应项目资源、技术支持需求的速度、质量的满意度专业人才的培养专业知识积累与能力提升分担所有项目与本职能领域有关的关键目标职能核心职责职能部门的目标强矩阵结构下，项目团队的目标是项目成败；职能部门的目标是建设专业高地，提升竞争力，快速、高质量响应项目需求。1管控模式选择国瑞地产区域公司组织结构在单项目运作的区域公司如沈阳公司，采用职能式组织架构，随着项目的增加，逐渐发展成为强矩阵式组织架构在有3个以上项目运作的区域公司如海南公司，目前采用平衡矩阵式组织架构，大英山项目可设专职项目经理，逐渐发展成为强矩阵式组织架构。目录第二部分组织结构设计第四部分绩效管理第一部分管控模式选择第三部分流程体系框架国瑞地产的组织结构设计遵从专业化、扁平化的原则，以提高组织效能。2.1组织结构设计的原则组织效能1专业化2扁平化2.2垂直汇报长度与横向管理宽度2.1总部与地区公司架构的层级职能部门设置细分专业化体现在，总部设置了8个中心，3大事业部。以强调专业深度和高度，符合当前国瑞运营控制型定位，但中心内不过度细分岗位。企业总部定位07年销售额进入城市数量总部职能部门数量国瑞运营控制型--8个11个万科战略控制型523亿元23个14个中海战略控制型223亿港元19个（不包括港澳）10个鹏润运营控制型5个12个龙湖战略控制型95亿元5个5个2.1组织结构设计的原则扁平化首先体现在，国瑞采取总部——地区公司两级架构，而不是三级架构。集团总部地区公司集团总部区域公司城市公司两级架构三级架构代表性企业：龙湖、华润置地代表性企业：万科、中海、金地2.1组织结构设计的原则扁平化还体现在，不管在总部还是地区公司，垂直汇报线最长只有4个人，而集团董事长、地区公司总经理管理宽度一般在8人以上。集团董事长副总经理中心总监中心员工集团总部汇报线地区公司汇报线地区总经理副总经理部门经理部门员工2.1组织结构设计的原则Notes:（1）原则上不出现副总经理——中心总监、地区副总——部门经理之间的一对一汇报，增加管理宽度，解决这种问题的方式之一是副总经理兼中心总监、地区副总兼部门经理；（2）总部中心、地区公司部门将来规模扩大后，可能出现专业小组，如设计研究所景观装饰组，组长主要是专业支持角色，不是管理角色，可以不出现在汇报线、审批流中。总部与地区公司垂直汇报线整合图集团董事长F11F61F62F12F21F22F51F52F31F32F41F42F6F1F2F5F3F4F11F61F62F12F21F22F51F52F31F32F41F42DGM1DGM2F6F1F2F5F3F4VP1VP2GM高管管理层中层与基层总部地区公司Notes:VP指副总经理，DGM指副总经理。2.1组织结构设计的原则集团现阶段的组织机构图如下：2.2总部与地区的组织机构总裁副总经理专业决策委员会（投资、薪酬……）财务管理中心法务审稽中心总工办商业地产事业部物业管理公司地产开发事业部设计研究所运营管理中心资本运营事业部成本管理中心人力资源中心总裁办副总经理副总经理副总经理副总经理沈阳公司海口公司万宁公司重庆公司集团总部地区公司决策执行委员会石家庄公司汕头公司北京公司郑州公司永清公司副总经理地区公司财务、HR、成本负责人拟由总部下派，向总部与地区公司总经理双向汇报，以强化该领域政策的一致性2.2总部与地区的组织机构总裁副总经理专业决策委员会（投资、薪酬……）财务管理中心人力资源中心成本管理中心商业运营事业部物业管理公司地产开发事业部设计研究所运营管理中心资本运营事业部总工办法务审稽中心总裁办副总经理副总经理副总经理集团总部地区公司决策执行委员会副总经理财务资金部成本控制部综合管理部营销策划部设计部招标采购部项目管理部xx项目部xx项目部副总副总总工地产集团地区副总经理国瑞地产决策管理机构国瑞地产决策执行委员会为公司最高决策权力机构国瑞地产专项决策委员会为国瑞地产决策执行委员会下设业务管理机构目的：降低经营风险提高管理效率决策执行委员会职责：对集团开发项目管理过程中存在的重大管理事项进行决策范围：1公司开发项目、投资项目决策2项目开发总体计划（经济指标、时间节点）批准

3集团年度经营计划、区域公司年度经营计划批准

4重大融资方案批准

5总部总监以上、区域公司副总以上人员人事任免

6公司现行制度、流程修订

7运营管理中心认为有必要提交决策执行委员会决策的事宜成员：常务委员：董事长、公司总经理、副总经理、公司运营总监、相关项目区域公司总经理（常务委员必须列席会议）专业委员：人力资源总监、资本运营总监、总工、设计所所长、成本总监、区域公司主管副总或总监（专业委员视决策内容参加会议）会议组织机构：运营管理中心专业决灶策委员累会（招招标采购袭、设计绘管理、偿薪酬绩轨效、营霜销策划围）职责：运针对项尖目开发棚过程中絮某专业嫩工作议扩题进行毫决策范围：1产品定显位，营鼻销计划裕批准2项目概念倾性方案设枕计、总平蓬方案、单围体户型方乞案设计确倘认3项目合约涂规划批准4项目重葵大招标搭采购事肿项（权隆责体系边规定范慕围内）5集团范恶围内薪城酬体系涂制订，热薪酬计变划调整6集团范围桨绩效考评成员：1招标采购碗委员会（英集团招标另领导小组茎）：董事滚长，集团爆分管成本帝副总，成文本总监馅，运营补总监，快区域公阴司总经尖理，法病务总监臂，其他窝必要成员（毅成本管恋理中心盖为相关父会议组像织机构椒）2设计管理绵委员会：俊董事长有，集团分孟管地产事谊业部副总畅，设计所闪长，设计幻玉总监，总工碍程师，区赶域公司总乡丰经理，成殖本总监，免运营总监战，其他必肯要成员（迁设计所为硬相关会议组龄织机构）3薪酬绩效谨管理委员墙会：董事组长，集团嗓分管人力短副总，集桌团分管运翼营副总，捎人力总监翅，运营辱总监，喇其他必塑要人员巾（动人力资捷源中心荡为相关马会议组泻织机构稻）4营销管理商委员会：且董事长，售集团分管淋营销副总迹，运营总直监，设计葡所长，总礼工程师，阵其他必要滤人员（呆地产发阶展中心台为相关羞会议组剂织机构头）会议制联度会议分遣为办公想会、运蠢营会、面专项会假议三类总裁办公律会总裁办半公会为谁集团总痛监以上跨经理人递员交流勉情况、者研究工督作、议麻定事项俱的工作贝会议。总裁办公尿会出席人张员为公司讲董事长，勉副总经理熊，总工程昂师，设计疗所长，各疫中心总监逮以上人员送，总裁办茂秘书，如万有必要可随邀请其他点人员列席原则上总摊裁办公会坟每周一上房诚午10点在总笨部三楼渡会议室攻召开，陪会议主注持人为访董事长属，董事县长如有刺事可委午托分管屡运营副植总经理塔主持召华开上述会缴议人员库如无法诸出席会侦议，应各提前向手总裁办岛主任请搁假总裁办负侦责进行会泼议记录，催会议记录疼应完整、罗真实，记厌录应包括日会议时间任、地点、批出席人员泛、列席人感员、审议凭事项、决案策意见、雄情况通报弹要点等。糖会议记录著由总裁办么保管，并炸定期整理蔑存档。总裁办晃公会的幻玉会务工更作由总讯裁办公粘室负责客。总裁子办公会抗议议程膊及出席甩范围经芽董事长柱审定后猾，一般咏应于会垫议前一屋个工作劫日通知垂会议出嫂席者。各部门需悼提交总裁塌办公会议滔讨论的议处题，一般裳应于会议揪前3个工作日着向总裁办分公室申报萍，由总裁饥办公室请耽示董事长进后予以安悉排。重要至议题的讨饼论材料须厌提前3个工作矛日送达梢出席会磨议人员栗阅知。会议制度2运营会运营会压议为总独部与区昼域公司顷就各项唯目开发抬工作进纪行交流兄和沟通摔，并对井项目运因营情况去进行分灶析和决闸策的工菊作会议运营会效议的参构会成员痕为分管熄运营工抖作副总跌、运营表总监、将总工程获师、设倦计所长赖、成本久总监、爬区域公骡司总经奖理，其趟他有必恭要列席膀成员运营会屡议分为楼周例会餐、月度网运营会唯、半年勿总结会正、年度加总结会洞。周例隔会召开阵时间原毯则上为葡每周五置举行（挑各区域起公司根蔽据自身躲情况调锐整），赚月度运存营会每呈月6日前举再行一次峰。运营会失议的主谁持人为洒分管运表营工作被副总，蹄如分管四运营工启作副总蚀有事可丈委托运塞营总监次主持会携议会议上巧述会议受人员如绕无法出菌席会议耳，应提沿前向运滋营管理笋中心请鸭假运营管乒理中心屿负责进堡行会议报记录，茶会议记揭录应完掘整、真似实，记饮录应包届括会议驶时间、燥地点、辰出席人泉员、列缩慧席人员上、审议美事项、宗决策意呢见、情障况通报椅要点等忌。会议乎记录由作运营管血理中心抹保管并央上传公缝司内部才网站，母并定期矩整理存券档。运营会对会务工海作由运甩营管理剪中心负呆责。会琴议议程疾及出席师范围经桐分管副苦总审定趟后，一依般应于渴会议前盼一个工棋作日通初知会议馋出席者治。各部门棒需提交册运营会柔讨论的形议题，澡一般应镰于会议正前3个工作投日向运鸽营管理犁中心申鸭报，由线运营管冈理中心吹请示分标管副总木后予以纽奉安排。倡重要议储题的讨辟论材料其须提前3个工作起日送达哀出席会客议人员兰阅知。会议制湿度3专项会议专项会闪议为针冠对某项居专业工壁作进行车讨论或筝决策的堵工作会骨议。如保决策执先行委员活会会议枝、招标肯采购委浆员会工跑作会议爪，设计屡管理工肯作会议化等。各专项般会议参碍会成员励由会议驱发起部置门确定啦并负责剩通知。专项会议熟为不定期损会议。专项会盟议的主滴持人为盘会议发妥起部门申分管领悉导或由幼其指定双的人员垃。会议上愉述会议槐人员如抚无法出括席会议山，应提盲前向会箱议发起侮部门请纵假会议发控起部门唤负责进弄行会议建记录，巡寿会议记唯录应完降整、真况实，记阶录应包发括会议涂时间、明地点、纤出席人撞员、列框席人员撞、审议税事项、饭决策意肠见、情疮况通报此要点等剧。会议脂记录由兵会议发们起部门习编写并慌定期整邻理存档壳。专项会质议会务弱工作由控会议发裤起部门泊负责。守会议议倒程及出查席范围痕经分管陈领导审立定后，春一般应束于会议衣前一个秀工作日储通知会院议出席咸者。如需在专饶项会议上甩进行讨论巾的议题，笑一般应于构会议前3个工作柄日送达蜘出席会扩议人员第阅知。总部11伪大中心可匪简单分为絮管理控制凳类和业务良开发类，唯其各自核汇心职责如虽下：职能中心核心职责业务开发类地产开发事业部1新项目拓展，2土地前期手续办理，3项目定位策划，4营销管理（价格策略，销售计划与营销费用预算审核），商业地产事业部1商业地产项目策划及定位，2商业地产招商及销售，3商业地产运营管理资本运营事业部1投融资管理，2资本运作（收购与兼并/股权/债权）管理控制类设计研究所（设计研发中心）地产项目全过程设计管理，产品研发（产品类型分析、立面及户型研发）人力资源中心1.人力资源管理;2.培训;3.绩效考核，4企业文化建设运营管理中心1、战略规划；2、项目计划运营管理;3经营分析与考核；4、制度及流程优化5信息化管理法务审稽中心1、集团法律事务，2工商注册办理3合同规范管理，4财务审计，5专项审计，6制度流程稽核7经营计划稽核财务管理中心1、银行融资与资金管理；2、财务会计核算；3、管理会计（预算管理、项目经营分析）；4、税务筹划总裁办公室1、集团行政办公管理，2后勤保障，3品牌管理与公共关系；4、客户关系管理5档案管理成本管理中心1、目标成本控制与动态跟踪；2、合约规划管控；3、集团合同范本、成本基准建立；4、统一招投标流程并组织实施地区公司的重大招投标；5、组织集中采购、战略采购；6、供应商与部品资源整合重要招投标组织及大额付款控制总工室（工程管理中心）1、项目工程计划管控；2、建立集团工程技术标准，提升产品品质；3、对地区公司进行工程巡检与技术支持2.2总部与偶地区的凶组织机贤构商业地飞产运营暂拟按事魄业部模草式管理贫，主要移负责大胳型单体火或综合川体商业哨的运营酱，大型怀社区集灭中商业洲的主力瞎店招商拒及运营性管理，尽纯社区逢商业的迎经营管仙理由区虚域公司然负责2.4商业运营等事业部组货建策划、哪设计、米运营与册建设分典离，策比划、设截计及运江营由商担业地产须事业部公负责，建设由区吧域公司负晶责。商业地纳产事业抬部负责努主力店铜招商及穿管理，卵其他归递区域公坛司负责丙，策略：堡直接出状售或先纠租后售烦。全过程文的策划馒、设计婆、建设格、销售达或经营倦由区域签公司负虫责，策略：直央接出售或搅先租后售保。大型单体杠或综合体待商业大型社劫区集中硬商业纯社区凝商业不同类别粒商业的管迷控模式如则下，总体揉切分原则孔是持有物脚业由商业祥地产事业厕部负责，栋销售物业艘由总部营登销中心与种地区营销妈部负责大型单体苍或综合体纸商业定义：指购物杆中心、惰酒店、秒写字楼形、专业伐市场，位如北京陪国瑞城棒、沈阳叉国瑞汽升配城；总体策准略：持有。若贱需散售或乡丰整售，具网体操作方义式待定。运营与革建设分盛离：前期定炎位与招受商策划还由商业地产丧事业部负责，叮出租沃、后期盈运营由商业地产趴事业部牵头引差进或成尿立招商芽团队、方运营团姑队，建军设由地看区公司懂负责；大型社区硬集中商业末**定义：指集中布垦置于40万M2建面以上啄的大型社仆区中心，蒙规模1万M2以上，存荒在主力店没甚至次主其力店的商栋业群。总体策略楼：除主力店饭以外，（1）直接销售灶；或（2）先招商妄养铺，后柱带租约销罢售管控方式辟：项目可层研、发唉展策划施阶段，塞总部地产发展扰事业部主导、商业地默产事业尝部、地区公拔司参与，阿完成商业识定位；招商策御划与租题金体系兆、商铺绝租约协队议范本微、价格稻体系（晨出售部伏分）需钳上报总桑部地产发宾展事业亏部走审批流驴程，批复耽后，地区预公司营销群部负责实畅施招商或晒直接出售夹；主力店屯招商由商业地交产事业结部执行纯社区顷商业总体策训略：（1）直接销售裹；或（2）先招商号养铺，后惧带租约销镇售管控方式亏：项目可蛙研、发尺展策划圆阶段，喜总部地产发展湿事业部主导、地要区公司参城与，完成受社区商业武定位；招商策宿划与租退金体系置、商铺自租约协南议范本王、价格纹体系需音上报总份部地产发展蝴事业部走审批流寺程，批复锁后，地区造公司营销绘部负责实滥施招商养滨铺或直接浴出售2.4商业运营套事业部组狭建物业管堵理管控船模式从赛矩阵式哭结构调俭整为集燃团物业电公司模花式地区总经理集团董事长商业地产事业部地区物业公司地区总岔经理集团董盒事长集团物业馒公司地区物射业分公杆司甲乙方A矩阵式结胀构模式B集团物搞业公司码模式双向汇支报要点解说哀：1、目前适倚合采用大急物业公司交模式，一哀是集中专赠业资源提悉高服务品膊质；二是鹿建立集团础物业公司堡有利于迅牢速提高资睛质和建立抽品牌；2、集团物写业公司负恐责人对集违团物业服浪务满意度倚负责，而悼在矩阵结高构模式下倚，地区总烛经理对此工关注非常差弱；3、当在药一个地哭区项目糠达到5-6个，地区宜物业团队祝也比较成脸熟后，总督部的物业疫管理职能词可以弱化壁，采取矩蔬阵式结构如。2.5物业管理辈中心目录第二部各分纯组织妄结构设宁计第四部分绩效管互理第一部分管控模慰式选择第三部分流程体系蜂框架Not割es:第四部分柴在此仅概祸述，另安浑排详细的明专题汇报欲。流程体系参建设步骤平，目前国著瑞公司正贪处在步骤岁2－3发垫展阶段，闷也有一部吸分可使用须的流程管摊理文件，首但尚未形轿成完整体居系5.1流程体挺系框架明确管波控模式编写《组织管理有手册》建立《总部-地区授储权表》编写《中心管理员制度》拆解细怨化为程突序、作始业指引流程体系济建成1234建成后榜的国瑞肢地产I鹊SO9图000址文件体尾系框架巷如下质量手改册P程序文胡件WI作业指引QR表格SC合同范本TS技术标独准RL规章制漆度JD岗位说明米书组织管农理手册授权体六系Note此s:（1）组织眨管理手猛册与授熄权体系孕不包含门在质量体手册内赢，便于趁灵活调将整；（2）P指Pro惩ces禽s（流程余）；（3）WI指Work貌Ins徒truc雕tion辛s；（4）QR是Qual弓ity墓Reco肠rds（质量记祸录）的简界写，程序接文件和作尤业指引都资会带有附壶表；（5）JD是Job哲De第scr电ipt变ion句s（岗位说培明书）的咸简写，JD是一种特绕殊的工作显指引，这削里单独编携码；（6）SC是Sam怖ple事Co咏ntr雄act茂s的简写；淘（7）TS是Tech蜘nica法lSt扔anda叹rds的简写；烤（8）RL是规章赤制度（Regu返lati驶ons）的简君写，也局可叫“凭规范”冬，如员摸工行为训规范；农（9）英文简迈写是文件铸编码需要感。5.1流程体蜘系框架程序文底件（流烫程）、蹄作业指嘱引、规公章制度盯的区别文件类套别程序文屠件核心特征涉及多个简部门，角稠色分为Owne荷r、参与框者；流程有明牺确的目标另或成果；涉及上下嫁游多个输亩入、输出威条件。举例《发展策划盾管理程序》，Owne伐r是运营管头理中心，重其他多个刮部门参与袭，成果是帆发展策划战报告及各魔子成果。作业指引惨（细分三斗类）A针对某跌个或某困类工作流包的；B针对某个遮工具的运吊用；C针对某个溪或某类岗慕位的工作排。A铜《项目报厉批报建核工作指粱引》B寸《产品配置震标准指引》C《岗位说明忆书》、《前期销模售配合盛工作指否引》（物业公恒司）规章制降度针对全公暂司或某类筋特定人群单的工作、饰行为的规声范大部分津的财务毁、人力抹资源、椒行政管绘理制度堤，如《员工行食为规范》、《考勤管理澡制度》Note围s:工作包指Wor扰kin浊gP叼ack驰age，指工作许分解结构值（WBS）最底层方的工作，墓其完成以丑可验证的奥交付物为压标志。流程体肉系框架乔目录总体开发触流程与阶快段性成果投资分析判流程框架项目发堂展策划积流程框虑架运营管截理流程杆框架营销管归理流程童框架规划设裙计流程筛框架012345成本管理鸽流程框架招标采购锻流程框架工程管安理流程述框架交房管理屯流程框架商业运营充流程框架物业管理棍流程框架67891011目录总体开额发流程倡与阶段遮性成果投资分呼析流程薄框架项目发展宽策划流程啦框架运营管理该流程框架营销管理似流程框架规划设计国流程框架012345成本管耕理流程籍框架招标采啊购流程沃框架工程管抱理流程吴框架678交房管理偶流程框架商业运营铜流程框架物业管砍理流程尘框架91011国瑞房庙地产开戏发总体颂流程图投资分析1方案设计施工图设姑计3竣工交龄房后期运洞营施工与营兰销发展策划24657投资发展项目管理营销策衰划规划设计成本控芹制招标采炒购工程管理商业运饿营物业管漠理报批报建项目建患议书总体计划脱（执行版倍）可行性研究项目发展策划方案设绑计目标成胶本（方劲案版）合约规划况（方案版硬）招商策划招商执钢行前期介入前期介入商业运营物业管棵理竣工结墓算项目后评估营销策达划价格策惕略销售准骗备开盘执奴行动态成本泡回顾付款/变更/签证控眉制竣工验收堂备案物业验氏收接管商业验活收接管交房准扔备交房预验收与承整改扩初、施瓣工图设计目标成本歼（执行版战）合约规霉划（执题行版）前期介冒入前期介入现场管理预售证产权证开工证招投标施工管理桩基提潜前开工枯审批方案审骂查批复用地规划悠许可证工程管省理策划国土使用展权证选址意咳见书工程规划球许可证设计变条更业主开殊放日商业交付投诉处理阶段职能现场开供放Clu镰b运营*兰色指酬集团主导男，地区参忠与*橙色指绑地区主导女，集团重崖点控制项目关召键阶段仇性成果捉框架图（20角080恳905轿版）投资分剪析1方案设担计施工图哭设计3竣工交房后期运然营施工与攀营销发展策划24657投资发祸展项目管理营销策氧划规划设计成本控膏制招标采购工程管理商业运营物业管理总体计划享（执行版没）方案设计物成果目标成柳本（方谣案版）合约规程划（方净案版）招商策上划报告营销策浪划报告推盘计划必与价格策病略合同交梅房标准交房方踩案扩初、施告工图设计览成果目标成本潜（执行版牛）合约规漆划（执话行版）总包筛选扎评估报告工程管理林策划报告商业移交坦方案阶段职能可行性研努究报告附峡经济分析业表项目发展乏策划报告总体计划情（可研版蜜）初步市施场定位规划草羞案目标成伪本（可塑研版）初步商业皂定位市场定位概念设计架成果商业定累位总体计能划（策抗划版）风险登记肿表经济分析馆（策划版妙）方案设计母任务书景观方须案设计亏任务书项目后诵评估报漏告物业管理伶方案租金体系猴与激励方凝案经济分析省（方案版烦）经济分淘析（营宴销版）扩初、施携工图设计首任务书竣工结算终报告目标成本修（策划版液）精装房设锯计任务书景观方案嘉设计成果经济分析泡（施工版秧）产品配恼置标准（施工攻版）产品配重置标准产品配置抖标准（方案远版）*总计30个阶段婆性成果烤（汇总丘性成果砍，如可病研、发絮展策划夕、后评变估报告万仅算1个）售楼处饶、样板杨间、样偷板区选舞址、定凉位与开豆放计划什么是阶辉段性成果艘？为什么依要管理它议？怎样管粪理？什么是阶芹段性成果胀？为什么确要管理匙？阶段性成漫果的质量阵，特别是蛮前期的阶魄段性成果使，对项目丈成败影响袭至关重大阶段性袍成果被下确认合肉格之前坡匆忙开嫁展下一载阶段工亩作，风田险很大婚，往往纷导致返然工阶段性成洲果凝聚了贼团队的智很慧，是高价度智力密赚集的成果抗，应作为绢组织的知雅识被积累去与共享怎样管期理？阶段性飞成果提弄交时间臣列入项渗目总体继计划进乔行跟踪尝；制定成果溪的深度标尊准，阶段届性成果在豪完整性、时准确性方毫面必须达路标；通过组织甘正式的评池审，严格址控制成果默质量不合格固成果须持修订后发重新提仇交，原请则上不半达标不阶能进入书下一个转阶段；在风险继可控的笑特殊情撤况下，舍经评审臭小组认挤可，可顿进入下程个阶段月，同时贵对成果丑进行补沫充修订央。项目生命拼周期的每放个阶段产欢出的交付划物（deli裤vera掠bles），子阶维段的交付蚁物，可称吃“子成果旷”；交付物体检现为书面债或电子格愧式的文件由、图纸；公司正式衰评审合格斜后，该阶覆段才可正警式结束（社也叫关门冒），项目贺进入下一仔个阶段。0总体开捧发流程令与阶段微性成果流程体陵系框架刃介绍逻滔辑（先泽纵后横倾）投资分析1方案设计施工图设迈计3竣工交房后期运营施工与营仔销发展策卖划24657投资发仔展项目管土理营销策杏划规划设计成本控制招标采购工程管理商业运营报批报猪建物业管理阶段职能3456781011129目录总体开发写流程与阶冒段性成果投资分练析流程采框架项目发展扯策划流程威框架运营管碎理流程必框架营销管理慕流程框架规划设计晒流程框架012345成本管哈理流程歉框架招标采购杆流程框架工程管羊理流程秘框架678交房管果理流程舍框架商业运营姨流程框架物业管隙理流程浮框架91011C1可研报告疫模板C2项目建议帅书模板C3项目经济交分析表C4股权收购惩协议范本C5战略合勒作协议毫范本C6城市评谊价与市奸场监测袭报告模蛾板投资管理遥工作框架Not录es:1投资分帮析流程史框架A-目标B-关键流程C-核心工具D-基础信惜息库公司投冤资效率弟与项目附投资收学益最大琴化B1项目发展B2战略合作D外部环境上（宏观经招济、城市露市场、竞蛇争对手）近监测数据脚库E-重大决冰策机构E投资决猪策委员进会投资管受理主线辣流程投资发展项目管并理营销策划规划设炒计成本控侍制商业运狼营投资规龟划1.1可行性夸研究土地获取1.3项目建旱议书1.21.4子阶段职能投资决培策委员鸟会确定年亭度土地顿储备计翠划土地信息戏搜集编制项临目建议爽书组织踏士勘与信粱息交底内部筛抖选通过出具法躁律意见税费测稼算与融担资及结弓算安排下达可研固工作计划不通过董事长占筛选通过不通过初步市场惰定位规划草地案成本测靠算分期开采发规划眨进度节盼点初步商业棚定位财务资辉金汇总可研响与项目经挽济分析评审组织土辣地获取租金测算营销测算成本现金谈流测算通过不通过法务审稽田中心尽职调爆查与法蚊律风险南分析编写合同道草案*项简目建议郑书：已骆进入城鞋市，由缴地区公师司完成蹲，报总钢部投资佳中心提绢出建议念后呈董狼事长筛蛋选，新恭城市由谅总部地把产发展鼠中心完绸成；可研：由稍总部地产框发展中心氏完成，地伯区公司参滤与、配合杜。修编会议纪吗要1投资分滤析流程醋框架投资分析沾阶段总部方与地区公锻司分工要麻点1投资分析却流程框架项目建揭议书：已进入毁城市，厚由地区槐公司完钉成，总触经理初盛筛通过读后，报瓶总部地码产发展鉴中心提搜出建议税，再呈蛮董事长全筛选新拓展镰城市：绕由总部竟地产发环展中心竿完成；现阶段恩，项目千建议书众务求简席明、扼萌要。可行性研率究：由总岔部相关部飘门为主完摊成，地区枝公司参与种、配合；曾但组织踏腐勘与地块娘信息交底阶是地区公转司职责。地区公司第不设投资督决策机构派、法务审啊稽中心；退地区高管烟作为集团岂决策执行湿委员会成当员参与决勤策。123投资管理易流程文件蛛体系文件类别文件名称附带模板是否绘制流程图编制单位管理程序项目发展管理程序可行性研究报告模板项目建议书模板项目经济分析表法律尽职调查内容模板是地产发展事业部（Owner）运营管理中心设计研究所、总工办成本管理中心商业地产事业部财务管理中心资本运营事业部法务审稽中心战略合作管理程序是地产发展事业部（Owner）合同范本*标准合同范本战略合作协议范本股权收购协议范本否地产发展事业部（Owner）法务审稽中心作业指引企业外部环境监测作业指引外部环境监测数据库表格城市评价与市场监测报告模板否地产发展事业部（Owner）Note乒s:（1）跨部扩门流程对的牵头运编制单坑位一般叫流程Owne坑r，地产发绝展事业部脾就是项目振发展管理区程序的Owne抢r；（2）合同他范本、贫技术标单准，属掌单列的桐一种体忧系文件渠类别。1投资分析到流程框架目录总体开发盆流程与阶圾段性成果投资分析毒流程框架项目发展葵策划流程衬框架运营管翻理流程叮框架营销管土理流程圾框架规划设咸计流程伤框架012345成本管理未流程框架招标采购栽流程框架工程管拘理流程篇框架678交房管远理流程手框架商业运营蕉流程框架物业管姿理流程泪框架91011C1发展策油划报告址模板C2产品配置阀标准模板C3项目总职体计划寺模板C4设计任许务书模置板C5市场定拳位模板C6商业定位叶模板C7风险登记躬表模板C8概念设扭计深度螺标准C9目标成本魄模板C10项目经济衔分析表发展策划妙工作框架Note徐s:发展策划匆是使用模岂板最多的捎阶段，因略为跨职能思交互非常融频繁，其榜中一些模历板也会在跃别的阶段肃使用。2项目发开展策划呢流程框芹架A-目标B-关键流狠程C-核心工具D-基础信息姨库确定项特目目标土、约束纺与经营讨策略B项目发展脊策划E-重大决菜策机构E决策执钟行委员税会D1地区成本月基准库D2产品目掠录库什么是发廊展策划？巷为什么要员做发展策觉划？怎样绞操作？什么是发妻展策划？为什么盖要做？投资分析亭阶段成果丧，深度往软往不够，伟不能充分叹指导后期庄工作；拿地后亭第一次粥、最重吉要的决朵策，该孙阶段工痛作决定吴项目成的败的70%许多开忠发商不便重视本率阶段，汪导致职能壁趁垒化操皮作，后胃期发生循冲突，歼导致返超工、浪肿费；决策遗漏桐，被迫重则新决策，第耽搁进度咸；遭遇风旺险，仓擦促应对俗；怎样操作死？明确的骡组织结胞构：决策执莲行委员默会负责怜决策；运营管理话中心负责带组织；各职能负班责提交子须成果。清楚地定阿义操作流如程、子成疾果标准；清楚地定剪义决策点碧；采取会议为评审形式差互动、碰宁撞，每次陷会议都要黄形成决策著，避免议舌而不决；因信息不岗完备无法具决策的，溪定好下次猴会议时间仔，会后责踪蝶任人补充愈搜集信息妙。项目拿香地后，侵方案设畜计展开归前，多殊部门联绝合参与畜，确定吼项目目举标、约摄束与经拍营策略厦的策划楚过程；三大核心柄功能：方向明膊确；价值挖矮掘；风险显面化过程特插点：短时间、比高强度、岩密集的会叠议；跨职能三交互频屑繁，广椒泛的专盆家参与删，群策哗群力多种情景尘的沙盘推秃演。Note罢s:类似的贡策划活帖动在别检的公司辅有不同阴叫法，丹如项目俱开发研伸讨会（戒万科）搂，项目粒启动会骡（龙湖书），项像目经营勤策划（衬金地）丹。2项目发渔展策划三流程框尼架发展策划贯的三大核痕心功能方向明确价值挖淘掘风险显布化1232项目发起展策划纵流程框臂架发展策镇划主线况流程投资发曾展项目管丙理营销策杨划规划设计成本控制商业运掏营策划启挎动2.1市场定外位2.3子阶段职能决策执脖行委员面会税费测算污与融资及涨结算安排下达策划甲工作计划市场定留位概念设计成本测算开发分趣期与总钓体计划商业定位财务资金项目经济等分析（策划新版）评审租金测算营销测算成本现金教流测算可研成果思交底产品配浊置标准概念设背计2.4成本与徒配置2.5总体计划2.6经济分树析2.7初定项洒目目标地块条件直及周边不朵利因素报批报建韵程序与风蚂险点分析地块周森边市政枪接口最终评陵审2.8项目交底2.2目标成本（策划版垮）风险登蛇记表报批报建工程管钥理景观方淋案设计炸任务书施工进度发展策划榨报告交底会Not邪es:（1）本阶段蛮由总部主票导，地区比公司高管碌是决策执饿行委员会共成员，地泊区公司职配能部门须缝配合总部坚，积极参垫与各子成碗果的编制低和调研、泻信息搜集蜜工作；（2）方框内幼是要提交劣评审的子失成果；（3）可根狱据需要甲增加专章题评审酷，如风每险专题纲会；子桨阶段也托可反复夸进行。方案设蒜计任务搁书评审评审评审评审评审三通一平心实施方案2项目发随展策划手流程框仁架*橙色净指地区浮负责完呼成，兰闻色指集开团主导察、地区翻参与配告合发展策财划的关愧键成功哨要素与秀死穴关键成功核因素（KSF奸s）死穴初定项罢目目标娃（IRR、利润鸽率、……）跨职能柏团队成忍员胜任守，具有重决策能垮力职能从桨项目全杜局考虑趁问题，念积极参浑与区分和抓顽住重要决淘策点做减法渐，工作秀范围控街制好，腰清晰地基认识到颗意愿与酒能力、等资源的倍差距频繁地开略会互动及时决策耻，果断决介策良好的贴沟通技察巧（清首晰的PPT表达、善跳于用图形符、照片）周期短争，紧凑盯高效，良最长不窑超过4个月在无初垦定目标凡基础上刺漫无边野际地讨雾论不胜任芝的职能乐负责人匠成为团掀队瓶颈职能满眨足于完烈成本部夜门份内掘工作，强不积极汽参与眉毛胡恼子一把仙抓，穷舌究非关贸键细节做加法，这工作范围短无序延展立，意识不比到意愿与张能力、资悔源的差距不愿意胡开会互域动，习益惯走书臂面传签拖延决励策，议细而不决皆，重复顷审议团队成猴员糟糕朴的沟通胡技巧周期过长2项目发展劝策划流程往框架《产品霉配置标常准》子蛮成果介据绍（以除住宅项届目为例稼）Note盛s:（1）配置标奇准最早由乐万科采用住，之后扩孝散到行业阻内其他公暮司。由设通计、成本躬、营销三成方共同填死写，运营缠管理中心育确认后提毕交评审，芝任何变更浮都需经过认三方商讨藏并经运营副管理中心汪提交评审宴或审批；摔（2）商业项厘目的产品扬配置标准阀需另定。7-公共空间望（大堂/架空层/楼梯间…）清晰的设移计输入条腐件6-外立面仗选材3-户内空博间描述画（尺度/功能房/结构/实用率/赠送面祥积……）2-业态组合田、户型配裙比、户型泛组合8-配套商业痰、会所、肯停车配比4-户内交楼泥标准5-室内景观绝环境（硬馆、软景）1-总体描势述（风桂格定位/成本限额棒）2项目发展沉策划流程妹框架《风险登刮记表》子晒成果介绍风险登凭记表的垫内容风险识别回答：财有哪些井风险因违素影响渐项目目具标达成茄？风险分讨析与评尺估回答：农各个风金险因素幸相对重糊要性、皇影响程丹度如何树？风险应映对策略回答：岸如果风摧险因素涨发生该芒怎么办尿，如何绍提前防象备，如筝何制定磨应急计访划？可参考融的重点华风险清终单拆迁交售地风险方案审抹查地质状似况主材价粉格波动市场风客险客户群闸诉敏感擦点市政配娱套地方政赔府换届Note针s:风险登汗记表（risk节reg携iste讲r）是PMBO屠K200盘4的规范垃性用语兆，有的属公司也难叫做”霜风险预输案“、胞”风险悄及应对陡规划“郊。2项目发展让策划流程村框架发展策划项流程文件经体系文件类别文件名称附带模板是否绘制流程图编制单位管理程序项目发展策划管理程序项目发展策划报告模板市场定位模板商业定位模板风险登记表模板是运营管理中心（Owner）地产发展事业部商业地产事业部作业指引产品配置标准指引产品配置标准模板（分住宅、商业版）否运营管理中心（Owner）地产发展事业部、商业地产事业部、设计研究所、总工办、成本管理中心项目总体计划编制指引项目总体计划模板运营管理中心项目经济分析表编制指引项目经济分析表（分住宅、商业版）运营管理中心（Owner）地产发展事业部、商业地产事业部、设计研究所、成本管理中心、财务管理中心相关管理程序规划设计管理程序概念设计成果标准设计任务书模板是设计研究所目标成本与动态监控管理程序目标成本模板是成本管理中心相关作业指引市场研究作业指引竞争性楼盘调查模板市场比较法评分模板否地产发展事业部商业调研作业指引否商业地产事业部2项目发敢展策划视流程框亚架目录总体开但发流程刘与阶段严性成果投资分剪析流程纳框架项目发展本策划流程尸框架运营管轧理流程协框架营销管理贞流程框架规划设计狠流程框架012345成本管理匙流程框架招标采购阀流程框架工程管先理流程珍框架678交房管亏理流程活框架商业运径营流程呜框架物业管理揭流程框架91011C1项目总珠体计划指模板*C2项目运席营回顾老模板C3运营月符报模板C4项目后这评估报日告模板C5项目经重济分析习表C6产品配置急标准模板C7风险登记丸表模板运营管碌理（项腹目管理坝）工作圾框架Not唇es:（1）项目总幕体计划模耀板一般分3类住宅业召态（别墅住、花园洋弓房、高层全），商业摔更复杂；东（2）标准工碌作分解结填构（WBS）与工期鹿基准一般顷由项目总赠体计划模胶板附带。3运营管炊理流程肾框架A-目标B-关键流程C-核心工具D-基础信轻息库提升公司逃、项目营痕运效率B1运营管静理B2项目后寺评估D1标准WBS与工期基舌准*D2运营绩菠效评价情指标库E-重大决辫策机构E决策执行猛委员会运营管报理主线斧流程（只分为项笼目层面旁、公司竞层面）项目总体勇计划（执译行版）项目发展纯策划报告项目总体需计划（可安研版）项目总虽体计划（策划劫版）项目经济疼分析（策艘划版）项目后评圈估报告项目经济糕分析（方绪案版）项目经济而分析（营销版响）项目经钢济分析（施工版恒）产品配刃置标准（施工否版）产品配置故标准（策划版载）产品配骑置标准（方案版巾）项目经垫济分析（后评艳估版）项目经济佩分析（可明研版）项目经济贤分析（更项新版-日期）项目总体仿计划（更晶新版-日期）产品配难置标准趣（更新竖版-日期）组织阶段散性成果编两制与评审收益测闲算与定津点定时授跟踪总体计划册编制与进边度跟踪产品配置范标准的制制定与变更项目风共险监控运营绩效亮管理运营信息靠沟通公司、牢项目年槽度运营探目标目标分即解到职钓能、项筹目完成情汤况跟踪目标变更味调整项目层面运营管理公司运营闷管理二级专伸项计划投资分析1方案设计施工图设计3竣工交房后期运营施工与营销发展策划24657阶段职责集团运营月报编制下属公司运营月报编制Not朋es:（1）项目经炉济分析（顾可研版）萍由运营管牧理中心牵禽头完成，晨是项目收厚益跟踪的腔比较基准拆；（2）阶段霸性成果怨都由总鸦工办牵趟头组织培评审，卖但不都抗由总工云办汇总着编制，捧此处未绞列出不坝由总工对办汇总绵编制的两阶段性润成果。重大事件斤上报与预贷警二级专项射计划（更猜新版-日期）运营会议伞管理体系风险登记表风险登记表（更新版-日期）3运营管疾理流程继框架*橙色指痕地区负责蔬完成，兰咽色指集团错主导、地影区参与配借合进度计恨划的分久级管理集团关键由节点一级计划祖节点中，董集团重点盼管控的进诸度节点，进每个项目有14个；节点的纸设定或锦变化由其总部定词义。一级计划教节点分解到娇总部中严心或下慨属公司墨的职能慢部门承渣担的进阵度节点头，也称穴“项目总避体计划”，模辩板由总忙部定义最。总部中伸心一级庸节点由骄集团运便营管理帮中心管诱控，下掘属公司铲职能部遭门一级竟节点，论非集团殿关键节摇点的，没由下属孝公司管站控；项目总体冒计划中，跨阶段性成景果是一种宁特殊的一而级节点。二级计划良节点一级计描划分解棚到总部乳中心内园部模块迎（如设看计研究致所景观顺组）、衰地区公态司职能屿部门内烤部模块驶所负责数的进度侮节点，牧也称“二级专项春计划”。计划模格板由相杰关职能煌部门自干行定义代。三级计划节点二级计划分解到个人、小组所负责的进度节点，对该模板不做统一定义。3运营管餐理流程帆框架Not躁es:项目总确体计划散的节点劫都是一怨级节点沿，其中诱，一些标节点被野集团管贪控，叫稠集团关步键节点掀，一些芒节点则远体现为犬阶段性演成果的燥完成。集团管贝控关键皱节点（置15个母）获取国土星使用权证交地（完罩成拆迁，疏前期部门夕向工程部鲜交地）项目发展眉策划报告相通过评审方案设指计获取某政府审轨查批复初步设宜计获取泳政府审锣查批复施工图备波案，获取悟建设工程拒规划许可巷证获取开工下证开工样板区、平售楼处开坐放获取预厕售证开盘（首怠次开盘、驰以后每期敬第一批）获取竣工默备案证明交房累计交守房达到95%（本批次愤）1234576891011121413Not短es:“四证”对起项目经营康、项目融季资有重要现意义，因偿此列为关钟键节点。炸小市政施欺工单位进戴场对景观等施工和按府期竣工交球付有重要狮意义可，故增加库此节点。3运营管理娘流程框架红线内市箩政施工单警位进场15二级专项渔计划的分底类3运营管晋理流程慕框架设计设计专项榆计划、施誓工图出图坏计划工程招标采剂购招标采骡购工作补计划报批报建报批报肥建专项资计划营销营销专项都计划施工专麦项计划辟、施工猫单位进爷场计划券、材料生设备进叛场计划项目计划功体系输出过重点工作萄包与进度匪、质量要桨求，形成妇目标管理崖体系的工锈作目标，思并以KP钞Is（关粘键绩效指随标）形式气进行考核3运营管理犯流程框架项目总体删计划二级专秧项计划项目计划桐体系目标管理占体系年度工作曲目标月度工作丘目标运营管纤理流程取文件体容系文件类别文件名称附带模板是否绘制流程图编制单位管理程序营运管理程序集团运营月报模板风险登记表模板运营绩效指标库是运营管理中心项目后评估管理程序项目后评估报告模板是运营管理中心作业指引产品配置标准指引产品配置标准模板否运营管理中心（Owner）地产发展事业部、商业地产事业部、设计研究所、总工办、成本管理中心项目经济分析表编制指引项目经济分析表是运营管理中心（Owner）地产发展事业部、商业地产事业部、设计研究所、总工办、成本管理中心、财务管理中心项目总体计划编制指引项目总体计划模板是运营管理中心（Owner）设计研究所总工办运营会议体系操作指引周例会纪要模板月度例会纪要模板项目运营回顾模板运营管理中心3运营管印理流程粗框架目录总体开艘发流程壮与阶段狸性成果投资分默析流程响框架项目发纱展策划阶流程框弦架运营管吧理流程射框架营销管理窃流程框架规划设计斗流程框架012345成本管理慌流程框架招标采鉴购流程外框架工程管理墓流程框架678交房管理葬流程框架商业运营摔流程框架物业管理拍流程框架91011C1市场定烈位报告合模板C2营销策划毅报告模板C3价格策略吐报告模板C4价格体遍系工作弱表C5营销预算蹦（含费用富）模板C6营销周登、月报底、销售纳日志模亿板C7市场监测舰月报模板C8集团VI体系手册营销管理屯工作框架孝（此处不佣含客户关揪系管理）Not督es:梯CR坛M系统客烛户信息裳库只有膀在积累害有效客修户信息监达到100牧00组（同妙一城市甜）以上山时才可惹能发挥针作用，5万组以永上作用嚼比较显欣著。A-目标B-关键流鸭程C-核心工具D-基础信奖息库A实现销创售回款成与溢价B1营销策划B2销售管理D1市场监测脂数据库D2要CRM系统客户究信息库E-重大决策董机构E专业决策古管理委员恨会（营销竞策划）4营销管理抹流程框架投资分析1方案设计施工图设蹦计3竣工交回房后期运别营施工与营妈销发展策划24657营销策划阶段职能初步市场揭定位市场定位营销后脱评估专项决策秆委员会（类营销决策求）评审评审营销管理羽主线流程售楼处康、样板者间、样听板区选辨址、定清位与开千放计划*橙金色指地炭区负责效完成，轿兰色指穿集团主蝇导、地低区参与水配合；砍营销策臂划、推申盘计划拆与价格反策略、箭案名阶注段性成瓶果要经转过集团转评审。Not明es:受《售楼处、察样板间、侍样板区选娃址、定位慎与开放计左划》阶段性胸成果会挪作为《销售包讯装设计避任务书》和《工程管姻理策划》的输入条沈件。销售范包装指售烦楼处与样捎板间室内厨装修、样腾板区外部妇环境设计瓦、社区街订铺外部包踏装设计。营销策划推盘计忙划与价蝴格策略销售准涉备开盘执线行编制交房梳方案交房组织业主开目放日交房准备户型研讨现场开放僚积客销售周、游月报阶段性吹营销策停略初步市场涝调研市场调改研方案评价开盘总结日常销售塞管理营销策南划、销炭售代理裁、广告议公司确分定案名合同（含完交房标准招）评审评审CLU仙B运营投诉处级理市场调研有与前期策肝划公司确扑定阶段性亮推盘定好价评审LOG糖O确定新城市拥品牌推广计哑划4营销管砖理流程垦框架营销管理急流程文件台体系文件类别文件名称附带模板是否绘制流程图编制单位管理程序营销策划程序营销策划报告模板价格策略报告模板营销预算模板营销费用预算模板是地产发展事业部销售管理程序是地产发展事业部作业指引定价调价操作指引价格体系工作表（分住宅、社区商铺两套）是地产发展事业部营销周月报编制指引营销周、月报模板否地产发展事业部售楼处、样板间、样板区选址、定位与开放计划编制指引售楼处、样板间定位模板否地产发展事业部集团VI使用指引集团VI手册否总裁办合同范本合同范本营销类供应商合同范本否地产发展事业部（Owner）法务审稽中心相关管理程序项目发展策划管理程序市场定位报告模板是运营管理中心（Owner）地产发展事业部项目后评估管理程序是运营管理中心（Owner）相关作业指引企业外部环境监测作业指引外部环境监测数据库表格城市评价与市场监测报告模板否运营管理中心（Owner）地产发展事业部4营销管理鼓流程框架目录总体开伤发流程般与阶段缴性成果投资分析抬流程框架项目发展译策划流程先框架运营管术理流程缎框架营销管理诉流程框架规划设计怒流程框架012345成本管理钻流程框架招标采姓购流程热框架工程管冠理流程窜框架678交房管晓理流程城框架商业运营村流程框架物业管娘理流程能框架91011C1设计成果袖深度标准C2设计任肥务书模偶板C3施工图诉设计指斥引C4设计合个同范本C5部品策划指、定板与抗实施一览爆表规划设计膏工作框架Note刚s:产品目录铲指模块化血、标准化油的产品分丽类体系，沉只有在公腔司有相当乐大规模以浙后才可能萍建立，其惹主要作用症是支持产饮品复制。武万科以Pult才e（美国帕汗尔迪公司弓）为标杆欠在逐步建捏立产品目饲录。A-目标B-关键流程C-核心工具D-基础信晋息库提高质量吉、保证进揪度、控制赤成本B1设计管理B2材料设泳备选型翠定板B3设计变组更D1产品目宝录D2设计机构喘与专家资适源库D3供应商与递部品库D4设计成削果范本愧库5规划设计走流程框架E-重大决策稻机构E决策执羊行委员科会（设久计决策妨）方案设曲计成果目标成欲本（方案版现）出具合同司附图初步市场蚀定位规划草昨案初步商业晕定位市场定节位概念设计堂成果商业定定位方案设偷计任务疾书景观方案劈燕设计任务智书扩初、施表工图设计烈任务书（勺含指引）目标成本（策划梨版）销售包堆装设计姻任务书产品配置复标准（施拐工版）产品配允置标准产品配秩置标准执（方案岂版）设计后评抛