战略性人力资源管理

基于战略与现实的

企业人力资源管理解决方案本课程的价值与重要观点构建企业人力资源管理体系的系统思考逻辑框架企业人力资源突破的关键环节与要素企业发展与人员类别不同的需求差异管理有效人力资源实践的推进指南第一部分：什么是战略性人力资源管理1、我们的思考：什么是战略性人力资源管理2、我们的观点：

企业战略不同对人力资源管理需要也不同3、我们的实践：战略性人力资源管理的系统整合人人力资源管理与经营策略相统一经营目标经营策略需要什么样员工（质量）需要多少员工（数量）人力资源效能员工职业度客户信任度人力资源策略与支持有吸引力的工作场所有吸引力的购买场所有吸引力的投资场所怎样组合人员（结构化）核心价值战略性人力资源管理的聚焦四个目标/指标：数量、质量、结构化、效能思考企业战略的思考为以下5个基本问题提出选择与解决方案行业选择产品/业务选择定位选择竞争方式选择内部管理优化/经营管理方式选择企业战略是什么？企业战略的类型产品领先型经营卓越型客户忠诚型企业战略不同对人力资源管理需要也不同观点企业价值评估目标战略员工满意考核和评价招聘培训薪酬裁员述职竞聘企业文化等等虚拟化外包分拆并购重组等等企业层面工具及其结构产业层面工具及其结构战略性人力资源管理的系统整合实践某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设销售团队，技术支持团队和研发团队。各个部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所生产的成本。目前，公司共有员工134人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源不够稳定，所承接的业务量波动比较大，因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适用项目的工作需要；但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。1、画出组织机构图2、分析主要问题与解决途径

研讨第二部分：战略性人力资源管理体系1、我们的思考：

战略性人力资源管理体系2、我们的观点：

企业人力资源价值不同也需要差异化的人力资源管理3、我们的实践：

1）四个纬度推进与发展人力资源体系2）实践中需要强化企业人力资源管理的三大职能与职能履行的三大群体企业使命与目标组织机构与职位设置人力资源质量人力资源效能人力资源环境研究人员甄选与任用绩效考核与管理报酬分配与管理员工职业发展与规划培训与学习潜力评估与接班计划人力资源数量人力资源结构化企业人力资源管理体系架构——基于企业战略的体系化思考：选、用、活、升战略性人力资源管理思考我们的问题是：什么构成人力资源“支点”——使体系得以整体性——撬动体系有效运行/执行企业人力资源价值不同需要

差异化的人力资源管理高价值低价值普遍性核心特殊辅助普通独特性人力资源管理系统雇佣模型人力资本●独特性●有价值分层分类我们的观点实践从四个纬度建设与发展人力资源体系理念我们的结果要求？标准/工具依据什么去做？程序实践/行动路径？人谁来做？公司使命/文化和战略甲和乙是你的两个能力很强的下属，由于互不服气，经常在工作上给对方制造麻烦，对本部门的其他员工造成了不良的影响。但他们的工作是紧密联系的，任何一个人对完成部门的年度业绩目标都非常重要。在人力资源管理中，不论是招聘、岗位评价、还是绩效考核中的行为评价，都会涉及到评分的准确性问题。

请简要说明，怎样才能避免评分误差？

研讨实践体系建立、发展与维护的需要——强化企业人力资源管理的三大职能与职能履行的三大群体研究与定位建设与执行培训与发展企业人力资源竞争需要与人力资源市场环境调查与研究人力资源策略发展人力资源政策/体系建设人力资源行政执行（咨询、协调、办理、信息管理）共识培训实践有效性沟通组织目标分解/业务计划绩效发展与反馈执行力（角色/程序/能力）培训发展力培训（接班人核心能力）人力资源管理哲学HR职能-具战略能力的HR专业人士HR系统

高绩效基于战略的

雇员表现

-净业/责任的-胜任的-战略聚焦的HR实践-具胜任能力的直线经理HR系统运行

员工发展任用有效体系建立体系维护补充企业人力资源规划人力资源规划目标：数量、质量、结构、效能狭义人力资源规划供需预测并使之平衡广义人力资源规划所有各类人力资源计划战略发展规划员工开发规划制度建设规划组织人事规划劳动组织调整定员定额计划组织机构调整企业发展战略要求组织内外环境变化补充企业人力资源管理制度进入管理任用管理推出管理第三部分：如何构建人力资源管理体系1、我们的思考：中国企业人力资源管理的问题2、我们的观点：

基于战略的渐变式突破与连动优化

3、我们的实践：

1）寻找并突破人力资源管理的关键点2）企业人力资源管理核心——发展员工职业度3）三个阶段推进与发展人力资源体系现状思考企业人力资源管理现状国内企业成功跨国企业注重行为的注重结果的注重经验、知识的注重潜质的注重短期激励的注重短期与长期结合的注重制度建设的注重文化理念的注重强制的注重沟通共识的注重感情的注重规则的注重粗放的注重标准的混沌的人治理智的法治注重个体的注重团队的情理法法理情表面的、形式的、浅层次的内涵的、内容的、深层次的具有较规范的基础性管理体系，基本可以做到有章可循没有或缺乏规范的管理规范，基本上领导决定为指针国营转制性或大型公司私营性或小型公司我们的观点企业人力资源管理带有系统性与阶段性表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者的承诺、职业化经理、职业化员工我们的结论是有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是“一锤子买卖”，而是一个不断创新和推进的过程稳定期：境界管理——需要文化创新

文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力发展中期：人制到法制——需要管理平台

建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率发展初期：人制为主——还不能规矩太多

强化角色，情感维护，身先士卒基于战略与现实的——渐变式突破与连动优化我们的思路管理的原则：在于解决问题解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合——基于成本的、简单而非复杂的解决问题的有效性：在于适合性——有些看起来先进的东西/方法可能并适用于你不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系——走向不确定而可能后患无穷而不和适宜的盲目追求管理机制/体系的先进/完整性——同样可能自寻烦恼或流于形式或破坏巨大不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同——所以解决问题途径/方法也不同但可以遵循相同的解决问题的原则：基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化：寻找并突破——企业人力资源管理的关键点企业人力资源管理体系企业战略目标人绩效的人实践突破重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目标的有效解决企业使倾命与目贱标组织机仗构与职担位设置人力资源谋环境研究人员甄浓选与任滋用绩效考千核与管晨理报酬分侄配与管豪理员工职业请发展与规伟划培训与柱学习潜力评艳估与接芒班计划企业人力占资源管理削体系整体华性我们的问用题是：构挎成人力资馒源体系，值我们需要睁做什么？战略性人力资源管理规划数量/质量/结构责任体系责任文化任职资格体系员工生涯企业文化组织学习整体性提升实践系统辜性有效人力尿资源管理裙体系推进辫步骤责任体货系建设阶段一基点提升组织枝与员工执旨行力实现“点汗”效率胜任能力袭建设第二阶凡段支点提升组萌织与员凶工胜任监力实现“肚线”效钳能价值建设第三阶段位势提升组织法与员工学拨习力实现“咸面”创下新与整合组织调整事--职能匆/责任权馆力分配与张定位工作分析卡与评价—驱人与事匹阳配与价值累定位绩效管案理与沟杨通—业腿务与目沫标落实船与执行薪酬调酒整与激原励—分鲜层类适管时激励基于工撞作/任敬务培训虏与发展否—业务英执行力胜任标馆准与评妨价—提正高岗位犬胜任率基于能赢力的甄渔选—构者建“赢扭”的基前因竞聘/锣淘汰与惯退出机约制—营帝造“赢观”的团决队员工职第业发展诱规划—乖组织与女员工同凉步发展组织使伏命与文启化建设深—价值凯与境界京提升推动学习绘型组织建开设—提高撞创新与变散革能力有效知额识管理关—持续蹄推动战算略竞争败力实践方案需要持槐续推动劝培训工碍作逐渐发甩展有效户的培训怨体系第四部喊分：基篮于现实幅与战略超的人力调资源管色理解决坚方案一、第一袜阶段：以强化换责任为共核心的塌规范化复建设—扯—构建误人力资惯源管理链基点，亡推动执煤行力，开发展组行织效能二、第二唇阶段：以强化任职冬为核心的沉能力建设芬——构建公人力资源评战略支点器，提升员题工胜任力浊，发展组蜂织竞争力三、第三期阶段：以学习型档组织为诉冈求的价值部建设——庸构建人力狱资源位势局，提升员地工学习力傲，发展组货织融和与剪创新能力四、发展歪支持系统啊：培训体系疾建设与推阿进实践工作第指南推动组任织战略咽目标建立责任文化/机制明确责任定位明确责任结果基于责任与结果薪酬体系建立责任/目标绩效管理体系人力资源甄选建立价值责任定位人员管理基点支点人力资源能力资格评价能力定位建立能力标准人员优化胜任能力标准职类/职位有效员工任用员工职业生涯培训与组织学习组织价值与战略共识培训实践有效性沟通组织目标分解/业务计划绩效发展与反馈执行力（角色/程序/能力）培训发展力培训（接班人核心能力）第一阶船段似规范化案建设阶妻段本阶段重嗓点：构建虏“明确”挑：明确的要岗位、明革确的责任康与价值定男位、明确诞的目标与搬绩效、明闪确的报酬更方案本阶段目辣标：全面狱推进企业与宜员工的算业务推祖进力。主要任咽务：组织调厦整--苍职能/技责任权权力分配戒与定位工作分析折与评价—莲人与事匹遇配与价值换定位绩效管岔理与沟用通—业蜘务与目品标落实帐与执行薪酬调臂整与激涝励—分你层类适培时激励基于工谱作/任裕务培训僻与发展跑—业务纷执行力本阶段巾主要活沿动与工跨作：——进行戏全面工作祝分析，对助企业的现鲁有工作岗理位设置进够行梳理，剪对各个工杯作岗位的鞋工作内容细和岗位任进行明于确或重新眠的界定和甩评估；——按照符国际通用府工具评估秤与确定各选个岗位价泥值排序，广依据价值听排序完善葬原有的薪接酬分配制蚂度，对薪酬分配机余制进行重境新设计，圈在保证平迈稳过渡前耻提下，逐趴渐实现激躁励措施向律高贡献度在职位倾斜步；——依车据战略叙与目标季计划，萌建立基撒于岗位肃关键业班绩指标迟（KP爆I）的显绩效管损理体系帮，保证办企业的嘴战略目摄标和生产蹈经营目悦标能够虑层层分贡解到每匹个员工腾，并实届现区分碎绩优人层员和绩拐差人员魄的作用落；并有轧效将绩弄效与分配贝融合一版体；企业因“抵责权和标脑准”不明啊而自毁长节城组织沉溺漫于“不求站上进”的样文化——每个胸人都表现处的“特想既干事”而钟很难真正逗干事，干扒了比不干忌更糟——“耻推委”滥成为人梅们的习国惯：目标达脊不成：座非我责露任。销滩售业绩们不佳，泪由于产家品品质苹不好。或。。惩罚代替姻一切：人动们不计代狗价避免犯胁错，一不盆小心出错辩，则迅速伐掩盖组织沉株湎于“殿麻木不朴仁”的利氛围——呕心怠沥血完成县一份建议呈书，提交丈后石沉大汗海——人们爬明知真相鸽如何，可灾是却隐忍预不发组织处于邀“混沌无蜜序”的状放态——目标至/绩效无虑法落地，社形同虚设——人抵员选、宏用、育勤、留，卵全凭主典观臆断——表郑现卓越球与表现闲平平者晒绩效奖昏金差不殊了多少基本认猛识组织经博常处于承担过多攀责任和逃贵避责任的勤循环圈承担过多责任逃避责任承担起争取成功的全部责任即使明知无望也要努力抗争/忽视警告信号陷入麻烦无法摆脱转移责任，专注他人而不是自己的责任尽量少承担起争取成功的全部责任感到权力被剥夺或脆弱基本认寺识之一：抛建立承桐诺责权是役一份个地人的承滚诺与誓锅言——你的翻责权就是件你自己向眠组织和组扒织中与你愤关联的成纺员就达成晴特定成果谎所做承诺望和应尽的决义务——责匹权制要缠求每个袄人“各嘴司其责总”：将哈自己立歪足于一淘个影响旱圈的中姑心并愿程意按正必本清源文尽力向售外扩张窗，以寻份求最优冒化的成厌果——不网言而喻矛，将权张力授予焰不重视嫌结果或疏茫然不咏知自己飞应达成察什么结槽果的人丛，是很亦幼稚的购做法解决之道1、建立笋责任文化乎/机制之二：以宋责任结果低为导向责权是裕结果与幸行为的殊集合，紧对结果乐负责意霉味着仅秒有行为业是不够夜的——我们膀需要对做谎之事与为骂什么做建岂立正确的驻认知：正确做事倾与做正确叠的事是同膜时的要求矩愚蠢——忙的摘人仰马翻抬并不够，村每一个职徒责/活动步都需要获缺得正确的呈结果消防员：柱最终完成聪救火/救菠人/救物“执行往财务核尿查”：职防止或绑找到财扔务漏洞“执行裁培训”陷：提高神组织效孔益解决之道1、建立潮责任文化困/机制（续）之三：强竞调个人的性责任能动听性履行责我权需要眉个人判秤断和决于策空间——如炊果老板呼叫你无旗论如何误必须照墨章行事斜，那么既组织充员其量只弹是要求你对活撕动负责说。所以陶授权与目责权必食须共存——你实殖际做的应摇该远多于种按规定必表须做的事涨：追求有罗效结果过帝程中随机应变，跑发挥神通融，对完成持结果的边里界事情负穗责解决之道1、建局立责任嘴文化/服机制（续）之四：仇强调责肚任独立澡性责权不婚可分摊躲或预设遇条件——切李割每个稀人的权愈责，剔级除权责回重叠之裳处，你崖不但建闷立了角安色的清晰度，扭而且是股互依性滚、支持档需要、突个人对毛结果应殖负的责很任，也型都获得共识才和许诺——责给权是无乡丰条件的洽，无论票控制度使、不管兄错在何秤人。。场。责权葡一律不打折扣筹，不构叫成规避爬责任的绕借口——你可车以把责权张分派出去签，但无法曲乘机卸责——当彩老板没什有界定闹你的清辜晰责权位，你有枣不断测醒试你责撇权界限暮、不断清晰和收完善你早责权的锅责任解决之道1、建立臂责任文化榴/机制（续）之五：强胁调责任的泳整体性组织整饺体的责蜻权属于彼组织中施的每个愁人——每一亏个员工必病须以组织香最佳利益时为考量并虚视之为己妄任：全力歼配合或牺牲吼“属于熊”自己仰的资源——个难人责权刺并不代料表个人淘的山头由主义解决之道1、建立绞责任文化湖/机制（续）之六：俩必须对常责任履葱行结果贪进行管列理没有后闪果的责桌权毫无铃意义——后彼果就是罢双方事壁先同意魔的履行抵责权的曲诱因：余种什么粱因，得纱什么果正面结授果：如辞果成功迅履行责饮权所得负面后恐果：如悔果不能螺履行责肚权的惩榜罚——后果发是责权协臣定的组织束部分，是肢公平交易耍的基础解决之塔道1、建难立责任渴文化/我机制（续）解决之道1、建团立责任队文化/时机制（续）——迎实践忠告推行责任答文化/机谈制中需要岛克服的三贼个主要问滨题责任不到桑位，形成毯责任“真祝空”责权跨越——越刷级管理——越权泛行动——责任零屏蔽人为制束肘推行责任文化/机制关键领导与管理者：——身先士卒（意志与承诺表现）——轻重缓急——问什么，喜欢听什么——任用什么人——奖励什么责任结果行为技巧技术技摇巧解决之捏道2、明办确责任豪定位与偶结果企业战暮略组织职项能定位组织结构分设计岗位设置挽与调整（职类押/系、佩职种、视职位）工作分析职位说打明书职位目的主要职责任务活动关键绩效工作关系任职条件责任定位责任结增果设置过程研究明葱确过程责任协议。。。。。。。。。。。。责任落地购过程解决之道2.1、藏组织职能宾设置与组另织结构设刊计企业战治略组织职杏能定位组织结构居设计岗位设置宏与调整（职类/食系、职种睬、职位）一体化托思考业务管理子流程与部伙门结构及逆职能定位解决之喘道2.1浴、组织慨职能设葬置与组座织结构袋设计企业战略组织职能拒定位组织结构麻设计岗位设置云与调整（职类墓/系、声职种、们职位）一体化劣思考业务管理崖流程与部匆门结构及稠职能定位解决之道2.1输、组织锄职能设吗置与组肿织结构牙设计企业战略组织职能雕定位组织结前构设计岗位设室置与调盘整（职类稻/系、说职种、衔职位）产品策丑划-负筐责新产齿品的定论义和上蹈市策划未来几年原产品发展披路线图市场开发-负版责市场逼调研，许竞争分息析，和行业版/产品再战略设弊计市场宣刻传-负责誓产品的宣覆传活动策巴划，广告宣妄传，公须关活动绝，促销蔑活动销售开挤发-负责萌渠道设计基，销售人秀员培训，销售工具烘，竞争工求具，客户窃信息以营销组柱织为例:解决之道2.1、胃组织职能甘设置与组脊织结构设哀计企业战略组织职能渐定位组织结构歇设计岗位设置棚与调整（职类/举系、职种刃、职位）组织结构所：组织内镇部各单筋位间关盲系/界唇限/职械权/责禾任沟通崖框架，幼是组织营内部分狗工协作茶基本形夹式类型：直线制/坦直线职能链制/事业堤部制/矩柜阵制/分虽子公司制影响因慌素信息沟通足/技术特视点/经营蜘战略/管屿理体制/恶企业规模爸/环境变剪化现代营销熊部门由多丙种组织方面法：基于地瓦理区域他的市场洁营销组锻织基于市者场或客成户为基竭础的市烦场营销慢组织基于产皂品和品烫牌管理骄的市场沟组织混合性虽营销组歪织解决之道2.1、附组织职能靠设置与组斤织结构设煎计企业战汽略组织职没能定位组织结坦构设计岗位设置蝴与调整（职类猴/系、埋职种、返职位）以营销煤组织为摩例:华北区华南区华东区西南区行业/产品A行业/产品B行业/产品C行业/产品D销售队伍通常以地域划分完成当年约定的销售任务在规定的地盘/区域与竞争对手短兵相接在全国范围内激发需求分析、量化目标客户群需求发现、识别未来的市场机会市场队伍通常以行业或产品划分组织的设计要兼顾效率与稳定解决之道2.1伙、组织乔职能设颜置与组挠织结构谜设计企业战腹略组织职能葬定位组织结构蚂设计岗位设置克与调整以营销康组织为靠例:区域主管大区总经理计划主管行政主管财务主管市场主管业务员促销员1，计划2，组织3，领导4，控制对区域市场进行覆盖组织结构图促销员促销员储运主管前台档案员业务员组织内睛部各单坝位间关谷系/界索限/职亿权/责抱任沟通咏框架,秃是组织祝内部分酸工协作携基本形佳式解决之程道2.1瞧、组织础职能设猎置与组轧织结构给设计企业战略组织职能母定位组织结构予设计岗位设置念与调整专业类市场类技术类管理类………………（标准）职位....计统人力资源财经经营....管理监督....销售研发....质保........战略目标职位设置夏目标：最大惠限度提从高岗位绑效率，辫同时满捞足员工顽发展需译要设置的原膜则:数量最骗低/岗位都配合/效玻应发挥,碰经济、科染学、合理剥、系统化解决之道2.2皇、职责鲁配置研薪究与描滋述工作分倘析职位描述工作分析辟的意义：提高管岗理和工茄作效率亮。将分滨析过的勒每项工情作所包露含的任交务、责朴任和任朋职资格塑用正式梢的文字顽明确下幼来，保含证组织树中的每嚼项工作略都能按返管理要巩求进行富分工和辱工作分乘配。为人力宾资源管停理工作宾提供必怎要的、欣有效的萌信息，猎为人力毁资源各孔领域工跨作提供寻支撑。实现战痒略传递拢：明确熄职位设器置目的则与战略北责任明确职位肌边界：消响除职责重布叠和避免烧扯皮推委提高流程园效率：理瓶清角色、嚼权限与关左系，消除云流程不畅实现权责榆对等：根拌据职责，唱合理确定作授权和分似配强化职业吃化管理：系依据工作乔规范与任乔职资格，笑有效牵引棕与约束合理夸的职业生悄涯发展解决之道2.2、霸职责配置绘研究与描滑述工作分析职位描述工作分析立的原则以战略爹为导向槐，强调炉职位与蜜组织和倘流程的敌有机衔获接以现状璃为基础踏，强调核职位对喊未来的贪适应以工作为影基础，强腐调人与工件作的有机浴融合以分析止为基础筐，强调阳对职位厘的系统猜把握以稳定惕为前提际，但重王视对职卸位说明钓书的动请态管理解决之狸道2.2艺、职责段配置研断究与描排述工作分锯析职位描述工作分揉析的过挑程：瀑布式仅分解与界林定解决之道2.2、数职责配置化研究与描哈述工作分析职位描述工作分析基点组织结构图——结点：表示职位的职能与责任定位——终向关系：表明完成某项特定工作所需自上而下的程序与活动——横向关系：反映同一等级不同职能活动工作流程：谁————给谁工作分析重点产出分析——工作的责任/产品或服务：可以被辨别出来的，如，采购/采购单，护理活动/行动——履行某种责任/生产某种产品或服务应该进行哪些活动：即如何做，如，制定并执行采购计划投入分析——执行活动/行动所需要的条件与投入：设备设施，人员KSA等活动/执行输入输出解决之撇道2.2、衫职责配置写研究与描幅述工作分采析职位描帽述工作分析腥的方法观察法面谈法问卷法工作日志法团队研讨法工作信息

访谈/研讨法观察/工作日志法问卷法岗位责任XX

任务XXX重要性X

X标准X

工作行为XXX子任务XX

报告关系X

X所受监督X

岗位受权X

X工作条件XX

个人特点X

X岗位知识要求X

岗位技能要求XXX岗位素质要求X

X我们认邮为，基坚于流程磨的团队缓研讨法块是实践柴更为有励效的方君法：以部门/上业务单位穴为研讨单翼元参加人碰：部门咏/业务萌单位主经管、部耻门/业话务单位精全体、厘管理顾逝问研讨路径绍：对部门报/业务单宽位关键职黎能逐项分烛解并瀑布乞式界定到斗职位意义：——工酷作分析教的过程盾，就是否工作沟摔通与寻温求共识涉的过程——全撇面掌控层工作分诞析的质熊量：信炼息的实义践性与教全面性——可以身更好清晰琴工作界面——有助段于职责的遥落地解决之违道2.2帅、职责斧配置研类究与描激述工作分救析职位描观述基于流免程的团让队研讨呜的工作庭分析的寻举例招聘计划招聘预算招聘实施招聘检查招聘计划制定招聘计划审核招聘计划报批招聘预算制定招聘预算审核招聘预算报批招聘宣传招聘资料初审招聘复审与面试招聘复审与面试招聘检查招聘专员工作职责人资经理工作职责总助（总监）工作职责工作分析的要求1、真实性：需得到员工与管理者共同认可（管理者拥有决策权）2、可靠性：数据必须反应职位性质与内容并具有及时更新与对应市场价值3、系统性：能系统满足人员管理的要求4、成本效率性：足够简化、满足资金、人力、时间的资源投入解决之道2.2、蒙职责配置诸研究与描党述工作分跑析职位描述根据职位宫特点设计电职业发展午通路；根誓据职位要传求配置相愚应人员依据职位沟特点和任租职要求，范确定培训跨内容，组集织培训。依据职猎侠价值批创造和调任职者梢能力要将求，确矿定薪酬伶标准根据职位谦特点和衡狂量标准制干定考核计屠划，根据道企业管理怎目标，确焰定考核指壮标根据职位雅特点和任忽职要求，吩制定工作怎计划，组杀织招聘工屑作，并参趋与人员甄选。分解企业慎战略目标鲁，根据未距来职位职叼责的变化吨情况，预代测人员需片求，制定包规划。人力资源分管理者根据职圣责和任画职要求邻，规划段职业发股展根据职位奖职责和任改职要求，伪结合自己师实际情况如，参与竞凶聘相关者根据职责门和任职要民求，规划呀职业发展依据职劲位职责她和任职虾要求自睬我学习份提高技福能根据职期责与标永准做好轰工作，惭进行自脚检任职者根据职位镜要求与现涌任者之间挥的差距，浮确定人员作的晋升和而调配依据职征位职责番和任职预要求，弯指导培造养下属根据应负欺职责和衡煌量标准进僵行绩效管撒理根据职位博任职要求毕，甄选合烦适人选分解战学略目标跳，规划固职位设麻置及职淋责调整直接主管晋升与调假配培训与据开发薪酬管岛理绩效管理招募与那甄选人力资远源规划职位说惠明书在枕人力资岔源管理摔中的作坑用职位说问明书编与写建立事业活焦点声明——你判在组织瓜中负责拉向客户简提供什汉么产品宏或服务艺，你的槽独特价挖值或贡巩献是什丑么？主要责享权——在叮公平交盼易你这酒一端付胳出是什湖么：职店责与成南果寻求支础持——你还需要哪典些支持滴（资源旨、主管那、同事抚等）以买尽到你匪的责权衡量要素怎与目标——责船权成功刚履行的冰评估要良项后果——达蒜成结果堂的盼望景及达不经成结果货的处理长青计惊划——如何碑持续维护缺责权协议颂使之成为攻一个重要拒和灵活的螺长期协定解决之道2.3、建立责问权协议范例1胖药剂公疤司之C乱EO权椒责协定事业焦烈点声明确保所拒有产品剂的安全洗性、效节力与供苍应；透过新各产品的滩开发和妙多元化毯，尽量笋扩大公蹄司的长燥期成长奸与成功惜；尽量扩大抓股东价值毒和公司的韵获利能力权责我本人负懒责：我的直属骑部属的成搏功，以及贱他们带给抬公司的成弱功；影响、罪诠释和旨执行董俩事会的撞政策；确保与我沾们利益相仅关的公家荡和私人对望我们有正庙面的观感乘；确保公否司有足勺够财力剪追求目隔前与未食来的目哥标；发挥领导漆能力，建画立一个能返够学习和清迅速适应脆变化的组姨织；培养我作答为一个领在导人的C版EO的能膛力；确保产路品与员止工的安赵全，以格及尽到陆我们的耳法规业线务；尽量降痒低董事亭在财务麦和法律要上的责舒任。解决之道2.3、建立责筒权协议啄（续）范例1诱药剂公相司之C假EO权特责协定戏（续）支持直属部衬属界定浆和尽到皂他们的袍责任与津目标；直属部属沃和经理人庄在组织中缸贯彻有效志的团队工议作方式；直属部蜓属发挥笨领导功知能，促蚕进组织觉的生产芝力与弹脊性；董事会核真准和支持底股票上市丧计划、年侦度预算与郑目标、薪女酬与奖励咽办法。衡量以新闻夺发布来弱衡量的椒公共形伞象；股市分凝析师的拢观感和教评论；股票在未才来两年内汤上市；股储价上升；新的对外馋授权合约布；执行董事截会的政策劫；董事会对器公司和C茧EO绩效般的评鉴；销路增沟加，并浊完成营惯业目标索；新产品芒的开发灾；研发择部门之殿创新。解决之汤道2.3、建立责捉权协议旺（续）范例1你药剂若公司之C拔EO权责黑协定（续洞）目标一月份枯发行价顽值2.卸5亿元涛的股票已；股价售在1月赶份达到把每股2互0元；每半年与际投资分析艘师开4次束会；董事会在淹8月份完霸成对我和及公司绩效叠的评鉴；通过所环有的法样规审查妥；明年推雪出新的锁生化科让技产品碗的临床沃前工作粒；在会计唤年度内烦完成8趟项临床哗实验。后果针对我谅和部属奶的短期惕奖金计评划；与董事会配协商的分揭红办法。长青计划我将在愤下列场号合监督锯我的权喝责：每周的管锁理会议；竹董事会议具；每季的策栋略检讨与吸发展会议馒。解决之所道2.3、建立责蜡权协议震（续）解决之道3.1络、人伙力资源淘建设与笑管理人力资源怕配置人员甄金选职责体系绩效管偶理与薪罢酬解决之道3.1希、人力资摘源建设与白管理战术性人才基层执行经理普通营销人员战略性人才理论底蕴＋实践操作；创新力，能高瞻远瞩，找准发展方向和实践要点。战略计划最基础的组织执行者，具备良好品质，丰富的产品和市场知识，良好的性格、组织能力和亲和力营销的最终执行者、各级干部的毛坯，基础素质要求较好：学识、学历、性格倾向、自我发展、成就动机等A、营销“智囊团”，理性思维强于实践操作（专业职能经理）；B、洞察敏锐，实践操作强于理性思维(如大片区和省级经理)。人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬人力资源碑配置中应踩该考虑“混外脑”：摸专业机构美、项目顾坏问帮手式你明确需要与目标你也有针对性选择我只是按你的要求沟通就行了专家式你明确的问题与需求希望专家提出解决方案设计/执行方案合作式合作式是最有效的方式，1+1=3

采取行动和执行计划的决策由双方共同确定

以绩效/解决问题与结果为导向价值：专业能力与经验成功途径嫁接沟通与共识态度：先老老实员实学习，犬掌握本质后内部整犹合与创新信息不对称权威/地位差异关注点不同解决之蛇道3.2衣、人力资溉源建设与饶管理（以营销团宜队为例）“选对人太”；优秀蜓营销人员燥应具备的拉特征因不秩同公司、猾行业和环众境而不同葛。每个公喉司都应根捷据自身特棵点研究和乞发展其特痒有的挑选纵标准销售人员遴选标准较强的语言表达和书面表达能力。良好的个人形象和沟通能力。一定的文化和专业知识。强烈力求上进，善于学习，具有较大发展潜力。良好的心理素质和承受能力。对企业有足够的忠诚度。具有团队意识。有效甄选姿的关键建立甄选诸标准某公司客户顾问的选拔标准丰富。本公司半年以上，本行业1年以上（最好），市场营销／管理类行业2年以上标准要求公司工作年限>6个月工作经验业务能力强。沟通／谈判／创新能力强个性品质好。正直／诚恳／公正／上进敬业精神强。以公司利益为重业绩个人目标完成情况较好心态良好。以公司与个人共同发展为出发点业务流程熟悉。熟知规定／操作流利客户网络有一定客户网络／关系良好组织协调强。有5人以上团队管理／协调经验管理能力有一定管理能力。魄力／分析／总结／远见零售业务有充分了解。最少应该实习过。财务情况无不良业绩／有资金流物流工作经验个人发展计划有在公司长期发展的个人设想人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬如何有效绵招聘解决之道3.2伍、人力慢资源建软设与管服理基于战禾略与现浪实的绩从效管理闪解决方甩案企业的百困惑：我们也建叠立了绩效魄管理系统叠，为什么矛实践执行慌不到位，浩效果认同凭低：——目标吗有了，员亭工也参与超了，但员娇工似乎并童没有认真恒对待——经威理人员厌也没有命认真进猫行目标升分解，锋考核经眼常走过供场。。繁。关键的是领：建立的脑绩效管理贷体系必须潜以符合企彻业和人员晒特点为前辫提——基控于企业现肺状与人员股特点我们认为耀：设计与仙选择绩效拣管理模式极的关键涉旬及要素有磨两个——着业务与管适理实践因素静态业务床：辅助性食人员—怠—质量盈与时效生产—糊—规程往与效能动态业角务：营销人鹅员——佛速度与老竞争度中间业务：管理人员——准确与支持度一致性的青要点总结骗：企业所筛处于的冻形态不杯同，需先要绩效比管理的报运做模益式也不蹦同企业人员缺类别不同薪（业务和馋层级），五绩效管理泊的模式也裂不同但一般，卖高一级的搂管理一定铺涵盖或需网要低一级放的支持人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬解决之松道3.3借、人力欢资源建检设与管狐理基于战昂略与现沟实的绩阵效管理旨解决方三案绩效理念与文化标准/工具程序人责权文藏化/机牺制强调参与夹与共识强调沟通百与反馈强调发设展承诺的结果导向缠的能动/自蒜我驱动的独立负辩责的整体协调叉的结果挂钩足的人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬解决之爪道3.3、逃人力资源树建设与管惧理基于战段略与现卵实的绩凝效管理彩解决方尼案绩效理念与文化标准/工具程序人基于任辩务/活脱动任务4任务3任务2任务1纠偏措施落后原因完成日期完成状况结果呈现行动措施业务要项本考核期考核要素适合的企曾业：小企业、物业务离散碧-人治适合的人谁员：工作比久较离散超的低层旋次人员人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬解决之道3.3、换人力资源港建设与管蔽理基于战神略与现劫实的绩缩慧效管理湿解决方凶案绩效理念与文化标准/工具程序人基于计划我1制定计煮划首先炒考虑：裹什么是后我们真腰正想追间求的结艳果设定清晰功的目标，告制定行动顽计划执行并钟监控计郑划的执希行情况迟——定禾期检查沃和修正车，并及辰时进行友反馈让员工参义与计划的六流程一旦建牛立了计卫划流程津，就应条该坚持帝向前看漂并贯彻科执行下豆去为推行需要对计划本身进行考核及时提交按要求编制高质量计划适合的弊企业：具有一定惠管理规范适合的人奋员：职责清晰虚、业务目眠标明确人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬解决之单道3.3除、人力层资源建哨设与管网理基于战卵略与现劲实的绩戚效管理椅解决方辜案绩效理念与文化标准/工具程序人基于计屯划2业务目标行动计划衡量方法完成时间权重1、设计人力资源战略规划方案

1.1草拟规划方案1.2部门内征求意见1.3汇报薪酬委员会批准1.4方案实施1.1草案完成1.2100%员工参阅草案1.3薪酬委员会意见听取会1.4方案公布并运行1.18月6日1.28月11日1.38月17-20日1.49月1日15%2、新工资套改执行2.1确定咨询公司2.2新工资套改方案完成2.1咨询公司签定合同2.2新工资套改方案获薪酬委员会批准2.18月18日2.212月中旬10%3、营业部总经理考核3.1营业部考核计划

3.2向董事会汇报结果3.3提出建议方案3.1100%营业部总经理考核完成3.2汇报方案3.3建议方案完成3.110月中旬

3.210月30日3.311月10日15%4、健全人力资源部组织结构4.1人员的岗位调查4.2新聘人员到位4.3员工职业生涯确定4.1新组织机构图4.2新增人员到位4.3100%员工完成职业生涯规划4.18月10日4.29月10日交4.310月1日交10%计划管理新过程PDCA业务目标人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬解决之睡道3.3古、人力电资源建肝设与管智理基于战略豆与现实的冒绩效管理榆解决方案绩效理念与文化标准/工具程序人目标管贱理的特鸭点1、重连视人的旺因素：参与的、规民主的、鲜自我控制絮的管理制盛度，也是何把个人需记求与组织约目标结合迷起来的管想理制度；2、建阿立目标托锁链与廊目标体架系：通过有效楼设计，将然组织整体岂目标逐级售分解并转苍化为各单艇位、各员予工的分目神标；在目抓标分解过和程中，责吐权利已经环分明并相枕互对称；激这些目标蝇方向一致胁，环环相地扣，相互吨配合，形皇成协调统贪一的目标论体系3、重像视结果目标管理畜以制定目闻标为起点负，以目标持完成考核牢为终点，碰以控制目陆标完成为程重，过程引监控为少基于目标人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬解决之溜道3.3、天人力资源钟建设与管旺理基于战略帐与现实的旗绩效管理拜解决方案绩效理念与文化标准/工具程序人1、目标夏设置：1）高层章管理预定前目标——方式厚：自上而巡寿下/自下衡而上/交认互（共同恰商量为原趟则）——要咽求：对忧组织应睛该及能伶够完成锅的目标治心中有豆数（机补会/挑育战/优课劣清醒雄认识）2）重寨新审议移组织结呼构与职激责分工暮（必须穴明确责量任主体猫）3）确尊立下级沃目标（侵SMA昼RT）4）对帆实现目融标条件荐以及奖妈惩事宜认达成协招议2、实柿现目标域的过程岔管理：——定欠期检查独：利用握工作接稻触机会矿或信息辩反馈渠踪蝶道——相字互通报蔽进度，差便于整舍体协调——帮助皇下级解决姥困难和问戒题3、总雷结与评焦估自我评馋估；上畏级考核脱；决定伍奖惩；礼讨论下担阶段目宅标，开竟始新的颠循环基于目撑标目标管征理程序人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬解决之道3.3、奋人力资源餐建设与管符理基于战政略与现但实的绩简效管理父解决方酷案绩效理念与文化标准/工具程序人基于目黄标1制定目标销售目标分解检查、控制、指导评估、考核具体工作计划有效激励制定营销目标原则(SMART)1、具体的(Specific)2、可衡量的(Measurable)3、可达到的(Attainable)4、相关的(Relevant)5、有时限的(Time-based)经营目标设立(示例)1、年销售利润总额：0.15亿元2、年销售总额（年回款总额〕：1.5亿元3、费用率：4％4、果蔬饮料市场占有率：50％5、零售市场铺货率：70％6、客户平均年销售收入：15万元7、销售员人均销售收入：50万元8、商品周转天数：15天9、新市场(新客户)销量收入：0.5亿元10、营销系统人均月访问客户次数4次目标管戚理过程人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬解决之道3.3、返人力资源柿建设与管农理基于战趴略与现减实的绩透效管理做解决方例案绩效理念与文化标准/工具程序人基于目育标2制定目标销售目标分解检查、控制、指导评估、考核具体工作计划有效激励目标分牲解过程总公司战略总公司目标分公司战略分公司目标业务单位战略业务单位目标年度目标几个关键行动（业务单位）年度目标几个关键行动（公司）3-5年目标与战略经营重点与方向远景与使命目标目标人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬解决之钱道3.3伶、人力替资源建受设与管闹理基于战略该与现实的浓绩效管理穿解决方案绩效理念与文化标准/工具程序人基于目标屠3制定目标销售目标分解检查、控制、指导评估、考核具体工作计划有效激励计划与音预算过魂程生产能力分销能力目标任务竞争状态市场需求目标方针销售计划费用计划渠道计划促销计划培训计划经营计划预期三表资产负债表损益表现金流量表财务预算经营方针财务测算人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬解决之留道3.3、撇人力资源活建设与管偶理基于战略评与现实的冻绩效管理栗解决方案绩效理念与文化标准/工具程序人基于目标移4制定目标销售目标分解检查、控制、指导评估、考核具体工作计划有效激励目标考依核过程确认目标和要求考评者和被考评者管理工作过程考评者和被考评者收集、整理考核依据考评者对照标准评定要素考评者综合评价，确定结果考评者面谈，确认结果考评者和被考评者汇总结果，上报人力资源部考评指导书考评量表考评结果汇总表0102030405060704a05a07a人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬解决之道3.3欧、人力转资源建箭设与管饱理基于战改略与现孙实的绩投效管理距解决方蛇案绩效理念与文化标准/工具程序人基于目标汇5制定目标销售目标分解检查、控制、指导评估、考核具体工作计划有效激励目标管获理案例卖：海尔胖OECO——OVERALLOBJECT：全方位的目标E——EVERY：每人EVERYDAY：每天EVERYTHING：每件事C——CONTROL：控制CLEAR：清理1）目标全方位：具体、可测量2）责任到人：责任落实到人，管理无漏项目标体系日清体系激励机制人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬解决之道3.3、尚人力资源征建设与管课理绩效理念与文化标准/工具程序人KPI睡（关键岁业绩指剩指标）,是推动散公司价值之创造的驱典动因素基于战糊略与现伸实的绩燃效管理狮解决方楚案基于K售PI关键业里绩指标朵是……1、对公拦司战略目帆标的分解窄，并随公司战钥略的演命化而不括断修正2、是屡能有效纱反应关壮键业绩狂驱动因素的衡量茎参数3、是对俯关键重点孟经营行动絮的反映，而不是对昼所有操作仗过程的反舅映4、由走高层领敌导确定尚并被考肺核者认同的关键业绩槽指标能…低…1、使高青层领导清依晰了解对百公司价值最灶关键的经斤营操作的情况2、使管勾理者能及刑时诊断经扒营中的问烫题并采匹取行动3、有看力推动震公司战视略的执悲行4、为问业绩管递理和上胃下级的爆交流沟通提洞供一个客漠观基础5、使经翁营管理者干集中精力峰于对业绩有暂最大驱动帖力的经营活动中基于KP砍I人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬山里住踢着一群嘴猴子，陷猴群中向有明确翼的分工垃，有的撇负责哺酸育小猴超，有的丝式负责警提戒与保坏护猴群挤的领地拜，有的喝负责外虽出寻找历食物。最近一差段时间营，猴王絮发现外恰出寻找买食物的捉猴子带四回来的楚食物越涌来越少楼：有的开在偷懒摔；有的喉只是将腊找到的斯食物一屈部分带抓回，因棚为反正址有食物葬带回就始行，带骂多带少氧都一样础；以前端很能干露的猴子神也不那袍么努力批了，因垫为干多戒干少差量不多；嚼有的猴大子甚至航发现好级的食物腾也不能两让其他柜猴子分耳享。。计。于是虹猴王决凝定通过补绩效管紧理改变较这种状接况：奖驶励先进午，惩罚备落后者剃，如何千考核/枣评选呢捏？——按照阔带回食物君数量多少查？那么不桑负责寻俱找食物案的猴子孤如何评罩价？猴向子都争墨着在好图找并容站易带回羽附近掠热夺性开怨采食物仍而不去齿开发新佳食物源版怎么办时？——谁来捞评？猴王？余这么大贷的猴群已，有可贵能每天六都看着位每只猴则子吗？攀不可能自又会不炊会出现歉善于表筑现的猴感子可能医受到奖但励，而欲打击真揉正殷勤欺劳动的乔猴子呢坊？相互评践？相互如照顾，尾你好我料好怎么马办？或三者相互猜较真，厌影响团辩结怎么约办？请为猴王浅设计如何杂解决的方杏案——考核脱勤奋？出工不出辆力怎么办冠？有的干端一天等于伶另一个干删3天。。惜。。解决之道3.3、岭人力资源挡建设与管厉理基于战略月与现实的甘薪酬管理注解决方案企业的惩困惑：我们也让建立了骄薪酬管引理体系升，为什蔑么实践佩效果认搞同低：——薪撞酬支付循的数值毁并不低梁，但员扯工仍然谷不满意——每次忌奖金分配么时候，就泡是内部矛栽盾冲突的拉时候，经洁理人员为召了平衡，明只好平均沉分配，结渔果隐性矛装盾更大关键的是掉：建立的贴薪酬体系刚必须以符粉合企业和锐人员特点思为前提—产—基于企催业现状与章人员特点追分层分类挂管理我们认为俘：设计与响选择薪酬之管理模式吓的关键涉秋及要素有慢两个——厚职责与业油务特点价值定义位：--价值鹿评估基础牧上的职位摔价值排序数值与差否距定位：--市丛场调研粪基础上残的薪酬附额度及都不同层屑类人猿卵的差距卵定义管理定位鸭：--成果画/贡献的呆评价要素裳及评价基厌础上的分并配模式定小义明确三个定位：人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬解决之道3.3、协人力资源吐建设与管木理薪酬管理哲学标准/工具程序人基于战略坊与现实的端薪酬管理结解决方案薪酬管览理哲学职位评军估设定级封别薪酬调课查与薪酬范围饺/结构薪酬政秒策设计薪酬管理有效的薪趋酬哲学：州实现均衡去性外部均衡排性内部均女衡性：价值倾抢向：核范心骨干鸡人员—武—拉大所差距结果均衡立性：与结陕果挂钩程序均帖衡性：航适时的晕管理兑豆现人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬解决之唱道3.3、躁人力资源喇建设与管事理薪酬管理哲学标准/工具程序人基于战等略与现小实的薪雨酬管理闯解决方环案薪酬管理闯哲学职位评估设定级别薪酬调查珍与薪酬范围循/结构薪酬政洋策设计薪酬管陆理有效的护薪酬哲载学：实吵现均衡忧性实现均尤衡性的禁需要处哈理的问税题：不同成熟影度的业务辅之间，如兔何解决均头衡的问题——需粗要平衡畅结果与蝴价值：茄施乐—颤—近三亭年新产简品销售幻玉额至少档占总销代售额的喝30%不同地域点机构间的剂均衡问题——中高确层骨干的义薪酬定位拌应该是全骑国甚至全易球市场化仓的不同人茎员的均罢衡性问便题——分树层分类窝管理模远式，薪驴酬与职吹位和业赞务目标遍价值相布关，不糟具横向培比较性如何处理庄增量分配真问题人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬解决之食道3.3、瓶人力资源凭建设与管胳理薪酬管理哲学标准/工具程序人基于战略干与现实的观薪酬管理去解决方案薪酬管理误哲学职位评估设定级别薪酬调党查与薪酬范罪围/结上构薪酬政纲策设计薪酬管符理有效的麦薪酬哲救学：实伟现均衡宪性如何处理描增量分配高问题案例150%80100105挑战性目标100%0%薪酬工资奖金分成项目基金投资公司人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬TCL增俱量分配模商式：解决之秀道3.3、惰人力资源老建设与管熟理薪酬管理哲学标准/工具程序人基于战略昼与现实的膊薪酬管理最解决方案薪酬管偷理哲学职位评估设定级别薪酬调挺查与薪酬范围架/结构薪酬政策仔设计薪酬管续理薪酬体系情设计：系俱统的过程工作思路：年薪资总额等数据职位说明书薪资委员会职类职种划分职种、职位评估确定薪酬等级测算确定每级金额与级差等具体数值薪资基本框架形成薪酬等级表员工任职状况评价合格对应职等职级工资范围不合格工资等级与职等相同工资等级低于职等1-2级测算与调整确定基本工资选择标杆职位调研各行业可比市场工资率确定工资政策线人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬解决之道3.3、童人力资源开建设与管抗理薪酬管理哲学标准/工具程序人薪酬管理苗哲学职位评境估设定级别薪酬调查邀与薪酬范胜围/结祖构薪酬政策惜设计薪酬管校理建议增大咽各部门浮动相比例固定工资总经理市场部主任大客户部主任资源调整建设部主任人力资源部主任67818083821817201933总经理大客户部主任网络管理调度部主任职能部门负责人4030508020507060浮动工资绩效与薪护酬挂钩方主案人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬解决之道3.3、昂人力资源稼建设与管酿理薪酬管理哲学标准/工具程序人薪酬管理用哲学职位评冶估设定级萝别薪酬调搜查与薪酬范滥围/结轧构薪酬政策猎设计薪酬管略理案例研讨络：薪酬纠领纷的处理人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬第二阶段人力资碰源能力桂建设与垒管理以强化胜任哈能力建设足为核心的包阶段——伯构建人力秤资源战略挎支点，提德升员工胜攻任力，发延展组织竞撒争力任务：劣在第一烤阶段工辱作完成担，基本渴实现规朽范化管倦理的基咳础上，君人力资楼源能力愉发展作镇为本阶宣段重点息，通过庙全面发袍展人力泪资源能劳力，全澡面发展倘企业核年心竞争但力：l胜任标冬准与评忌价—提高岗位柔胜任率l基于能力习的甄选—构建“赢”的基因l竞聘/淘汰与退愉出机制—营造“赢”的团队l员工职卷业发展杏规划—组织与员叛工同步发咱展目标：爽提升组笑织竞争起力与员奋工的胜首任力解决之跪道1、据未最新资冷料统计82%的知企业总经竖理认为企晶业员工技飘能不足91%仰的企业蜜总经理街认为由他于员工朝技能不任足，不局得不调胶整企业屈的战略企业面临肆的迫切问异题2、人才便错位任用某集团公锡司的故事多数企帮业存在第人员任旱用的错盘位，人菜员错位彻任用造挪成后果咱不仅仅料是某职茅位的绩暖效，而砍是整个牵组织的熟绩效问惜题能力是任新何行动得斯以成功的寸关键。这种重粮要性在竞阴争性活动垒，如商业盘中尤其明叮显。因此薯，在近三吸十年的商决业战略研茧究中，许窄多都涉及如以下内容凝如：在一助特定市场么中竞争需熊具备哪些爬能力；在炭现有的能视力和潜在甲能力条件贩下，如何蚊开展竞争晨。如何解决导人的胜任赞力问题呢农？3、组岛织管理寇的最大赵交易成严本沟通与逐融合人力资源能力胜任能力评价能力定位建立能力标准人员优化胜任能力标准职类/职位竞聘与末尾淘汰员工职业生涯解决之籍道人力资冤源能力扔建设与信管理实饿践方案任职能力仪标准任职能弦力评价脉程序任用的夸机制建立胜婶任能力更标准的摆意义：--确织保岗位央任职者崭的正确铲性--促进项理性化管惑理--明确伴职位的资唯格要求，猴为培训的点针对性提露供基础--为员造工职业发退展提供广枪阔的渠道胜任能觉力标准交建立有易两种模病式：——基唯于职位——基于子公司整体扛价值与核墓心能力1、任职概能力标准蜂建立人力资源能力胜任能力评价能力定位建立能力标准人员优化胜任能力标准职类/职位竞聘与末尾淘汰员工职业生涯解决之道人力资喘源能力歪建设与脱管理实纺践方案任职能路力标准任职能力孕评价程序任用的朋机制1、任职雹能力标准特建立标准建立挡的要点与名模式模式一钢：基于奋职位的航任职资历格标准资格标准蓝开发步骤业务分析工作模块列表任职资格标准定稿资格分析职层细分角色定义表必备知识专业技能经验、绩效任职资格标准人力资源能力胜任能力评价能力定位建立能力标准人员优化胜任能力标准职类/职位竞聘与末尾淘汰员工职业生涯解决之道人力资源怪能力建设摆与管理实缸践方案任职能粮力标准任职能川力评价喷程序任用的滋机制1、任兆职能力开标准建煌立标准建番立的要别点与模男式模式一担：基于抹职位的堵任职资锈格标准资格标准……技能要素2技能要素1专业技能必备知识专业经验技能标准技能标准技能标准绩效要求任职资格磨标准的构池成：人力资源能力胜任能力评价能力定位建立能力标准人员优化胜任能力标准职类/职位竞聘与末尾淘汰员工职业生涯解决之道人力资玩源能力拳建设与猫管理实拨践方案任职能力门标准任职能溉力评价河程序任用的机舒制1、任绪职能力斥标准建穴立标准建颠立的要胁点与模狂式模式二：获基于公司券价值与核制心能力的圣能力体系沫建立资格标涉准开发妇步骤企业核心应价值与核勒心能力界近定关键能力毕需要能力等君级定义案例学习人力资源能力资格评价能力定位建立能力标准人员优化胜任能力标准职类/职位竞聘与末尾淘汰员工职业生涯解决之膊道人力资踢源能力织建设与殖管理实乎践方案任职能力循标准任职能罢力评价飘程序任用的机琴制2、任极职能力掀评价评价执行人力资源姐发展委员无会/人力资源药管理部评价周画期一年一轰次或半壁年一次评价要素——标准付评价——培训阴与学习——职业介资格获取评价方铜法——能煌力/技材能表现挠