风险实施细则

PAGE唐山盾石建筑工程有限责任公司文件PDJ-ZL001-01唐山盾石建筑工程有限责任公司风险管理实施细则（暂行）总则第一条为了进一步加强公司的全面风险管理工作，有效的防范、控制、处理可能发生或出现的风险与危机，将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内，保证公司各项业务和整体经营的持续、稳定、健康发展，遵照装备股份公司《风险管理办法》特制定本实施细则。第二条本细则适用于公司及所属各子（分）公司的全面风险管理工作。全面风险管理，指围绕装备股份公司总体经营目标，确定我公司经营战略。通过企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系。全面风险管理体系及职能分工遵照装备股份公司统一化管理。风险管理目标与基本原则的确立、风险种类的划分、基本流程的梳理参照装备股份公司风险管理办法执行。风险监督体系及职责公司将全面风险管理的各项要求融入经营管理和业务流程中，风险管理组织体系，按照我公司的实际情况，分层级建立全面风险监督体系为：对建筑公司（本部）的风险监督和对子（分）公司的风险控制。对建筑公司（本部）的风险监督体系：公司各有关职能部门和业务单位负责在具体业务中贯彻执行风险管理基本流程，定期提交本职能部门、本业务单位的重大风险评估报告，落实重大风险应对措施等工作；公司生产技术部负责生产经营重大风险的评估、组织相关部门提出解决方案并落实；公司企管部（兼审计职能）负责具体风险管理工作的开展，协调、指导、组织相关部门就跨部门重大风险提出解决方案、出具评估报告，统筹风险管理应对措施的实施工作，如组织建立、健全公司制度及组织公司各单位流程的梳理。重大风险及时上报装备股份公司风险管理部门并向公司经理部汇报；公司经理部设立风险管理委员会对全面风险管理工作的执行情况进行考核，企管部的工作进行指导、监督。公司企管部组织各部门及子（分）公司，在符合公司总体战略目标的基础上，针对各单位、业务环节的特点，建立相应的内控制度及全面风险管理。公司对子（分）公司实行管理风险控制，主要包括：依法建立对子（分）公司的控制架构，审定经理及财务负责人等；根据公司的战略规划，协调子（分）公司的经营策略和风险管理策略，督促子（分）公司据以制定相关业务经营计划、风险管理程序；规范子（分）公司的业绩考核与激励约束制度；审定子（分）公司重大事项的内部控制报告；定期取得子（分）公司月度财务报告和管理报告，并根据相关规定，审核子（分）公司的财务报告。全面风险监督评价，包涵对内控环境、风险评估、控制活动、信息沟通、内部监督等要素的评价。风险管理初始信息收集公司企管部负责牵头组织收集与本企业风险和风险管理相关的内部、外部初始信息，包括历史数据和未来预测，各有关部门及各子公司按其要求进行具体收集、上报工作。风险管理初始信息的内容分：战略风险方面、财务风险方面、市场风险方面、运营风险方面、法律风险方面信息，各部门和各子公司按照企管部下达的要求收集信息：战略风险方面，公司企管部负责组织收集国内外公司战略风险失控导致公司蒙受损失的案例，以及其他与本企业相关的信息。其重要事项如国内外宏观经济政策以及经济运行情况；与公司相关的行业状况以及国家和地方的产业政策；各相关行业市场需求状况；公司战略合作伙伴、主要客户、供应商及竞争对手的有关情况；公司发展战略和规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略，以及编制这些战略、规划、计划、目标的有关依据；财务风险方面，公司财务部门负责收集国内外企业财务风险失控导致危机的案例，以及本企业的其他重要信息，如负债、或有负债、负债率、偿债能力；现金流、应收账款及其占销售收入的比重、资金周转率；生产成本和管理费用、财务费用、营业费用；盈利能力；成本核算、资金结算和现金管理业务中曾发生或易发生错误的业务流程或环节；与本企业相关的行业会计政策、会计估算、与国际会计制度的差异与调节(如退休金、递延税项等)等信息；市场风险方面，公司营销单位和采购部门负责收集国内外企业忽视市场风险、缺乏应对措施导致企业蒙受损失的案例，以及其他与本企业相关的信息，遵照公司《信用风险管理办法》及《供应商管理办法》测评主要客户和业主、供应商情况；掌握竞争对手的有关情况；原材料、劳务和分包市场供应的充足性、稳定性和价格变化；运营风险方面，公司职能部门按职能负责收集有关数据；法律风险方面，公司企管部及生产技术部负责收集国内外公司忽视法律法规风险、缺乏应对措施导致公司蒙受损失的案例，以及其他相关信息；影响公司运营的新法律法规和政策；公司签订的重大协议和工程合同；公司发生的重大法律纠纷案件情况；公司与竞争对手的知识产权情况；其他与法律、法规相关的信息与文件。风险评估公司对收集的风险管理初始信息和企业各项业务管理及其重要业务流程进行风险评估。公司企管部按照风险评估工作要求、风险评估方法，指导本单位风险识别和评估工作的开展，并对子（分）公司风险分级标准、评估方法等进行指导与核实。风险评估方法遵循装备股份公司风险管理职能部门统一标准。在具体开展风险评估工作时，由公司设计并下发评估问卷，各职能部门和各单位代表根据对风险发生概率和影响程度进行评估，并得出量化分值。公司企管部将评估结果汇总计算，绘制风险坐标图，对各项风险进行比较，初步确定对各项风险的管理优先顺序和策略，并将评估结果上报公司经理部及装备股份公司。风险管理解决方案的制定与实施及文化推广公司企管部部根据风险与收益相平衡的原则以及各风险属性，进一步确定风险管理的优选顺序，确定各重大风险的风险管理主导部门，并牵头组织对重大风险制定风险管理策略与解决方案。各风险管理主导部门对本部门负责的重大风险提出风险管理策略与解决方案，并报公司风险管理职能部门，通过公司风险管理职能部门组织的跨部门研讨会确定策略与方案。各职能部门制定风险管理策略应根据自身条件和外部环境，围绕企业发展战略，确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准，选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具的总体策略，并确定风险管理所需人力和财力资源的配置原则。根据风险管理策略，各职能部门针对每一项重大风险制定风险管理解决方案，方案包括风险解决的具体目标，所需的组织领导，所涉及的管理及业务流程，所需的条件、手段等资源，风险事件发生前、中、后所采取的具体应对措施以及风险管理工具。公司企管部牵头组织各相关部门对重大风险的风险管理策略与解决方案研究确认，并报公司风险监管委员会审议，经批准后下发至各职能部门。各职能部门对重大风险的解决方案进一步细化，提出实施方案，报公司风险管理职能部门审核后实施，每季度向风险管理职能部门上报解决方案实施情况，并根据反馈意见进行调整。公司企管部遵照装备股份公司统一标准化风险管理文化，负责公司内的风险管理培训，采取多种途经和形