红狮咨询报告之五薪酬考核

红狮薪酬与考核评价体系设计红狮咨询报告之五一、现有薪酬体系描述和分析

二、薪酬及考核评价体系的基本思路

三、薪酬模式

四、工作分析与岗位评价五、绩效考核

六、总经理和特殊人才长期激励方案七、工资总额确定参考方案附件（１、２、３、４、５、６）

一、现有薪酬体系的描述和分析

红狮现有薪酬体系可分为生产制造人员和管理人员两大类，两大类人员的薪酬基础都是与产量挂钩的计件工资。基本模式可描绘如下：生产制造类：月工资＝车间产量定额×当月公司产量×本人底分/车间总底分＋现场管理考核工资＋劳动纪律考核工资＋营养费＋岗位责任费年收入＝月工资之和＋风险金回报管理类：月工资＝人均产量定额×当月公司产量＋现场管理考核工资＋劳动纪律考核工资＋营养费＋岗位责任费年收入＝月工资之和＋风险金回报其中底分：车间生产工人到班组长底分从８分到12分不等岗位责任费：车间主任没有底分，而采用岗位责任费，责任费按人不同又有不同标准，2004年一般为每月1380元左右风险金回报：是针对承担较重责任的员工对月度工资的补充，按照公司的标准先交纳风险金，年终返还。中层的标准一般为３万元，年终返还一般是90%到100%不等。１、现有薪酬体系的描述和分析２、症结的分析（１）

从我们的调研中，红狮原有的薪酬体系对于生产制造类基本适合，这主要是基于红狮是一个典型的生产制造型公司，在薪酬体系上存在着生产车间取向，但对于管理技术类存在不适宜之处，而对于已形成雏形的集团化管理、需要加强管理和整合来说，更加存在不适应之处，具体表现如下：（1）车间工人不同工种之间的基础工资由底分来区分其差别性，但管理人员的基础工资并没有按岗位的重要性、责任的大小、素质要求的高低、工作量的大小等做出区分，缺乏岗位评价；精细化和差别化不够，没有形成合理的级档梯度，不利于专业性高素质管理人员的引进，不利于管理人员提高专业技术水平和综合素质的提高。（2）薪酬还缺乏一个完整的体系，存在着随意性和因人定薪而不是因岗位定薪的情况，因此同样的岗位存在男女之分。２、症结的分析（２）

（3）由于生产取向，管理人员的重要性没有得到充分体系，管理中层年终风险金的补偿比例偏高、平时月报酬发放比例过底，甚至不到一个普通的员工或普通工人，使中层骨干感不到脸上有光，缺乏自豪感，而年终的风险金回报又没有跟绩效考核挂钩，这不利于管理骨干创造性潜能的发挥、不利于职业经理人队伍的形成、不利于以后适应集团化管理的管理水平提高。（4）缺乏一个总体的工资总额确定机制。（5）车间之间存在不平衡，比如包装车间由于散装水泥比例的提高而影响其产量，也就影响其收入水平，员工反应应该考虑这种因素。（6）目前的考核比较单一，对管理岗位的考核基本上是缺位，缺乏连续评价个人工作态度和工作业绩的量度机制。二、薪酬及考核评价体系的基本思路薪酬考核体系基本思路（１）

（１）调整价值分配取向，从原来的生产制造取向转变为市场、生产、管理、技术并重的分配取向；（２）建立一套规范的薪酬体系，使得未来整个红狮集团有一个标准的薪酬尺度；（３）生产制造系统的工资体系基本维持原有模式，只作进一步完善和微调，对管理和技术岗位建立起以岗位工资和技能工资为主的收入分配模式，优化薪酬结构；（4）把评价与考核分开，建立起一套确定岗位职级的科学评价体系，并把职级与岗位工资挂钩；岗位评价针对岗位不对人；（5）形成一套较为连续的职级分布梯级，按照职责及综合素质评定职级，给没有具体职务的普通员工有一个晋升的空间，激励他们提高综合素质、忠于职守、不断提高岗位工作技能；薪酬考核体系基本思路（２）

（６）建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系，把考核结果与绩效工资挂钩起来。考核针对人不针对岗位；（７）把管理和技术人员的每一岗位、每一员工都纳入到一个级档系统，通过级档系统确定岗位工资；（８）特殊岗位特殊责任在考评因素设计中体现，并通过考评因素及权重体现到岗位职级中去，最后体现到岗位工资中去。完整的薪酬于考核评价体系设计思路和流程如下：

完善公司组织结构理顺各部门功能职责

公司和各部门定员定岗

岗位描述确定各岗位主要工作职责、任职资格和任职要求

成立考评小组

熟悉被考评各岗位职责、任职资格和任职要求

对公司、各个部门、各个岗位设计关键考核指标KPI对每一岗位，按其类别和岗位职责设计考核表

对每一岗位，按其对应的考核表，按照本方案的考核办法和考核标准考核各考核因素的得分，然后汇总

考评中心把考核结果反馈薪酬管理员然后计算工资表

进行岗位评价，确定岗位工资级档

按照内在的联系，薪酬考核体系设计的流程和工作内容如下：战略规划

组织设计

岗位设计

薪酬设计

岗位评价

绩效考核

薪酬确定

目标分解

一般的前提是，公司和各个部门的战略和目标是明确的，那么，完整的薪酬考核应从组织和岗位优化设计开始。但我们这里也假设红狮目前的组织和岗位设计是合理的，岗位描述是清晰合理的，在这样的基础下面我们来设计薪酬与考核评价体系。共图薪酬决定因素模型：共图认为，工资总额、岗位评估、绩效考核共同决定一个公司的薪酬。故在以下的方案中，将主要包括薪酬模式、工资总额确定、岗位评价、绩效考核等四大块。工资总额薪酬岗位评价绩效考核薪酬模式：六元工资结构对于一般的岗位，我们拟设计如下的统一薪酬模式：

年收入=月收入之和+年终绩效奖月收入=岗位工资＋技能工资+月度绩效工资＋年功工资＋特殊津贴不同的公司，不同系列的岗位以模式中不同的参数来体现六元结构工资总薪酬收入技能工资岗位工资绩效奖按学历、职称、工作经验、所需特殊技能等综合因素评定等级基本由岗位评价确定，部分与考核挂钩。与绩效、经济效益挂钩月度绩效工资针对工人，与产量挂钩一般津贴包括工龄工资、营养费等特殊津贴针对特殊人才工资总额：各不同部门和子公司有不同的工作总额确定机制，由集团总部确定岗位评价：确定岗位工资基数

岗位描述岗位评价岗位级档岗位工资基数人员分类：经营管理、技术研发、生产技服因素确定：岗位职责、知识技能、综合能力、劳动强度和工作量子因素和权重：9级27档三、薪酬模式我们将设计的薪酬模式：六元结构工资总薪酬收入技能工资岗位工资绩效奖按学历、职称、工作经验、所需特殊技能等综合因素评定等级基本由岗位评价确定，部分与考核挂钩。与绩效、经济效益挂钩月度绩效工资针对工人，与产量挂钩一般津贴工龄工资、营养费等特殊津贴针对特殊人才薪酬模式对于一般的管理和技术岗位，我们拟设计如下的薪酬模式：

年收入=月收入之和+年终绩效奖月收入=岗位工资＋技能工资+年功工资＋津贴对于生产车间岗位，我们拟设计如下的薪酬模式：

年收入=月收入之和+年终绩效奖月收入=月度绩效工资＋工作纪律考核工资＋营养补贴等

月度绩效工资=车间产量定额×当月公司产量×本人底分/车间总底分＋现场管理考核工资不同的公司，不同系列的岗位以模式中不同的参数来体现1、岗位工资：主要针对管理和技术人员（包括车间主任）。以设计的级档来确定，在年收入中占比例较大，原因在于有效激励当期工作行为。2、技能工资：技能工资按学历、职称、工作经验、所需特殊技能等综合因素评定等级，是对不同素质和资历的人担任同样岗位级别的补充。技能工资主要是针对管理、研发和技术工人等需要较高技能的岗位而言的，这种岗位技能越高，可能完成的工作质量也越高。对不需要高技能的岗位，技能工资为零。3、年终绩效奖：是对平时月收入的补充，这一块收入体现了不同部门、不同岗位的差异，占年收入的比例按不同性质的部门而定。4、月度绩效工资：月度绩效工资是针对一线直接跟生产挂钩的工人，月度绩效工资是跟产量挂钩的，采用记件的方式。随着技术的进步、工艺的改进，定额也要进行调整。

5、津贴：包括年功工资、营养补贴等，年功工资体现一个员工随着在公司工作年限的增加，对公司历史贡献的积累。年功工资标准：集团内工龄每年5元，集团外工龄每年3元。6、特殊津贴：针对集团需要的特殊人才而言。岗位工资模式

根据红狮实际，我们建议采用如下岗位工资模式：比如，岗位工资模式可设计9级27档，通过综合考评，确定每个岗位的职级，一级一档为最低岗位工资起点级差的确定方法：把各级中档的级差设定为等差数列假设第一级相邻二档之间的级差为d1，第二级相邻二档之间的级差为d2，……，第九级相邻二档之间的级差为d9，d1、d2、……、d9之间的公差的d，则：

d2=d1+d，d3=d2+d，……d9=d8+d…………[1]级档岗位工资确定如下：假设第m级第n档的岗位工资为amn，设定一个最低工资初始值a0，那么a11=a0+d1

a12=a0+2d1

a13=a11+3d1amn=a0+3d1+3d2+……+3dm-1+ndm（ｍ＞２，１＜ｎ＜３＝

……………………[2]其中dm由公式［１］确定工资初始值a0，第一级相邻二档级差d1，公差d是工资总额B的三个控制器。这三个控制器的不同组合就确定了各级档的岗位工资和平时的工资总额。如果这三个控制器的相应数字小，则平时的岗位工资和工资总额就低，反之亦然。岗位工资定位居中的方案一

a0=770，d1＝30，d＝30那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为:第一级相邻二档级差为30元第二级相邻二档级差为60元第三级相邻二档级差为90元第四级相邻二档级差为120元第五级相邻二档级差为150元第六级相邻二档级差为180元第七级相邻二档级差为210元第八级相邻二档级差为240元第九级相邻二档级差为

270元

各级档岗位工资模式模拟－方案一

职级档位岗位工资（元）职级档位岗位工资（元）一1800六12300283022480386032660二1920七128702980230803104033290三11130八1353021220237703131034010四11430九1428021550245503167034820五118202197032120岗位工资定位较高的方案二a0=950，d1＝50，d＝50那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为:第一级相邻二档级差为50元第二级相邻二档级差为100元第三级相邻二档级差为150元第四级相邻二档级差为200元第五级相邻二档级差为250元第六级相邻二档级差为300元第七级相邻二档级差为350元第八级相邻二档级差为400元第九级相邻二档级差为

450元

各级档岗位工资模式--方案二职级档位岗位工资（元）职级档位岗位工资（元）一11000六1350021050238003110034100二11200七1445021300248003140035150三11550八1555021700259503185036350四12050九1680022250272503245037700五127002295033200岗位工资定位较低的方案三a0=780，d1＝20，d＝20那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为:第一级相邻二档级差为20元第二级相邻二档级差为40元第三级相邻二档级差为60元第四级相邻二档级差为80元第五级相邻二档级差为100元第六级相邻二档级差为120元第七级相邻二档级差为140元第八级相邻二档级差为160元第九级相邻二档级差为

180元

各级档岗位工资模式--方案三职级档位岗位工资（元）职级档位岗位工资（元）一1800六11800282021920384032040二1880七12180292022320396032460三11020八1262021080227803114032940四11220九1302021300232003138033380五114802158031680薪酬结构设计补充说明：许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。这样就带来两种基本工资的确定方法：方法一：将职位工资设计为一个区间，而不是一个点。区间的中点是基于岗位评价和薪酬调查（定位）确定。而在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，则是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。方法二，即把岗位工资和技能工资分开，岗位工资仍然是一个点，它基于岗位评价直接确定；同时，设计一项“技能工资”来调节任职者工龄、技能、学历等方面的差别，以体现不同素质的任职者的不同贡献。红狮采用的是相当于跨国公司基本工资确定的方法二绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。技能工资评定

1、技能工作适用范围岗位级档确定后，即确定了该岗位任职者的岗位工资，但不同知识背景、不同素质技能、不同资历的任职者担任同样岗位其工作质量将大不一样，对公司的贡献也将不一样，对某些岗位比如研发、专业管理等岗位，可能技能越高，工作质量也就越高。故我们设计一项“技能工资”来调节这种区别，以体现不同素质的任职者的不同贡献。但对于不需要很高技能的岗位比如普通操作工、后勤服务人员、门卫等岗位，超出岗位任职要求的多余技能将不给予体现。2、技能工资评定技能工资的评定因素主要是依据学历和职称和特殊技能。学历和职称二者只取其一。对于能用职称和学历体现的因素，即按以下标准评定。对于不能按职称和学历体现的技能，主要如技工等，评价方法以车间主任（班组长）结合民主评议确定（各占５０％权重）。技能工资分四级，分别相当于大专１档（５０元）、大专２档（１００元）、大专３档（１５０元）、大专４档（２００元）。技能工资确定标准技能工资工作年限学历或职称0-33-66-88年以上大

专大学本科硕士或中级职称博士或副高级职称高级职称50100150200100200300400200300400500400600800100060080010001200年终绩效工资的确定机制对于管理和研发等岗位，年终绩效奖占其全年收入的比例较高，一般在20－30％左右。设某公司（或部门）的年度工资总额为A（由集团或公司董事会设定），平时月度已发工资总额为B，那么年终可分配总额为A－B，在年终可分配总额A－B中拨出10%作为特殊奖励（由集团或公司领导掌握，主要用于对一些表现突出的普通员工的奖励。对高管人员的特殊激励将另有方案），

那么年终所有员工可分配的奖金总额为：（A-B）×90%

员工年终可分配到的奖金为平时月度收入总和的某个比例，该比例也就是部门（公司）年终可分配奖金总额与平时已分配工资总额的比例，这个比例为：（A-B）×90%/B；假设某员工之平时已发工资之和为S，那么该员工年终应分之奖金为：

S×（A-B）×90%/

B平时发放工资总额B的形成：每个员工平时发放水平控制在上年的80％左右。这样每个员工平时发放工资之和即为B。年终可分配总额A-B的来源：一部分为上年工资水平的20％左右；令一部分来自于公司效益增长部分的一个比例，确定如下：设公司的纯利润比上年增长r，即若r小于或等于20％，即当年的人均工资水平比上年增长r/2；若人大于20％，即当年的人均工资水平比上年增长10％＋（r－20％）/4。但无论公司效益增长多高，人均工资水平增长不超过15％。这样的薪酬机制体现了这样的一个思想：员工平时的收入主要取决于自己的岗位和自身的努力，平时月度考核结果累积到年终，因此平时拿得高年终也拿得高。但最终全年的实际收入还取决于公司的整体经营成果，所谓“锅里有了，碗里才会有”。四、工作分析与岗位评价什么是工作分析？一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。工作分析的过程主要是调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析：

A工作人员做何事（WHAT）B如何做（HOW）工作分析的直接结果是职位说明书。A、工作分析使命与职责领导制定集团的人力资源计划，确保公司吸收、培养、发展所需人才，使红狮得以高效运营，持续发展主要工作主持集团年度人力资源计划程序，汇总各分子公司的人力资源需求，制定相应的招聘、培训计划，确保公司经营活动及发展有充足高素质的人才保证协调集团重要岗位的人员安排，确保各重要岗位的最优人选协助总裁直接管理集团的20名主要经营者和50名优秀后备人才，为其设计职业发展计划，进行业绩考评，并决定相应的升迁主持集团公司的关键业绩指标体系及相应的激励机制，建立有效的业绩文化督促属下培训部门，为各分子公司不同的技能需求，制定有针对性的培训计划和课程，组织定期的培训确保集团人事制度符合国家相关法规，并得到严格执行关键业绩指标集团总体人力资源需求的保证关键岗位人员的合理安排管理队伍素质的提高和优秀的后备人才队伍业绩文化的建立技能与经验要求具有战略思维能力和立足长远、把握全局的意识丰富的人力资源管理的经验熟悉对特材和电池企业特需管理人员的培训要求了解关键业绩指标建立的有效方式与运用有魄力严格执行业绩考核与相应的奖惩措施岗位：人力资源部经理上级领导：总裁职位说明书（样本）工作分析的目的与作用？确定/修正组织机构及定编定岗：对工作岗位的设置进行重新检讨，确定员工编制之合理度。协助招聘与选拔：在招聘人员时可了解职位所需人员之资格。绩效考核：通过工作分析的大量信息的收集、分析，使绩效考核的结果更具客观性和针对性。录用：帮助新员工进入职业角色。提供薪酬评价标准：可按工作职责繁简核定其薪资高低。提供有关培训与管理发展的资料：可按其工作要求培训所需知能让员工了解工作性质，明确职责和权利工作分析中应注意的问题

分析职位而不是分析具体个人澄清任职者与其主管的不同角色防止分析对象夸大自己工作的重要性任职者的参与----双方同意工作分析绝对不是：一次对个人的分析!一次对人员任免、调整工资的分析!一次绩效评估!B、岗位评价岗位评价(JobEvaluation)是通过一套具逻辑性和系统化的方法去分析个别岗位的重要性和组织结构的关系,能有效地评估不同岗位的“相对价值”，从而在企业内判断其合理的岗位级别岗位评价的目的反映个别岗位内容并了解该岗位如何配置在组织中的适当位置创建薪酬级别结构建立职业晋升发展通道管理组织发展使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竟争力岗位评价的原则焦点在岗位本身,而不是在目前员工的背景和能力考虑企业内岗位与岗位之间的相对重要性明确的现在/建议的岗位内容和要求不考虑现有的工资水平,岗位名称和大小对那些岗位需要有深入的理解有效的岗位评价应该是综合性的便于沟通易于体现企业特点何时企业需要进行岗位评价在企业快速发展一段时间后经过合并或收购之后组织为适应未来发展的需要而对薪酬体系进行规范改革时岗位评价方法：要素评分系统该方法是确定一些在所有岗位中普遍存在的要素，同时认为这些岗位要素是与评估组织内每个岗位的相对价值有直接联系该方法也认为某一要素不同层次程度间的差异可以区分出岗位间的差异普遍使用的要素包括知识与技能、管理复杂度、解决问题及应负责任等等为反映不同岗位要素间的相对重要性，如果较重要的因素可以给予较高的权重每个要素都有几个不同层级和其对应的分数区间，评估的最高总分值是由每个要素最高层级的分值累加而得的共图岗位评价因素设计原则

岗位级档的评定要综合考察一个岗位所承担责任的大小，工作体力和心智的付出、任职素质要求、能力和技能要求等因素。在设计评价因素时，共图遵循以下原则：1、为推进优秀的企业文化和营造人力资源优势,把理念渗透、团队精神、培养下属精神、行为规范等柔性因素纳入到考评因素中。2、刚性因素与柔性因素有机结合3、因素设计要充分考虑到各类岗位对红狮集团不同的价值贡献4、利用模糊数学原理,把柔性因素进行数量化评价

工作职责企业文化塑造责任员工素质提高责任事业开拓责任成本费用控制责任指导监督责任组织协调责任计划决策责任工作影响责任知识技能学历职称实践经验岗位技能工作能力沟通能力创新能力解决问题能力口头表达能力文字表达能力工作强度精力集中程度工作压力工作量工作环境共图常用的评价因素：岗位评价方法和因素设计见附件：红狮集团岗位评价方法质量控制为确保岗位评价结果的质量、公平性、透明度和一致性，必须组建“岗位评价小组”岗位评价小组是一个工作委员会，需要有高层及一线经理对岗位评价项目的积极参与和支持岗位评价小组的工作包括参考岗位的选择及岗位评价结果和排序的确认人力资源部门也需进行全流程的配合与协调以保证项目的顺利进行和实施最终的岗位评价结果须经岗位评价小组审核同意岗位评价小组的成员必须经过慎重选择以保证小组成员对所有主要业务部门的代表性岗位评价小组成员的选择小组成员必须代表主要部门小组成员对各岗位的职责及岗位间的相互关系较为熟悉小组成员可包括人力资源部人员、总经理及高层管理者、一线经理及顾问等小组成员须接受相关岗位评价方法的培训岗位评价小组的角色方案和体系公正性的监督者保证岗位分析与评估的彻底进行确认岗位描述的完整性及时效性，为岗位评价作准备评估新的岗位或根据需要重新评估某些岗位对岗位评价结果达成客观、一致的意见人力资源部的角色——在红狮，目前我们以项目小组来完成该角色职能分发岗位分析调查表并配合一线管理者进行岗位分析向每个部门收集完整的岗位描述对岗位描述进行优化及修订审核岗位评价结果，确保一致性进行非参考岗位的评估并和顾问共同讨论排序结果记录最终的岗位评价结果对新老岗位评价小组成员进行培训及知识更新岗位评价可采用二种方法--“评分法”和“评委评价法”岗位评价评分法

评委评价法

方案1，简便方案

方案2，精细方案

该方法比较简单，即由评委对每一岗位根据其岗位职责、岗位的重要性、岗位工作强度等因素综合评价，经权衡直接确定每一岗位的级档评分法操作步骤-1

确定因素确定子因素划分因素的等级并制定判断的基准

分配分数对该岗位的得分进行评价确定每个岗位的工资等级四大类因素：工作职责知识和技能要求工作能力要求工作强度评分法操作步骤-2

确定因素确定子因素划分因素的等级并制定判断的基准

分配分数对该岗位的得分进行评价确定每个岗位的工资等级各大类因素可细分为数个子因素：工作职责可以细分为：理念塑造和推动责任、员工素质提高责任、市场开拓责任、成本费用控制的责任、指导监督的责任、事业开拓的责任等子因素

知识和技能要求可以细分为教育程度、专业知识、经验和培训、岗位技能、综合知识技能等子因素

工作强度可以细分为精力集中程度、工作压力、工作量、工作环境等子因素

工作能力要求可以细分为：交涉能力、创新能力、解决问题能力、文字和语言表达能力等等子因素

评分法操作步骤-3

确定因素确定子因素划分因素的等级并制定判断的基准

分配分数对该岗位的得分进行评价确定每个岗位的工资等级

一个子因素的等级多少，取决于该因素的重要程度，一般以５－８级为宜：等级过多，增加操作的难度；等级过少，区分性和精确程度下降对于每个子因素的每个等级，都要制定判断基准。判断基准必须客观、明确、以便操作

评分法操作步骤-4

确定因素确定子因素划分因素的等级并制定判断的基准分配分数

对该岗位的得分进行评价确定每个岗位的工资等级首先把分数按各因素的权重分配到四大类因素上，然后再分配到各个子因素上，最后把分数分配到每个等级上，从而形成一个衡量岗位级档的统一尺度

评分法操作步骤-5

确定因素确定子因素划分因素的等级并制定判断的基准

分配分数对该岗位的得分进行评价确定每个岗位的工资等级根据每个岗位的“岗位描述”对该岗位的得分进行评价。在评价时，不要凭主观想象，把可能导致不公平的现象降到最低

评分法操作步骤-6

确定因素确定子因素划分因素的等级并制定判断的基准

分配分数对该岗位的得分进行评价确定每个岗位的工资等级先按得分排定顺序，然后确定最低和最高等级的分数线，再确定每个等级的分数幅度，并根据每个员工的得分归入相应的等级

操作方案注释方案1:

全体考评组人员对被考评对象按附件1中设定的每一评分因素按设定的评分标准进行打分，再取平均值，即可得到每个员工的考评结果方案1看似简单简略，但负责任的考评人员对被考评对象评分一般偏差不会太大，经平均后，可把人为的偏差因素基本消除方案2

设计一套较精细复杂的评分标准，考评小组参照该标准对每一员工评分，即可得到每一员工的考评结果，方案2评分标准和释义见附件1。方案2看似精细和精确，但其释义与标准往往又不好掌握，反而可能导致既复杂又不精确。采用简便方案或精细方案,看考评人员的专业程度和熟悉程度素质而定等级划分

每个岗位分数评定后，根据得分结果设计九个职级，职级分数幅度见下表等级

分数幅度

等级

分数幅度

一级

200分以下

六级

601分－700分

二级

201分－300分

七级

701分－800分

三级

301分－400分

八级

801分－900分

四级

401分－500分

九级

901分--1000分

五级

501分－600分

档级评定及调整

级档评定:

若某岗位（或某职员）评定的分数落在某级的分数段内，在该段的前３０分内得１档，在中间的３０分内得２档，在后段的后４０分内得３档，比如评定分为５２６分，则该岗位为六级１档，评定分为６８０分,则该岗位为七级３档处在１档的岗位在一年中有3次季考核在优等（９０分--１００分），则可自动地调到２档。相似地，２档即调到３档。处在３档的员工必须满一年才有可能调到上一级的１档级档调整：级档调整工作每年进行１次，调整对象为具有调整资格的职员按照规定在各职级的档必须工作满一年，才有可能向上调整档位在各级的３档已工作满一年的员工，如因工作需要担任较高级别的职务，则升到上一级的１档

“升级”和“升档”的区别是，提高档数，意味着工作熟练程度增强，经验增加，而提高等级意味着承担责任更大，难度更高需要知识技能更多的工作，所以升级时除了资历条件之外，还须根据等级标准考评

“评分法”和“评委评价法”岗位级档评定中

应结合使用

一般地，不同岗位的职级对应如下：总裁、党委书记：九级副总裁、党委副书记：八－九级子公司总经理七－八级副总经理、集团总部部门经理七级董事会秘书、总裁秘书七级集团部门副职：五－六级研发人员：五－七级普通秘书、主管、科长：五－六级“评分法”和“评委评价法”的结合使用即采用评委评价的简单方法，参考评分法的标准，评定每一岗位任职者的分数初步排列岗位级档，然后再根据一些特殊情况调整最后确定岗位级档:会计、工程师：五－七级计算机管理人员：四－六级高级企划人员：五－七级销售人员二－五级普通管理人员二－五级文秘、文员：二－四级后勤服务人员、工人：一－三级

岗位职级评价程序完善公司组织结构理顺各部门功能职责

所和各部门定员定岗

岗位描述确定各岗位主要工作职责、任职资格和任职要求

成立考评小组

培训并掌握考评内容、因素和方法

熟悉被考评各岗位职责、任职资格和任职要求

对被考评岗位任职者按照其岗位职责，任职资格，任职者学识、经验、能力等因素参照评分标准评分

统计各岗位任职者的得分

对划分级档分数区间确定各岗位任职者的级档

五、绩效考核绩效考核简介

绩效考核包括对员工工作绩效的考核与评估。考核是一个纯客观的过程，它主要是对一位员工的工作业绩的完成数量与质量进行考量的过程，它需要由具体的数值来说话，工作能转化为数字的就一定将之转化为数字，它的主要针对对象是那些能够具体量化的工作，如销售员、工人等。评估是一个主观与客观统一的过程。对一位员工来讲，不同的工作性质，可能其工作无法实现量化，还有诸如像工作态度等要素也不好量化得很准确，或者说对其工作量化的管理成本会显得高昂，因此,这就有必要让其主管来评定，当然评定也需要用事实来说话，有根据可依。对不同岗位的的绩效考核绩效考核的目的晋升、离职及调职的决定；组织对员工绩效评估的反馈；个人以及整个组织在达到较高层组织目标方面相对贡献的评估；报酬的决定，包括绩效加薪以及其他报酬；评估甑选以及工作分配，决定效能的标准；了解并判断组织中个别成员以及整个组织的培训与发展需要；评估培训与发展决定成效的标准；工作计划、预算以及编制人力资源规划可依据的信息。绩效管理流程

绩效管理流程是一个动态的过程，其流程见图：没有合理的绩效计划、充分的绩效沟通，那么绩效评价必然会导致经理难办、员工不满的状况。因此，设计合理、实用的绩效管理流程是非常重要的。因此绩效管理改进思路应力求简单、有效、实用，并不盲目追逐全面、完美。我们认为只有这样的绩效管理才比较符合企业实际，会为企业带来效益。

考评应考虑的具体因素

1、为推进优秀的企业文化和营造人力资源优势,把理念渗透、团队精神、萧何精神和韩信精神、培养下属精神、学习型组织、行为规范等柔性因素纳入到考核因素中2、刚性因素与柔性因素有机结合3、行政、管理部门以柔性因素考核为主,经营性部门（子公司）考核以刚性因素为主4、利用模糊数学原理,把柔性因素进行数量化考核5、考核从时间上分为月度考核和年度考核。年度考核即为月度考核的累积结果

这样，我们把考核因素先分为公共考核、岗位考核、效益考核三大类。每个大类根据需要再进行细分类。

考核方案之一：精细复杂方案

此方案为体现红狮集团未来远大目标的追求，考核因素中包含有较多的长远的、深层次的、软性的因素。该方案具体内容如下:1、考核因素及权重2、公共考核部分因素设计和评分标准3、岗位职责考核部分因素设计及权重4、效益考核部分因素设计及权重分布5、各类人员考核模型考核方案一之考核因素及权重

要体现作为一个优秀组织应具有的功能、应倡导的精神风范，在设计考核因素时不仅要考核岗位职责、效益完成情况等硬因素，还要设计成为一个卓越公司所需要的软因素考核因素首先划分为公共考核、岗位职责考核和效益考核三大部分，都为100分考核制考核对象我们划分为管理技术类（考核指标往往很难量化）和经营类（考核指标很多可以量化，主要是指子公司总经理和副总经理）二大类这三部分的考核因素对于以上二大类人员的权重分布和作用各不相同，管理技术类人员仅考核公共因素和岗位职责且以岗位职责为主，公共因素和岗位职责考核权重分别为30％和70％。经营类不仅要考核效益，还要考核一些公共因素和公司对经营人员的一些要求。经营者的总收入（年薪）除先接受效益考核的调节外，还要接受一次综合考核的调节。具体挂钩和调节办法见总经理分配部分。考核方案一之公共考核部分因素设计

因素选择释义（1）思想境界对公司理念体系的理解、认同感及对理念在公司渗透和共鸣的贡献。对公司的忠诚度，是否从公司整体利益立场上考虑问题；是否主动做对公司有益但对已暂无直接好处的事；是否主动阻止对公司有害但对已暂无直接害处的事。（2）团队合作精神是否在部门、部门间及公司内协作性地开展工作，共享信息思路和工作方法（3）学习能力和进取心是否不断学习新思想、新观念和新方法，不断提高自身综合素质、专业技能和工作能力（4）指导和培训下属的态度和能力是否无私地把自己的专长、学识、经验和技巧传授给下属，以不断提高下属的素质和工作能力。（5）言行举止言行举止是否符合公司的行为规范，在公司内外是否处处维护公司的形象。（6）工作态度和表现对职责内工作的努力履行程度和对份外的、临时性工作的主动性和接受态度,工作是投入还是顺从或应付（7）遵守制度性遵守和维护公司各项规章制度的程度。考核方案一之公共考核部分因素评分标准

作为一个现代公司，以上公共考核因素都是应该培育或强化的功能，对集团内全体员工都有要求，但以上各项公共考核因素对不同岗位的员工有不同的要求，从而分数的权重也不一样为了体现不同类型人员对公共考核的不同要求，我们还可以把所有岗位再分为中高层（包括总裁、副总裁、总经理、副总经理、部门负责人等）、行政管理和研发人员（包括主管、秘书、职员、研发人员和工程师）、基层人员（包括技工、工人和服务人员等）三类。以１００分考核制为准，各公共考核因素在各类人员的权重分布如下表所示：需要说明的是，我们在岗位评价和业绩考核中，在这些牵涉到员工切身利益（经济利益）的指标设计中，都考虑了很多企业文化、精神理念方面的内容，这既是体现了共图“义聚+利聚”的立体激励机制的思想,也体现了红狮企业文化中所强调的“敬业、奉献、认真；礼貌、文化、诚信、守时；公司对员工负责，员工对公司负责；实实在在做人、任任真真做事、规规矩矩做产品。”等内容。

各级人员考核因素与权重因素中高层分数权重

管理和研发人员分数权重

基层人员分数权重思想境界301510团队合作精神201510学习态度和进取心151510指导和培养下属的态度和能力15100言行举止101520工作态度和表现51525遵守制度性51525考核方案一之岗位职责考核部分因素设计及权重

岗位职责考核的因素是根据岗位描述中的职责界定，按照职责的重要性把１００分的考核分分配到各个因素上，对各项职责的考核结果设定为Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五个等级，Ａ等得该项考核分的１００％，Ｂ等得９０％，Ｃ等得８０％，Ｄ等得６０％，Ｅ等得５０％我们以拟设的产业发展科科长为例，模拟考核分的权重分配及考核结果岗位职责考核模拟

被考核人姓名：

岗位：项目管理部部长

考核因素（岗位职责）

考核分权重分布

考核等级

考核分

根据公司产业规划，捕猎未来投资产业机会

10

B

9

为公司未来发展储备项目，建立项目库

15

B

13．5

负责项目建议书的撰写和项目可行性研究

20

C

16

负责公司投资项目的申报立项，争取项目投资的优惠政策

15

B

13．5

包装项目，配合集团开展项目融资工作

15

C

12

负责对拟投资项目的审查

10

B

9

负责管理好本部门的下属，培养下属的工作能力

15

A

15

总得分

88

月度和年度考核程序(方案一)

完善公司组织结构理顺各部门功能职责

公司和各部门定员定岗

岗位描述确定各岗位主要工作职责、任职资格和任职要求

成立考评小组

培训并掌握考评内容、因素和方法

熟悉被考评各岗位职责、任职资格和任职要求

对所有员工划分类别按本方案先划分为管理类和生产销售类营类二大类，再把管理类分为8类

对每一岗位，按其类别和岗位职责设计考核表

对每一岗位，按其对应的考核表，按照本方案的考核办法和考核标准考核各考核因素的得分，然后汇总

考评中心把考核结果反馈薪酬管理员然后计算工资表

精细考核方案各类人员考核模型

（见附件2）考核方案二：目标计划分解考核法

该方案按照各部门或各个岗位的月度计划和年度计划的完成情况进行考核首先应先完善计划模式。各岗位和各部门的计划内容应包括岗位或部门职责履行情况、创新性工作完成情况、临时任务完成情况等目标计划分解考核法首先要对部门和岗位计划模式标准化，部门和岗位计划模式如表16所示

考核时，既对计划内的工作进行考核，又要对临时性工作进行考核，并把100分的考核分分配到岗位职责工作计划、创新性工作计划和临时性工作中去:岗位职责履行70分、创新性工作15分，临时性工作15分，然后再把分数分配到各项工作中去具体考核模式见附件3。目标计划分解考核法考核程序(方案二)

完善公司组织结构理顺各部门功能职责

公司和各部门定员定岗

岗位描述确定各岗位主要工作职责、任职资格和任职要求

成立考评小组

培训并掌握考评内容、因素和方法

熟悉被考评各岗位职责、任职资格和任职要求

完善公司的计划体系，并把月度各部门、各岗位工作计划标准化，把工作计划分为岗位职责履行和创新性工作计划二部分

每月底检查各部门和各岗位本月工作计划完成情况，并提交下月工作计划

对每一岗位，按其对应的考核表，按照本方案的考核办法和考核标准考核各考核因素的得分，然后汇总

考评中心把考核结果反馈薪酬管理员然后计算工资表

考评组织

集团考核评价的管理部门为人力资源部。集团成立以行政副总裁为组长，人力资源部部长为副组长，党委副书记、集团各部门经理、各子公司总经理（副总经理）和集团人力资源部薪酬和考评主管为组员的考评小组，对集团总部所有中高层管理人员、子公司副总经理以上高管进行考核。各子公司也相应成立自己的考评小组。子公司的考评小组成员由总经理、副总经理、各部门经理组成。

考核程序：

我们采取按层次逐级考核，对中高层采取360度考核，即先对基层进行考核，再对中层考核，最后对高层考核，形成由下而上的过程。

当上升到集团领导层时，副总裁（包括总裁助理）由总裁、考核小组和本人分别进