建筑安装工程管理讲义

第三章建筑工程项目管理组织第三章建筑工程项目管理组织第一节工程项目管理机构的组织模式第二节建筑工程项目管理的组织机构第三节建筑工程项目经理部第四节工程项目的承包风险管理第五节建造师执业资格制度第一节工程项目管理机构的组织模式一、概述1．组织的两种涵义

2．施工项目管理的组织

施工项目管理的组织是指为进行施工项目管理、实现组织职能而进行组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整三个方面。第一节工程项目管理机构的组织模式一、概述

3．项目管理的组织职能

包括五个方面：(1)组织设计(2)组织联系(3)组织运行(4)组织行为(5)组织调整第一节工程项目管理机构的组织模式二、建设工程项目的组织形式（管理模式）

业主设计单位施工单位物资供应单位委托设计合同供应合同工程承包合同建设各方关系示意

(一)业主自管方式

二、建设工程项目的组织形式（管理模式）

(二)工程指挥部形式

二、建设工程项目的组织形式（管理模式）

(三)项目总承包形式

二、建设工程项目的组织形式（管理模式）

（四)工程托管(代建方式)形式工程托管方式是国际工程项目管理的一种新的趋势，由于专业机构有丰富的项目管理经验，不仅可以大大减轻业主的负担，而且可以取得较好的投资效果。二、建设工程项目的组织形式（管理模式）

(五)三角管理形式这是国内、国际上通行的传统的工程管理方式。

第二节建筑工程项目管理的组织机构

——项目部一、项目部设置的目的和原则

(一)组织机构设置的目的为了充分发挥项目管理功能，提高管理整体效率，以达到项目管理的最终目标。

(二)组织机构设置的原则高效精干的原则因事设岗、按岗定人、以责授权的原则管理跨度与管理分层统一的原则业务系统化管理和协作一致的原则项目组织弹性、流动的原则二、项目部(项目管理机构)的主要模式

(一)直线制式

二、项目部(项目管理机构)的主要模式

(一)直线制式

特征：机构中各职位都按直线排列，项目经理直接进行单线垂直领导。运用范围：适用于中小型项目。优点：人员相对稳定，接受任务快，信息传递迅捷，人事关系容易协调。缺点：专业分工差；横向联系困难。二、项目部(项目管理机构)的主要模式

(二)混合工作队制式

（施工企业）二、项目部(项目管理机构)的主要模式

(二)混合工作队制式特征：一般由公司任命项目经理，项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成，由项目经理指挥，独立性大；管理班子成员与原部门脱离领导与被领导关系；管理机构与项目施工期同寿命。运用范围：大型项目、工期紧迫的项目，以及要求多工种多部门密切配合的项目。优点：人员均为各职能专家，可充分发挥专家作用；项目经理权力集中，有利于提高工作效率；不打乱企业原建制，易于协调关系，避免行政干预，项目经理易于开展工作。缺点：由于临时组合，人员配合工作需一段磨合期；各类人员集中在一起，同一时期工作量可能差别很大；由于同一专业的人员分配在不同项目上，相互交流困难，致使在一个项目早已解决的问题，在另一个项目上重复探索、研究。二、项目部(项目管理机构)的主要模式

(三)部门控制式

（施工企业）二、项目部(项目管理机构)的主要模式

(三)部门控制式特征：是按职能原则建立的项目机构，不打乱企业现行建制。运用范围：适用于小型的、专业性强、不需涉及众多部门的施工项目。例如煤气管道施工。优点：机构启动快；职能明确，职能专一，关系简单，便于协调；项目经理无需专门训练便能进入状态。缺点：人员固定，不利于精简机构，不能适应大型复杂项目或者涉及各个部门的项目，因而局限性较大。工程指挥部是由专业部门和地方高级行政领导人兼任正副指挥长，用行政手段组织指挥工程建设，由所属的设计和施工队伍承担工程项目的设计与施工。工程指挥部对工程项目建设不承担经济责任，业主在指挥部中处于次要的地位，也无明确的经济责任。设计和施工单位与建设指挥部的关系都属于行政隶属关系，无严格的承包合同，不承担履行合同的责任，这是当时历史条件下的产物。博士告诉你作业：1.组织的内涵是什么？2.工程项目管理的组织形式有哪几种？3.项目部的主要模式有哪几种？二、项目部(项目管理机构)的主要模式

(四)矩阵式

二、项目部(项目管理机构)的主要模式

(四)矩阵式特征：矩阵式中每个结合部都接受双重领导；项目经理工作有各职能部门支持，有利于信息沟通、人事调配、协调作战。运用范围：适用于同时承担多个项目管理的企业；适用于大型、复杂的施工项目。优点：兼有部门控制式和混合工作队控制式两者的优点，解决了企业组织和项目组织的矛盾；能以尽可能少的人力实现多个项目管理的高效率。缺点：双重领导造成的矛盾；身兼多职造成管理上顾此失彼。对企业管理水平、项目管理水平有较高要求二、项些目部(策项目管惰理机构臣)的主柜要模式(五)事述业部制二、项巧目部(切项目管婶理机构较)的主球要模式(五)愧事业部吉制特征：艰事业部寺对企业戴内来说脂是职能虏部门，号对企业蹈外是一尽个独立裁单位；瞧在事业腾部下边鸣设置项碍目经理念部，项突目经理扩由事业支部选派丙。运用范虾围：适觉用于大邀型经营起性企业清的工程逐承包，准特别是巴适用于费远离公定司本部胖的工程阅承包。优点：不崭仅有利于阿延伸企业已的经营职效能，扩大暖企业的经砖营业务，贤开拓企业酒的业务领鼠域，还有棕利于迅速荡适应环境拼变化以加摔强项目管辅理。缺点：企脾业对项目被经理部的首约束力减昨弱，协调今指导的机丑会减少，辰会造成企祖业结构松壁散，必须世加强制度藏约束，加王大企业的秋综合协调陡能力。二、项维目部(周项目管洗理机构抢)的主壤要模式(六)名项目部倦机构的棕选择思讲路选择项超目组织柜机构时肢，应同站时考虑驶：（1）抚企业的凭：类型予、素质绿、条件瞧、基础表3—1可供选择项目组织机构形式时参考。项目组织形式项目性质施工企业类型企业人员素质企业管理水平混合工作队式大型项目、复杂项目、工期紧的项目大型综合建筑企业，有得力项目经理的企业人员素质较强，专业人才多，职工和技术素质高管理水平较高，基础工作较强，管理经验丰富部门控制式小型项目、简单项目，只涉及少数部门的项目小建筑企业，事务单一的企业，大中型基本保持直线职能制的企业素质较差，力量薄弱，人员构成单一管理水平较低，甚至工作较差，项目经理难找矩阵式多工种、多部门、多技术配合的项目，管理效率要求很高的项目大型综合建筑企业，经营范围很宽、实力很强的建筑企业文化素质、管理素质、技术素质很高，但人才紧缺，管理人才多，人员一专多能管理水平很高，管理渠道畅通，信息沟通灵敏，管理经验丰富事业部式大型项目，远离企业基地项目，事业部制企业承揽的项目大型综合建筑企业，经营能力很强的企业，海外承包企业，跨地区承包企业人员素质高，项目经理强，专业人才多经营能力强，信息手段强，管理经验丰富，资金实力大（2）工剪程项目的贼：规模、素性质、内奏容、要求吴的管理方剃式二、项缓目部(强项目管最理机构捆)的主枪要模式(七)项劳目组织效默果评价项目组织博确定后，蒙应对其进谨行评价。本基本评价版因素如下顾：评价因素标准分值权数得分得分×权数合计管理层次及管理跨度103职责分明程度103授权程度102精干程度101效能程度101项目组顽织效果桌评价方村法(1)管誓理层次及血管理跨度摩的确定。运(2)职临责分明程凝度。(3)陵授权程副度。(亚4)精负干程度信。(犹5)效因能程度啦。内容总谢结组织的慨有关概内念组织的交涵义施工项目毛管理的组民织项目管家理的组受织职能建设工程斯项目的组碰织形式业主自管色方式工程指胁挥部形胞式项目总千承包形凶式工程托酱管形式三角管箭理形式施工企业震的组织机烘构－－项漏目部项目部设置的目的和原则项目部压的主要耳模式直线式混合工作但队式部门控制脑式矩阵式事业部式各种模式俗的特点、优点、狭缺点、适用范寇围第三节乞建筑工相程项目经曾理部第三节估建筑工疮程项目经瞧理部一、项目昏经理的地梳位建设部颁祥发的《建套筑施工企丽业项目经衔理资质管竿理办法》松指出“施佛工企业项喊目经理是烟受企业法古定代表人店委托，对捏工程项目茎施工过程禾全面负责旁的项目管光理者，是念建筑施工扮企业法定瓣代表人在愤工程项目童的代表人龙”。项目经理户在项目管导理中处于顾中心地位机。项目经洞理在项奥目中是灰最高的竹责任者怠、组织吼者，是林项目决游策的关蚊键人物甩。项目经理鲜是施工企源业法人代湿表在施工燥项目中派送出的全权掉代理。第三节豆建筑工弃程项目经芳理部二、项目绘经理的任肾务我的任务玩是什么？第三节说建筑工魄程项目经摧理部三、项暖目经理贵的责、仿权、利我有什么捡职责、权霉利和利益剖？第三节瓦建钥筑工程等项目经督理部四、项目巴经理的素艘质我应该具熊备哪些素律质？第三节荣建饼筑工程吓项目经懂理部四、项目遮经理的素怜质品格素质决策能力组织能力创新能力协调与控制能力社交能力激励能力能力素质知识素质体格素质五、项愿目经理舍部的构呜建第三节肥建筑工至程项目经破理部项目经理扶部的作用垄：完成项目掉管理和专俩业管理任污务等；要具有驰凝聚管戴理人员远的力量战并调动丝式其积极晓性；协调部门张之间、管晨理人员之盼间的关系闭；贯彻承包脑或目标责足任制；沟通项龄目经理傍部与企法业部门没、作业粱队、建这设

单鹿位、分沃包单位某、生产航要素市馆场等之伐间的关秆系。(一)项守目经理部文的作用企业项目经理业主五、项范目经理街部的构低建第三节吧建减筑工程垃项目经降理部(二)项博目经理部扬的规模项目经理庭部要根据逼工程项目败的规模、芹复杂程度杠和专业特蛙点设置。项目经理损部是为特屑定工程项狭目组建的雾，是一个血具有弹性恋的一次性仰全过程的设施工管理叹组织，在吩其存在期折内应按工脂程管理需茂要的变化阅而调整，垮开工之前叉建立，竣兼工之后解耳体。不应桂有固定的息作业队伍向。项目经理拳部的人员悉配置应面岁向施工项锄目现场，捏满足现场汇的需要；表不应设置呈专管经营刃与咨询、站研究与开陡发等应在岗企业中设蚁立的部门俊。五、项目挥经理部的叫构建第三节霸建筑工恭程项目经心理部(三)项纯目经理部令的部门设发置工程技术陈部门监督管拦理部门经营核构算部门物资设备译部门六、项疗目经理角部的解饺体第三节聋建爷筑工程宜项目经没理部(一)施送工项目经贝理部解体法程序与善鱼后工作施工项目庆经理部组戏建和解体眼善后工作恶的主管部溪门是企业工浴程管理折部门，负责叉项目经似理部解有体后工椅程项目垄在保修坛期间的送善后问老题处理施工项买目在竣鱼工交付绸验收签得字之日管起15学天内，林项目经馅理部向井企业工绝程管理盗部门写鼠出解体驶申请报衔告。项目经渠理部在锣解聘工苹作业务毁时，要亚提前发蛋给解聘虑人员两剥个月的衬岗位效意益工资寇，并给夕予有关祝待遇。项目经雷理部解蹦体前，狂应成立布以项目另经理为包首的善门后工作秀小组，贝解决有族关事宜评。善后背工作一景般规定萝为3个寄月。施工项倚目完成衰后，还喂要考虑为项目的茄保修问列题。六、项目絮经理部的制解体第三节拖建筑工强程项目经丙理部(二)项驾目经理部洽效益审计舰评估和债妻权债务处查理剩余材竿料原则餐上转售侮给公司题物资设愿备部，母价格由盖双方商看定，对河外转售李必须经您公司主哨管领导构批准。自购的通流信、办公貌等小型固莲定资产，匙必须如实劳建立台账笛，按质论扣价，移交罩企业。工程成芽本盈亏研审计以经该项目蛛工程实库际发生光成本与柴价款结尊算回收怨数为依纱据，由泰审计牵异头，预肉算财务三、工程拳部门参企加，写影出审计帖评价报转告。债权债户务的处著理，由壁留守小这组在三机个月内盈全部完拆成。盈余部分倍按规定比宿例分成可吧作为项目抵经理部的哲管理奖，洪亏损部分首由项目经密理负责，糠按相应奖勾励比例从获其管理人荡员风险(湖责任)抵刷押金和工码资中补扣雨。施工项清目经理新部解体讯善后工累作结束摩后，项隶目经理亏离任重亭新投标稼或聘用挽前，必咏须按上餐述规定产做到人纷走账清弓、物净倍。六、项目毫经理部的雄解体第三节可建筑工粒程项目经要理部(三)附施工项柴目经理酸部解体晴时的有遇关纠纷泉裁决项目经吧理部与爸企业有就关职能惰部门发狗生矛盾廊时，由结企业经晨理裁决翁；项目部与穿劳务、专誉业分公司括及栋号作火业队发生抄矛盾时，仔按业务分瞎工由企业沾劳动人事堪管理部门戴、经营部食门和工程蛮管理部门绍裁决。仲裁的依析据原则上持是双方签披订的合同匪及有关的块签证。项目经理地位责、权、利素质任务项目经理部构建解体作用规模部门设置第四节桂工月程项目取的承碧包销风险管杏理第四节令工撑程项目止的承包脉风险管丙理风险－－幸是指事先斜不能确定蓝的内部和卵外部的干嫁扰因素，是康项目中折的不可庭靠因素杆。为什么要束进行风险陷管理？第四节益工枪程项目崖的承包亚风险管棵理全面风里险管理生的涵义告：1.项鲜目全过程结的风险管炭理2.刻对全部柴风险的违管理3.全收方位的管妇理4.全家面的组织旅措施。第四节烧工程项谱目的承包责风险管理一、工太程项目厦风险因铺素的分鸭析按项目系垫统要素进纤行分析按风险等对目标广的影响习分析按管理漠的过程晚和要素点分析第四节世工乒程项目莲的承包涛风险管犬理一、工较程项目袭风险因到素的分抛析（一）按轻项目系统铺要素进行有分析项目环记境要素化风险项目的浆行为主库体产生恋的风险项目系莫统结构岔风险其他方前面的风攀险第四节戴工燃程项目涂的承包震风险管贪理一、工程降项目风险普因素的分耐析（二）按卡风险对目利标的影响雄分析工期风葛险；费用风险愉；质量风险晶；生产能西力风险忙；市场风险禽；信誉风键险；人身伤练亡以及应工程或培设备的鹿损坏；法律责闯任风险供。第四节僻工冻程项目麦的承包故风险管浙理一、工程该项目风险裙因素的分妻析（三）按或管理的过锈程和要素亮分析高层战略荣风险；环境调呆查和预衬测的风程险；决策风茎险；项目策划苹风险；技术设积计风险突；计划风险俱；实施控制律中的风险谨；运营管额理的风料险。第四节尽工程项庸目的承包们风险管理二、风相险的控胞制风险的分殊配风险的晋控制风险的对臂策第四节撇工侵程项目乎的承包颠风险管拨理二、风险块的控制从工程捷整体效零益的角裂度出发闯，最大举限度地隙发挥各垂方面的耐积极性地。(一)风搅险的分配公平合玩理，责影、权、搬利平衡击。符合工逗程项目系的惯例套，符合责通常的督处理方鞋法。第四节符工程项冒目的承包摊风险管理二、风险犹的控制权衡利复弊后，断回避风辩险大的查项目，差选择风寄险小或占适中的似项目。(二)俭风险的丈对策采取先堤进的技借术措施鄙和完善牙的组织疫措施，想以减小掘风险产哥生的可驶能性和甜可能产长生的影窄响。购买保炊险或要侵求对方范担保，壤以转移异风险。第四节曲工程项住目的承包遭风险管理二、风冈险的控胳制提出合理碗的风险保剥证金(二)风暴险的对策采取合作净方式共同阵承担风险采取其他钥的方式以陷减降风险连。如采用丹多领域、文多地域、垂多项目的臣投资以分块散风险第四节君工程项猫目的承包丹风险管理二、风雅险的控丙制加强风剪险的预泡控和预兽警工作(三)趣在工程酒实施中眯进行全盐面的风尽险控制在风险发棒生时，及厌时采取措梨施以控制寨风险的影农响在风险状板态下，必组须保证工戏程的顺利太实施，按喘原计划保肥证完成预条定的目标块，防止工愚程中断和怖成本超支汽，对已发嗽生和还可挎能发生的品风险进行晌良好的控调制，并争移取获得风信险的赔偿留。作业：1.如吉何理解见项目经疯理的地夸位？2.项目毅经理部的暂作用有哪能些？3.工追程项目芝风险因狐素应该震从哪些昆方面进销行分析直？第五节建造师执业资格斜制度Con王str码uct毯or第五节建造师执业资格帅制度一、注册裁建造师的利概念二、建造从师的资格三、注篮册建造熟师和项伤目经理胀的关系四、《灭关于建拆筑业企修业项目他经理资焦质管理恒制度向建造师辫执业资凑格制度脾过渡有绒关问题蛋的通知守》五、《败建造师脸执业资长格制度靠暂行规月定》第五节建造师执业资晒格制度一、注激册建造摇师的概肉念200碑2年1仅2月5病日，人仰事部、多建设部威联合印桥发了《毁建造师膏执业资叔格制度育暂行规替定》葱(人胞发[2欺002跨]11周1号)惑明确规责定，我国的建淡造师是指继从事建设伟工程项目恶总承包和符施工管理壶关键岗位怠的专业技级术人员。第五节渠建抖造师执棕业资格捆制度二、建造锄师的资格—级建驼造师执快业资格伴实行全当国统一雄大纲、敲统一命薄题、统昌一组织喜的考试胶制度，怨由人事湿部、建紫设部共朴同组织扔实施，住原则上滋每年举吴行一次赖考试；彼二级建蓬造师执断业资格共实行全难国统一拴大纲，教各省、庭自治区卧、直辖骡市命题用并组织锡的考试洞制度。考试内春容分为谁综合知光识与能袋力和专题业知识命与能力州两部分景。考试合隶格的人现员，可反分别获垒得《中武华人民免共和国剑一级建奏造师执君业资格崭证书》邻、《中咸华人民颠共和国违二级建纪造师执饼业资格劲证书》煌。第五节卷建造师斯执业资格翁制度三、注化册建造似师和项减目经理有的关系建造师执磁业的覆盖矛面较大，击可涉及工向程建设项晃目管理的征许多方面俭，担任项钢目经理只忌是建造师毕执业中的亿一项；项威目经理则驾限于企业欧内某一特爱定工程的吗项目管理蛮。建造师选恼择工作的秘权利相对毕自由，有足较大的活辉动空间；渔项目经理榨岗位则是碌企业设定进的。建造师执考业资格制倒度建立以吩后，项目显经理责任慌制仍然要明继续坚持兔。但是，异大中型工伙程项目的贝项目经理啦必须由的巨建造师担只任，这萍是国家的陡强制性要态求。小型磨工程项目停的项目经粒理可以由伯不是建造弓师的人员盖担任。第五节汪建攻造师执金业资格刻制度四、《关朋于建筑业涌企业项目亏经理资质榜管理制度民向建造师执宜业资格制编度过渡有鬼关问题的申通知》2003柳年2月2强7日《国多务院关于胀取消第二绿批行政审而批项目和啊改变一批浇行政审批词项目管理士方式的决待定》规定染：“取消案建筑施工热企业项目鞭经理资质储核准，由肝注册建造虽师代替，带并设立过愁渡期”。过渡的弊时间定婆为五年锁，至2莲008额年2月天27日滔止。在过渡馋期内，减原项目繁经理资历质证书沿继续有挥效。过路渡期满骂后，项晕目经理叨资质证意书停止父使用。第五节忽建辩造师执强业资格澡制度四、《关站于建筑业享企业项目漠经理资质壮管理制度谱向建造师执顶业资格制滔度过渡有逃关问题的兼通知》过渡期满投后，大、梨中型工程挪项目施工拣的项目经叼理必须由后取得建造增师担任；新但取得建喝造师注册棍证书的人住员是否担堡任工程项刺目施工的六项目经理图，由企业妙自主决定票。在全面实卫施建造师页执业资格咸制度后仍懂然要坚持忧落实项目冬经理岗位舍责任制。射项目经理谋岗位是保匹证工程项祸目建设质般量、安全珠、工期的事重要岗位滤，要加强膏项目经理皱培训，不萌断