卓越班组长塑造公开课讲义

卓越班组长塑造规划实施篇关注企业最核心的问题将管理目标要求和培训实际内容统合在一起培训必须解决企业实际问题培训必须为企业提升实际绩效培训主题：塑造卓越企业班组长培训目标：深刻认知制约中国企业发展的瓶颈，充分理解班组建设对企业发展的深远影响掌握班组建设的规划步骤和推进方式，构筑企业又一核心竞争力工程掌握班组长能力培育的技能和方式，沟通企业教练式的管理队伍培训讲授方式：在课程中充分应用企业实际的管理案例，并采用情景法、体验法，在课程中与学员高度的互动，调动学员的参与意识；使课程内容鲜活、生动、易懂。信息到达率高、工作行为转化率高、效果显著。适合人员：企业高层管理者、中层管理者、基层管理者、人力资源总监、培训经理等课程纲要第一部分中国企业发展聚焦—赢在基层第二部分做基层管理者教练—班组长能力训练第三部分夯实企业发展的百年根基—卓越班组建设规划与实施

第一部分中国企业发展聚焦赢在基层中国企业发展的致命瓶颈—败在基层战略难以贯彻落实文化不能生根发芽组织职能管理不力人员素质亟待提升任务无法执行到位问题的病灶，在于“基层”！

卓越的战略因基层管理不完善而无法深入贯彻落到企业文化的种子因贫瘠的土壤而无法生根发芽，形成化育组织管理职能因基层组织不健全而无法真正发挥管理功效工作任务的达成因基层执行不力而阻碍重重，缺陷不断，绩效产出低下人员胜任力因得不到组织的保障而停滞不前，基本职业化素质亟待提升追本溯源卓越企业的成功法宝—赢在基层一般企业看决策层优秀企业看中层卓越企业看基层！差距基层管理者胜任素质能力参差不齐，基本职业化素养严重匮乏基层组织建设混乱不堪，员工缺乏归属感基层管理体系薄弱，缺乏长效管理机制卓越企业—赢在基层一般企业稳实固基于人本的基层管理体系，完善、牢固、坚不可摧基层管理者自具有高职业素养、高效胜任力素质和扎实基本功卓富特色的基层组织建设，使工作场所成为员工的乐业福田基础不牢地动山摇企业的生存环境客户需求变化竞争环境变化知识更新变化企业速度一个企业如果想生存，其学习的速度必须大于或等于变化的速度(L≥3C)。企业管理核心问题聚焦制度为什么不力？执行为什么打折？细节为什么不细？成本为什么难降？目标为什么不能实现？士气为什么低落？“文”为什么不能“化”？…管理需要从粗放走向规范员工需要从随意走向自律卓越班组建设—传承企业百年基业的双螺旋基因企业生命基因的传承

基层组织建设完善企业的基层组织体系、职能体系、制度体系，建设和谐的基层文化和工作氛围，引领员工成长和发展、提升员工绩效、为员工提供一个实现价值的舞台。企业发展基因的传承基础管理体系建设构筑企业的基础管理体系，将基层的质量控制、成本控制、服务管理、安全管理、设备管理等形成科学化、规范化的长效管理机制。企业“一把手”的核心基础工程建设卓越班组建设系统工程班组基层组织建设班组长基本素质建设班组基础管理体系建设员工职业素质建设班组长教练队伍建设主体工程基础工程指导工程班组长能力塑造为核心的系统工程战略实现第二部分做基层管理者教练班组长能力训练班组长的角色认知与职业素质角色生活角色职业角色关系人什么是角色？

角色是指人们对于在某一社会单元中占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。即社会关系对个体行为的期望要求。

我们的生活角色与关系人？

父亲—儿子岳父—女婿兄—弟…

母亲—女儿婆婆—儿媳姐—妹…我们的职业角色与岗位关系人？

管理者—业务人员管理者—管理人员管理者—员工

…岗位关系人岗位关系人

岗位关系人是指与岗位职责、岗位成果和岗位利益相关的一个人或一组人的集合。产生于你的目标/利益；对你工作最为重要；或助你成功或阻你成功（资源/绊脚石）他们在这个关系中有自己的重大利益；没有他们的合作，你无法成功班组长岗位关系人结构图岗位关系人内部岗位关系人外部岗位关系人上级下级合作伙伴顾客合作者班组长角色定位与职责—对上级传承者：传递组织工作理念和员工行为要求传达组织工作任务和完成目标要求传递组织各项制度和员工执行要求责任者：理解岗位职责、工作内容和要求落实班组制度、流程和工作标准解决班组中存在问题并消除影响执行者：制定工作任务计划和实施步骤检查计划完场情况和工作结果传递工作情况和工作结果信息执行层管理层运营层决策层企业文化企业战略人力资源生产管理质量管理安全管理成本管理绩效管理党团管理……企业千条线

基层一针穿班组长角色定位与职责—对下级领导者：明确工作理念，做员工的行为示范引领员工思维，培育员工精神和意识发现和激励员工的优秀意识和行为管理者：建立班组的岗位工作规范和标准督导流程规范的实施与落实改善和消除工作中的浪费教练：教授、提升和拓展员工技能培养员工良好的职业精神和习惯企业第一管理者班组长角色定位与职责—对合作伙伴协作者：关注组织整体目标，培养大团队精神理解和满足合作伙伴的工作配合要求做好职责接力区的工作，多跨一步支持者共同分享组织内的资源和信息及时沟通工作内容和信息班组长在组织中的定位和作用我们是高楼大厦的基础企业的方针目标需要我们实现企业的政策、制度、流程需要我们转化成员工的行为产品的质量、成本、交期需要我们保证我们是生命肌体的末梢神经和细胞组织的愿景、管理理念、价值观需要我们传播组织的人文环境需要我们建设团队的精神需要我们打造团队的士气需要我们维护基层主管中层经理高层经理基础不牢地动山摇班组长做什么？—行为水准提升我们正在面临机遇、挑战、创新！我们正在体验一个精彩的创造、实践过程！我们正在迈向每一个优秀管理者的必经之路!角色转型技术精英管理精英工作内容变化工作方式变化工作环境变化技能要求变化素质要求变化我们为什么而做？—班组长的角色使命真正的成功者是为使命而工作的！！使员工不远离公司的价值观使团队形成更高的创造力使命使命我将如何去做？—班组长的角色宗旨全心全意为员工服务塑造卓越员工塑造员工塑造团队塑造团队的业绩和文化优秀班组长的岗位胜任能力模型核心能力自我发展能力业务能力运营管理能力领导能力角色定位职业素质团队建设人际沟通绩效激励员工教练品质安全作业环境设备物流成本岗位职责组织行为管理现场管理产品知识卓越班组长胜任能力模型岗位必备专业技能交期动机、思维企业价值观如何做优秀的管理者？—认知管理什么是管理？从事上讲：管理是目标、计划、组织、实施、控制、调整的过程。从人上讲：管理是通过他人，并与他人合作完成任务的过程。管理学的发展历程：效率管理行为管理流程管理知识管理十九世纪末二十世纪20—30年代二十世纪80—90年代二十世纪90年代90/10法则人生只有10%会被发生在你身上的事情影响，然而却有90%是被你面对事情时的反应决定。90/10是个超乎想象的巧妙法则！心智与心智形成的过程认知心智：我们的行动是由心智决定的认知心理学的概念；是长期记忆中隐含着的关于世界的心灵地图；是“事情应该是怎么样的”或者“事情就是这样的”的主观判断；是思想的定式反映。心智绝大部分在我们的潜意识中，当受到冒犯或挑战时或是自觉反省时才会在意识层面出现。心智形成过程：从小形成，受家庭、教育、成长环境影响根深蒂固，扎根于心中影响我们的行动方向决定我们的行为决定我们的人生成果决定我们快乐与成功人之所以不同，是因为他在成长过程中的心智系统不同！限制性心智：约束行为的按钮认知限制性心智：限制性心智是导致我们对任何事情产生以下行为反应的看法和态度。使你放弃机会，不能尝试新的挑战减少更多选择的可能性，限制能力发挥阻碍你的行为反应，导致你消极被动等待限制性心智的体现：这只是个游戏，何必认真哪…这个游戏有点怪，看看别人什么反应…等别人跟我打招呼了，我再跟别人打招呼…一分钟太短了，还未等我站起来就结束了…用水果名代表自己感觉不好意思…建立积极地理性心智积极的人关注可控范围消极的人关注不可控范围注意力放在可控范围时，可控范围会逐渐变大关注你的优势而非劣势活在积极对话中现在的你和你今天取得的人生成果，都是昨天你的对话创造的今天的对话创造未来的你管理者的职业心智乐观豁达—享受工作，包容他人，淡待得失尽职尽责—对个人负责，对岗位负责，对组织负责主动超前--没有不好的事，只有不好的心态自我激励—没有失败，只有结果自我超越—每天进步一点，每天比要求高一点利他共赢—他人赢、组织赢、我才赢…管理者应具备的职业素质模型热忱敬业主动负责诚实可信自我精神实现创新改善客户满意团队协作超越要求思行统一结果导向现场环境管理和改善现场环境管理生产现场常见的不良现场：工装夹具随地放置——效率损失，成本增加。产品堆放杂乱，良品、不良品混杂，成品、半成品未很好的区分——品质难以保障。机器设备保养不良，故障多——精度降低，生产效率下降。作业流程不畅，搬运距离长且通道被阻——耗费工时。物品没有标识区分，误送误用——品质不佳，退货增多。地面脏污，设施陈旧，灯光昏暗——不安全，易感疲倦。私人物品随意乱放，员工频繁走动——无次序无效率。管理气氛紧张，员工无所适从——士气不振。现场环境5S管理每个企业都有自己的现场管理，而5S现场管理是来自日本企业的现场管理方式，其主要内容是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Shitsuke)、素养(Seiketsu)

。以5S为基础的现场管理就是5S现场管理。5S是以现场为中心消除混乱和浪费现象的一种基本活动，他的核心内容是将整理、整顿、清扫具体化，并从细微处开始确立并遵守规则，以便创造有规则、有秩序、整洁的工作现场，实现透明化管理。1955年盛行“安全始于整理整顿，终于整理整顿”，提出“2S”200年前流行于日本的家庭管理方式，针对物的整理整顿。1986年，首本5S改善专著问世，日本全国掀起5S热潮以丰田公司为核心力量的一大批倡导企业的推进使之活性化。巨大的改善促进作用逐渐为各国管理界所青睐。5S演变历程5S的含义与作用整理：区分必要品与不用品，清除不必要品，岗位只放置必需品。作用：腾出空间、防止误用整顿：给必要品明确定位与标识，减少寻找时间作用：工作场所一目了然、井井有条素养：遵守以规定的事，养成良好习惯。作用：全员遵守规章制度、培养良好素质习惯的员工、铸造团队精神清洁：维持以上3S，保持现场能一眼发现问题的状态。作用：成为惯例和制度、标准化的基础企业文化开始形成清扫：将现场保持清洁、明亮、无垃圾干净清洁状态。作用：保持良好的工作情绪，稳定品质，达到零故障。客观务实规范细化执行承诺认真坚持习惯素养5S的内容关系整理清洁整顿素养清扫只有整理没整顿，物品乱放很难寻。只有整顿没整理，有用无用混一起。整理整顿没清扫，到时物品用不了。三项都有没清洁，效果没有路走斜。维持以上练素养，员工团结精神爽。长期实施定目标，公司管理水平高。5S的推进工具之一—摄影作战实在太不好意思了，大家来一起整理它。这样好多了，再接再厉！5S的推进工具之二—红牌作战责任部门

希望完成日

问题描述：对策：完成日

责任人

审核

验收结果：验收日

验收人

审核

5S的推进工具之三—三定管理定品-所有物品任何人都知道是什么。定位-所有物品都有自己的位置，任何人都能找到。定量-所有物品任何人都能知道多少。5S的推进工具之四—可视化

颜色标识线标5S的推进工具之五—标识牌

区域标识：工作区、通道、生活区物品标识：物品照片、名称、编号、件数、最大存放箱数、最小存放箱数、器具型号、供货商。位置标识：5S的推进工具之五—赃物源收集收集—使脏污去我们想让它去的地方杜绝发生—减少发生量；杜绝污染源除去—扫、擦，吸尘等努力方向推行现场5S的目的5S的根本目的是提高人的素质现场基础管理职能和基本工作方法构建低成本高效率的生产方式制造过程人员（M）设备（M）原材料（M）工艺方法（M）作业环境（E）信息（I）产品或服务生产性（P）质量（Q）成本（C）交期（D）安全（S）士气（M）最小的投入最大的产出资源转换器生产过程控制要素生产过程评价要素生产执行过程规划生产过程的七个控制要素(5M1E1I)工作状态数据信息（Information）人员（Men）设备、装置（Machine）材料（Materials）作业规程（Methods）检测方式（Measurement）工作环境（Environments）现场管理的基本职能构成现场安全管理现场质量管理现场环境管理现场作业管理现场设备管理现场物料管理现场成本管理现场目视化管理现场管理的工作方法模型设备物料成本环境流程质量生产任务safetyHoumuchHoumuchcostwhenhowwhowherewhatwhy现场基本管理职能职能管理的要素横到边竖到底目标就是凝聚力计划就是管理DPCA安全工作过程管理模式—PDCA循环计划（Plan）执行（Do）检查（Check）修正再确认（Action）PCDA循环法四大要素：

Plan即拟订计划：制订计划目标，制订计划做法；

Do即执行：实施，并加以控制；

Check即确认或评估：执行状况与目标之差距；

Action即修正再确认：执行结果与目标值之差距探讨，并修正采取措施。PDCA循环工作步骤PCDA循环工作过程管理的九个控制要素5WWhy目的What标准Who职责Where地点When时间3HHow方法Howmuch数量Howmuchcost成本1SSAFETY安全有效解决问题的方式问题意识与准确界定问题的原则解决问题的8D方式和十个步骤问题的根本原因分析金字塔原理防止问题再发生的3种措施解决问题的分析管理工具问题意识与准确界定问题的原则什么是问题?

问题是必须解决的事情，或是妨碍达成目标的事务。在管理中：

问题=目标-现状正常水平问题水平期待水平创新改善准确界定问题原则：发现问题的真正目的提升界定问题的层次从问题的反面入手

有效解决问题的8D工作方式与步骤分析原因制定措施16542387DPCA实施措施巩固有效措施对比目标确认措施实施效果遗留问题的改善方式转入下一循环改善计划选定问题把握现状制定目标持续改善永无止境目标一目标二目标三PADCPADC分析问题的金字塔原理问题一级因素二级因素原因有效解决问题的三种措施

紧急措施：纠正措施：预防措施：现场品质管理和改善质量的综合性与构成质量打开质量之门的钥匙质量就是符合要求：有用的和可信赖的质量产生的系统是预防：第一次把事情做对质量的工作标准就是零缺陷：质量的衡量标准是不符合要求的成本作正确的事用正确的方法作事现场品质管理的核心和本质PPlanAAction

DoD

CheckCPPlanAAction

DoD

CheckC建立精准的过程和工作标准使员工的行为符合标准要求评价标准是错误的成本代价预防和消除员工可能的错误PPlanAAction

DoD

CheckC改进目标:达到更高水准质量管理是改善过程，而不是考核和检查结果现场品质管理的三不政策人不犯错误，不良品就不会制造出来。绝不可以有“出现不良是正常现象”的想法。制造了不良品必须通过控制方法不让不良品流到后道工序。制造者必须自主全数检查，将检查做成一道“工序”，绝不可以把检查作成一个“岗位”。不可以是制造是一个人，检查是一个人。后制程检查接受的产品，拒收不良发现问题通知制造的工程，决不可代替修理或不通知前工程。不制造不流出不接收现场品质管理的目标行动!行动!行动!挑战现场品质“零”缺陷制造过程的控制作业准备验证和确认验证和确认的内容：设备、工装的状态、验证和确认的时机：生产初始、换产、制造过程发生变化过程参数的监控过程参数定义监控的时机、频次、记录的要求关键工序的控制控制内容控制方式质量产生的系统是预防第一次就把事情做对过程质量检测按时间检测：检测内容：检测时机：初品、在制品、成品按职能检查：检查内容检查方式：专检、自检、互检建立工序作业标准工序作业指导书质量检查基准作业基准生产条件建立工序质量信息管理系统工序质量数据的收集：过程现状的记录数据管理：作业验证记录、过程参数监控记录、关键工序的过程现状记录和现状变更记录工序质量的检测数据管理：工序特性的检查记录、各工序的问题记录工序质量数据的统计分析质量数据统计分类：工序不良率（废品率）的统计、工序不良成本（报废成本）的统计、工序产品问题发生频次的统计质量数据统计周期：日统计、周统计、月统计过程质量改善检查效果目标达到目标未达巩固措施总结和向后计划PDCA选定课题把握现状制定目标分析原因按对策实施制定对策全员QCC活动班组QCC活动什么是品管圈？

品管圈活动乃是由同一工作场所的人们自主自发地组成为品质改善小组，然后全体合作来活用品管（Q.C）手法，以解决工作场所发生的问题。

—丰田的视角

QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理理论和方法开展活动的小组。

—拓展的概念QCC实践要务QCC实践步骤与要求课题定义与组圈活动内容策划与实施计划活动实施与自我监督阶段活动评价与总结报告制作与发布课题定义与组成QC小组组建QC小组步骤：组建原则：自愿参加上下结合实事求是灵活多样小组人数：7—10人组长选举：小组命名：注册登记：组内活动的责任分工：QC小组长职责：抓好QC小组的教育与培训制定小组活动计划，按计划组织好小组活动：做好QC小组的日程管理工作课题定义与组成QC小组课题定义的步骤：课题定义的原则：课题定义的分类：掌握部门内的问题点：效率问题品质问题成本问题浪费问题确定课题：QCC实践步骤与要求QCC成果报告主要内容：品管圈介绍活动陈述活动计划活动实施主要过程活动自我评价后续行动计划QCC成果发布准备：发布方式发布人发布用相关资料演示用资料补充证实性资料实物QCC实践要务QCC永恒的目标：现场（工序）品质“零”缺陷工作现场“零”问题发生率QCC实践原则目标原则三现原则基于数据原则尊重、信任、支持原则目标过程图亲和图排列图观点的产生与评价头脑风暴检查表因果图LCLXUCL简易图表控制图QC工具应用有效解决问题的工具因果图检查表排列图直方图控制图散步图50-40-30-20-10--100%

-50%-项目ABCDEF有效解决问题的工具柱形图推移图甘特图面积图雷达图0246810121416第一袋第二袋第三袋第四袋第五袋紅色橘黃色黃色藍色绿色咖啡色工作内容1月2月3月123412341234管理诊断方案设计落实推动有效解决问题的工具关联图系统图亲和图过程决策图矩阵图矢线图防错技术—现场品质零缺陷的实现工具

“poka”–错误（不经意的、不小心）“yoke”–预防

ShigeoShingo–60年代什么是防错？通过避免制造过程中简单人为的错误实现现场品质零缺陷并最终消除质量控制检查的一种结构化方法。通常称为“错误检查”和“失败保护”。第一次就把事情做对！初期防错的核心思想

以人为本的观念：预防为主的思想：差错总是可以避免的：零缺陷是可以实现的：第一次就把事情做对！防错装置应能做到：

作业忘记或失误时，制品无法装入机器的胎具内；

作业忘记或失误时，机器无法启动；

加工失误时，不会流到下一个工序；

加工失误时，能自动报警；

即使加工异常的产品流入生产线，也不会被误装。防错技术的目的：

检查自働化

防错技术的开发原则针对过程简单、成本低第一的原则迅速反馈反复使用现场安全管理和改善不安全条件＋不安全行为＝事故小事故是大事故的隐患死亡重伤轻伤险生事故不安全行为Result结果Behavior行为129300为什么会发生事故？现场中的不安全条件和不安全行为不安全条件：物体本身的缺陷防护措施的缺陷物体放置与作业场所的缺陷保护器具、服装等的缺陷作业环境不佳不安全行为：作业方法的缺陷安全装置与有害物抑制装置的失效没有履行安全措施不安全的置放法造成危害或有害状态不安规定使用机械装置清扫、加油、修理、检查正在运转中的机械设备保护器具与服装的缺失接近其他危险有害区域现场安全管理的结果和目标极少险生事故无损失工作时间的伤害无死亡事故目标：“零”安全隐患行为危险预测训练（4RKYT）危险预测活动的开展方法K(危险)Y(预测)T(培训)提高对危险的感受能力4RKYT方法ⅠR抓住事实（掌握现状）有什么样的隐患ⅡR归纳危险的重点（追求本质）这就是危险的重点ⅢR

制定解决措施（制定对策）你该怎么办？ⅣR决定行动计划（制定目标）我们要这样确认制定手指口念确认项目灵活运用第1R抓住事实隐藏着什么隐患？大家讲出自己的真实想法，不断地发表各自的意见。将危险具体地讲成「因为…做…变成…」的形式。由重点危险引起的现象，如：被夹住.摔倒等事故的形态来表示察觉危险让全体员工讲出自己的意见，结束1R。NO假设危险的主要原因和现象（因为…变成…）123456第2R归纳重点的危险这就是危险的重点！归纳重要的危险,在认为重要的危险项目出标出○记号。认为特别重要的危险项目由大家一起讨论，在项目处划出下划线并且标出◎记号。大家一起大声说出危险的重点危险程度NO123456第3R制定解决措施如果是你怎么办？重要程度NO解决措施

1234

1234把解决方法当作具体地可行性措施来解决。关于大家所提出的重点危险，你将如何去做？员工应提出我们要这样那样的积极的想法。如果做到了这3项的程度，将结束3R。第4R制定行动目标我们将这样做从解决措施中选出重点实施项目。标出※记号并划出下划线。一旦决定了重点实施项目，就要抓住这个项目，制定「我们做…」具体使集体进步的集体行动目标。一定要实践一下这个行动目标！一定百分百地实现这个目标！表明集体的决心◎记号的号码NO具体方法

123

123现场安全管理的四项基础现场的组织和纪律点检和修护程序的标准化安全培训与训练安全用于安全的团队工具活动板经验交流现场的危险意识活动现场改善一个打破常规的活动－通过开展精益活动－通过消除瓶颈为了持续改进能够重复开展许多次Kai=change改变

Zen=forthebetter为了更好“通过改变变得更好”或“持续改进”改善活动改善的基础

标准化——实施——检查——推广

KaizenDCASKaizenDCASKaizenDCAS改善共同关注点依据标准辨识浪费、识别问题改善现场的作业环境，成本、安全、质量和产量现场基本职能的关注要素改善的工具5M1E1I要素分析PDCA循环QC七工具应用与QCC小组活动防错（Poka-Yoke）4RKYT5S与目视化TPMIE生产线平衡与标准化生产线布局JIT…持续改善推进的关注点全员参与全方位改进全过程评价即时激励价值展示用改善培育员工的职业意识与行为改善成果战略能够执行战略的改变行为的转变意识的转变价值观的转变日常的行为改善育人知行合一行动育人责任意识细节意识规范意识精准意识自律意识认真意识问题意识创新意识员工的优秀职业素质：改善是训练员工的优秀职业素质现场目视化管理什么是透明化管理透明化管理是通过视觉系统设计人的行为和思维，将所有人的行为立体化，是现场与人有机整合。是使人人都处于被监控和人人都监控别人的状态，是使员工能自动、自觉、自发的完成任务、履行职责、自主创新、自我提升的显现机制。是将现场物料透明化是将工序质量透明化是将作业规范透明化是将机器设备透明化是将安全规范透明化是将现场问题透明化是将现场状态透明化是将人员管理透明化透明化管理的作用是映射企业各级管理者管理作风的一面镜子是鉴别全体员工思维和行为方式正确与否的一把卡尺是全体员工时时对照；时时提醒；时时监督；事事比较的准则是人人参与，人人管理，变被动管理为主动管理的一种机制初级水平---有表示,能知道现在的状态;中级水平---其他人员也能做出判断;高级水平---管理方法,包括异常情况都能表示清楚.透明化管理的工具任继芳－塑造优秀中层管理者主要道具：目视管理板统计图、表检查表标志牌标识信号灯辅助道具：颜色线标透明化管理的基本要求任继芳－塑造优秀中层管理者统一；简约；鲜明；实用；严格一目了然；实时显示现场状况。透明化管理的基本功能透明化管理的注意事项任继芳－塑造优秀中层管理者清楚认识透明化管理的真正目的；调动全员参与的积极性；创建属于全员的透明化管理；道具要看得见、看得懂。第三部分班组团队建设与管理团队的基本特征明确的团队目标清晰的团队成员分工和职责高度认同的团队价值观和团队文化共同遵守的团队制度与章程和谐的人际关系与团队沟通高效的团队绩效与团队激励班组团队建设的基本内容班组目标的构成与确定班组的组织构成与职责班组文化基本内容与建设班组制度的范畴与建设班组成员能力培育与提升班组目标构成与管理班组目标：

班组在一定时间内，围绕企业生产所要达到的预期目的，它包含各项经济技术指标，通常用一系列数量指标来表示。班组组织目标团队目标：执行合作信任理解员工目标：技能发展素质提升质量(Q)成本(C)交期(D)效能(P)安全(S)管理目标班组目标的作用与管理班组目标的作用：是班组工作方向和凝聚力是以终为始的工作思考是班组工作的有效落实是班组工作阶段性里程是班组工作效果评价依据是班组工作改进的指引班组目标管理的四项原则：目标的执行与控制目标的动态管理目标的协调一致目标效果的评价目标定义原则与目标层次体系有效目标的“SMART”原则：明确的（Specific）；可量化的（Measurable）；切实可行的（Achievable）；注重结果的（Result-oriented）；有时间限制的（Time-limited）。年度经营目标部门KPI部门KPI班组目标班组目标班组目标班组目标自下而上支撑自上而下分解目标层次体系班组文化的基本内容班组文化：

班组文化是班组管理的灵魂，是企业文化的有机组成部分和土壤。是指班组成员共同认定的思维方式和行为习惯，是班组成员付诸于实践的共同价值观体系。班组文化的基本内容：班组理念塑造：用文字描述出班组与班组成员期望达到的一种价值状态、思想诉求和统一指向，班组成员都为此而努力的过程。班组行为建设：班组成员根据班组理念进行班组形象建设和个人行为约束的过程，也就是通过班组集体行为和成员个人行为来表达班组理念，塑造班组形象。班组文化的作用有利于统一班组成员的思维方式有利于培育团队的精神和士气有利于规范员工的行为方式和习惯有利于班组共同目标的实现班组制度班组制度班组制度是指针对班组生产活动和管理活动所制定的一整套流程、准则、规范、标准和监督和奖惩条例的总称。这些活动涉及劳动组织和计划、生产流程控制、技术工艺规范、产品质量保证、运行绩效控制、安全生产与劳动保护、员工行为激励和人际沟通协调等班组运行的各个方面。班组制度是从组织角度对班组成员工作行为的规范和约束，他明确规定了班组成员在各个岗位上、在各种生产情况下、在各类运行过程中应该做什么,应该怎样做，应该做到什么程度，以及不这样做将产生的后果。工艺规程作业指导书设备操作规范安全操作规范企业规章制度班组考勤管理制度班组学习制度班组成员工作达标标准班组优秀员工评价奖励办法班组公约班组制度的制定原则合法性原则民主性原则可操作性原则简单性原则正激励原则严肃性原则公约—班组制度执行与维护公约：公约是社会组织或团体为了维护公共利益，通过讨论、协商所制定出的，约定大家共同遵守的规则。公约在班组制度执行与维护的作用：使员工变被动管理为主动遵守章程使员工成为制度的完善者和制定者使员工成为制度的监督者和维护者变班组长一人管理为全员参与管理班组的组织构成职责班组建设是组织建设，不是班组长一个人的工作，需要组织规划、系统安排，充分调动班组每个成员的积极性，整合班组的各项资源；班组管理委员会主要基于班组核心管理工作进行组织、协调，推进班组建设；班组职能委员是班组基础管理的担当者，主要基于安全、质量、生产、设备、成本等进行组织与管理；职能管理责任组的设置依班组规模而定，将班组的基础工作分解、细化、责任到人，实现了全员参与，全方位管理，全过程闭环的班组管理模式。班组长职责班委会职责安全员职责质量员职责职能委员职责班组的组织构成班组长班组管理委员会职能委员职能委员职能委员职能委员职能委员职能管理责任组职能管理责任组职能管理责任组班组组织构成与职能的作用将员工的个人行为转化为组织行为培养员工团队与组织至上的意识培养员工责任意识和承担责任行为培养员工的积极主动的参与意识规范和细化班组管理的内容和方式经济人社会人粗放型规范化随意性责任感个人观组织观被动型积极性第三部分夯实企业发展的百年根基卓越班组建设规划与实施班组建设内容规划纲要一个永恒主题定义卓越班组建设与班组长胜任能力建设三个实施决定层面高层、中层、基层一个系统实施推进流程系统规划、分项实施、问题导向、改善优化、建模推广六项实施效果产出组织、团队、氛围、工作、个人、内训资源两项具体内容规划班组长胜任能力提升规划班组建设管理主题规划三个基本实