企业发展定位与组织结构诊断报告

诊疗汇报xx集团企业发展定位与组织结构汇报之二企业发展定位与组织结构诊断报告第1页中期汇报—xx集团诊疗汇报

人力资源现实状况诊疗申明：本汇报为中期汇报，全部观点均非最终观点，且不确保数据绝对准确性。

企业发展定位与组织结构诊断报告第2页目录引言汇报摘要

C.产业诊疗组织诊疗下步构想第二阶段工作计划企业发展定位与组织结构诊断报告第3页目录

引言汇报摘要

C.产业诊疗组织诊疗D1.组织诊疗总览D2.组织诊疗结果D3组织优化提议下步构想第二阶段工作计划企业发展定位与组织结构诊断报告第4页xx集团所实施总部直接控制管理模式，面临新战略思索技术和商业模式创新开始造成非连续性状态竞争格局大型集团企业总部直接控制职能管理模式灵敏高效SBU模式确保在大企业中有增加潜力产品不致被销售量大、利润高其它产品挤掉使负责指导与推销某一产品或产品系列经理和职员集中注意力并倾注其全部力量保护创业家注意力和精力，发挥大企业创业家精神在进入规模还比较小新兴市场时，难以保持原有业务规模和增加速度过多职能部门影响价值链运行速度与效率难以对不一样业务进行横向比较与业绩评价业务单元是大企业为提升本身对市场反应速度而设置组织形式xx业务评定四大关键主业相关性很小，总部难以同时实现高效业务指导当前业务组合中，有些业务盈利前景看好，但同时需要较高经营管理水平提供支持，如煤焦化业务企业发展定位与组织结构诊断报告第5页管理模式和专业化管理存在显著不足，不能适应集团发展需要xx集团已经有战略构想业务计划组织能力成为多元业务战略投资者致力于在相关业务领域成为业绩卓著、可连续发展领先者借助资本市场进行产业整合，实现集约化、规模化，实现产业经营和资本经营互动和放大总部深度参加子企业日常经营部门职能和权责不确定外经贸企业对国际实业管理功效已被虚置国际实业下属企业零碎业务部门重心低，权责小各业务单元业务拓展不力缺乏监控运行管理模式组织设置和管理流程管理职能效率观念和机制结构和方法专业性经营平台企业发展定位与组织结构诊断报告第6页组织诊疗主要结论一、发展壮大带来组织管理“瓶颈”问题业务增多，业务量加大，信息量剧增，管理跨度加大，决议层未能合理分权与授权，降低了决议效率和组织灵活性管理平台依旧，母子企业管理模式没有明确，支撑力没有得到及时加强部门之间、业务板块之间协同效率经常出现“间歇性”障碍二、治理结构不够规范各治理层级之间责、权、利关系不清楚制度执行力不足常规工作例外处理，能够经过制度规范，仍以人治为主组织职能效率组织设置和管理流程管理模式三、问责机制和激励机制没有落实到位缺乏以授权和绩效考评为保障责任机制缺乏层层考评奖惩不尽到位企业发展定位与组织结构诊断报告第7页组织诊疗主要结论（续一）组织职能效率组织设置和管理流程管理模式五、管理流程设计和执行都存在一些问题年度经营目标制订缺乏可靠依据和细致分析有些管理流程缺失或设计不够清楚流程在执行过程中经常出现人为“短路”现象，组织之间扯皮、推诿由此产生流程缺乏有效反馈程序，反馈路径有时出现混乱四、组织设置与企业战略要求不尽匹配部分战略业务单元设置不符合战略要求有些职能部门设置不够科学、合理职能部门职能定位存在错位、虚化、不规范现象企业发展定位与组织结构诊断报告第8页组织诊疗主要结论（续二）六、组织运行效率不高没有形成科学严密运行监控体系，不利于科学决议、及时纠偏和责任落实到位，加大了运行成本和经营风险企业内部管理成本和交易成本过高组织职能效率组织设置和管理流程管理模式七、管理功效支持作用不够战略管理缺位

业务发展方向和详细目标设置缺乏依据，经营计划缺乏连续性财务管理

财务信息在集团内部流动不畅，制订预算与资金计划时缺乏信息和流程支持人力资源管理

缺乏复合型经营管理人才和高水平营销、技术专业人才，在合理用人、有效授权和绩效考评方面还有不足市场营销

市场意识比较淡薄，业务部门在组织中位置偏低，存在不少有能力营销人才流失问题企业发展定位与组织结构诊断报告第9页目录

引言汇报摘要

C.产业诊疗组织诊疗D1.组织诊疗总览D2.组织诊疗结果D3组织优化提议下步构想第二阶段工作计划企业发展定位与组织结构诊断报告第10页xx集团组织结构图董事长战略投资部党群监察部财务部人力资源部经营管理部总经理审计部行政管理部部法律事务部天然物产企业石油石化企业北京新竹通力企业干草保护协会国奥实业企业新大科技园外经贸集团企业国际投资企业信息中心外联企划部企业发展定位与组织结构诊断报告第11页外经贸集团组织结构图董事会综合部机构管理部计划财务部法律事务部党群工作部总经理进出口一部进出口三部旅购部国际经济合作分企业国际招标企业华运企业阿图什外贸企业霍尔果斯外贸企业环球大酒店天山股份乌市商业银行八家户制管企业霍尔果斯外运企业国际实业企业监事会董事会秘书业务部门只有管理关系，没有出资关系企业发展定位与组织结构诊断报告第12页D21.管理模式企业发展定位与组织结构诊断报告第13页母子企业功效定位不合理，责权关系不明确，业绩导向难以落实母企业支持活动xx总部组织架构经理层部门1部门2部门3战略规划资源整合公共关系市场研究技术研发企业文化产权管理预算审计人力资源子企业经营运作子公司基本活动现实状况权力高度集中于集团总部总部对各业务单元实施控制时存在很多管理越级现象，缺乏母子企业间统一行为规范在战略规划、资金调度、收益分配、资本运作和企业文化等方面，集团总部没有充分发挥指导作用和控制作用母企业缺乏对各业务单元梳理和统筹规划，子企业业务发展无序子企业经营职能显著弱化，定位在事务操作层面母子企业责权利不对等，对子企业授权不到位，子企业缺乏发展动力和管理效率企业发展定位与组织结构诊断报告第14页管理层级过多，管理关系纵横交织，运行不畅母子企业间管理接口和衔接程序不明，xx集团、外经贸集团和国际实业之间存在很多职能分散和作用重合现象项目审批层层上报，决议繁琐，而上级单位和职能部门并没有足够权限最高决议层安排工作任务时，基本上以个人主观偏好为标准确定人选，而不是落实到相关责任人和主管部门业务单元和组织设置随意，往往是开展一个业务设置一个企业，甚至一项业务分布在多个企业，增大了管理成本，降低了资源整合效率不一样层级子企业本身也变成了投资主体，衍生出更多子企业管理纵深太深管理接口、管理职权不匹配人、财、物、信息不能在组织内部通畅流动和评价，难以实现资源优化配置造成了下级单位无效工作，并影响了整体效率详细表现引发问题部门功效定位含糊，管理目标不确定，职能部门满足于从事操作性事务职能部门和详细责任人无所适从，工作效率低造成不信任下属印象，下属士气低落不利于培养专业人才，造成专业性和业绩导向性差企业发展定位与组织结构诊断报告第15页xx集团下子分企业设置过多，不利于管理和成本控制控股子企业参股子企业国际紫光贸易新疆富罡商贸新疆瑞德贸易乌鲁木齐骏和商贸新疆怡华商贸博斯特国际经济贸易行业在产、南疆、右旋停产、北疆、左旋和硕麻黄素哈密戈泉麻黄素库车麻黄素阿山麻黄素温泉麻黄素巩留麻黄素麻黄素行业在建煤焦化集团企业煤焦化业林草企业和静生态巴楚甘草两草行业子企业子企业下设分企业国际置地国信置业销售国瑞物业企业房地产业造成问题每个子企业内部都有一套组织管理模式，包含其原有人事与财务制度，不利于母企业统一管理每个子企业都有较完备管理部门设置，麻雀虽小五脏俱全，造成管理成本居高不下很多同行业子企业之间差异不大，没有作为独立法人存在必要，完全能够作为车间合并不一样行业之间跨度太大，相关性太低，转化成本太高子企业下甚至还有子企业，使得组织层次愈加复杂，管理愈加困难企业发展定位与组织结构诊断报告第16页xx集团过于垂直化设置影响了日常管理和资金调动管理与业务不利之处管理部门大多与实际业务距离遥远，对其管理和控制微弱子企业业务产生利润经过多个控股企业才能回到总部，被层层分解了，能有效动用不多管理设置层次太多，xx、外经贸和国际实业都是管理部门，做着重复事情业务部门中心太低，主要业务企业都是集中在国际实业下面，位于结构最底层倒三角结构图xx企业外经贸企业国际实业业务子企业业务子企业存在问题控制减弱利润分割企业发展定位与组织结构诊断报告第17页xx集团对国际实业实施直接经营式管理模式，治理结构没有理顺，造成治理层次错位和缺位问题问题xx集团越过外经贸集团，主导了国际实业经营决议过程，不利于国际实业法人治理结构完善总部对国际实业实施全方面深入地直接管理，造成了国际实业经营层和职能部门工作角色错位和弱化，也在一定程度上影响了国际实业管理层工作及机井和主动性高管即使有了业务单元分工，但缺乏企业层面战略考虑高管层内部角色错位，总经理负责麻黄素业务详细业务拓展生产经营部和贸易管理部没有充分发挥营业本部作用对于新业务建设和管理，国际实业也没有及早参加股东大会董事会秘书董事会副董事长总经理副总经理和硕麻黄素温泉麻黄素库车麻黄素哈密麻黄素阿山麻黄素和静生态新疆瑞德贸易乌鲁木齐骏和商贸新疆怡华商贸企业发展部国际紫光贸易新疆富罡商贸董秘办利通番茄制品审计部副总经理书记兼副总林草企业总经理办总经理助理总经理助理总会计师证券部国际置地生产经营部巩留麻黄素煤焦化集团企业人力资源部党群工作部贸易管理部财务部国信置业销售国瑞物业企业xx集团外经贸集团企业发展定位与组织结构诊断报告第18页xx集团法人治理结构没有建立董事会组成企业决议机制xx集团由新资本企业和张彦夫自然人共同出资组建新资本企业又是由张杰夫和张彦夫共同出资组建xx集团仅有张杰夫、张彦夫两位出资人xx集团董事会至今还未建立董事会里现在仅设董事长一职企业战略、人事和财务等方面重大决议机制没有建立决议层组成不明确：应该由哪些人参加决议流程不清楚：没有提出、参考、讨论、决定等步骤表决方式不科学：提案到达怎样赞同百分比才可经过决议支持不充分：行业研究、绩效考评、财务监控等制度都不完备重大战略决定由几个最高层决定主要依靠个人判断较少利用战略投资、行业研究和财务预算现实状况表现原因细分企业发展定位与组织结构诊断报告第19页高级管理层分工不够合理，调动不够充分近两年从新疆其它上市企业和专业机构吸收了一批高级管理人员和专业人士对高级人员引进没有从明确岗位需求出发，吸纳进来之后没有明确岗位和职责高级管理人员分工比较随意，现在所做工作与其经历和专长不够贴合还存在高级管理人员名义上职责范围与实际管理部门不对应情况分工不平衡，高层有些人分身乏术，有些人相对轻闲，未能使每个人发挥出最大作用职责不清楚，可能同一件事情会有几位老总都在管，职能部门就一件事情要向每位老总汇报一遍关系不明确，几位老总给同一个部门下达不一样指令，令出多门，使得职能部门无所适从企业发展定位与组织结构诊断报告第20页管理部门设置重复，层级混乱xx高层在国际实业下属企业兼职太多，给子企业上面管理部门工作带来很多不便xx经常越级管理，甚至直接过问到业务子企业详细经营情况xx在没有直属业务单元情况下还设置了十个职能部门，对于一个投资控股母企业来说过于臃肿xx职能部门部门设置雷同，xx没有直属业务单元，有些部门和国际事业做着相同、重复工作业务单元都集中在国际实业旗下，很多与经营管理相关部门职能都应该由国际实业统一执行有些职能部门，比如对外事务处理和对全集团审计监控，则应该上交到集团总部，赋予相对超脱独立地位xx与国际实业之间部门设置不够合理，有些没有发挥职能作用，没有作为职能部门独立存在必要部门之间存在详细工作上交叉，有些职能却属于真空地带关于职能部门与业务部门划分不清，贸管部、麻管部角色定位不清国际实业内部国际实业与子企业关系经常表现为签署责任状或下达利润指标国际实业业务管理部门实际上对产业经营管理作用有限，还是各业务单元自己在做管理人员层层叠叠，一线基层业务人员却相对微弱，造成盈利不够开支却大国际实业对业务单元企业发展定位与组织结构诊断报告第21页各职能岗位未能按制度行使担负起对应权责职能部门部门经理总经理……权力高度集中部门对有些事务没有决定权，只好向上级请示上级也没有得到授权或不愿处理，再向上级请示层层上推……最终大小事务全部堆积在总经理处责任高度集中大小事务都由总经理决定，缺乏系统控制，风险加大各职能部门和员工没有发挥应有作用，必定效率低下，成效有限势必造成总经理不在企业就不能正常运转，不是成熟企业该有1234企业发展定位与组织结构诊断报告第22页沟通渠道不通畅，影响企业上下和员工之间协调工作部门之间日常例会制度不能坚持执行部门之间日常工作缺乏配合有任务交织时习惯相互推诿责任相互考评时缺乏了解和诚意上对下管理层不能从下面得到充分有效信息，对业务情况和行业情况了解不深管理层经常在不够了解实际情况时候做出战略决定，带有一定盲目性管理层对下下达成本预算和业绩指标会出现偏离实际情况下对上实际从事生产经营人员极少有机会和管理层进行沟通基层员工对企业发展方向和远景不了解基层员工对企业经常发生中高层人事变动无所适从企业发展定位与组织结构诊断报告第23页D22.职能架构企业发展定位与组织结构诊断报告第24页对xx集团职能效率评定覆盖职能架构主要方面把握全局计划控制类沿价值链方向经营操作类提供服务基础架构类技术研发营销生产管理采购人力资源部战略投资部财务部经营管理部法律管理部外联企划部信息中心我们把xx集团当前主要职能部门按工作侧重不一样划分为三类行政管理部审计部企业发展定位与组织结构诊断报告第25页当前计划控制层主要问题是战略管理职能和运行监控职能没有落实到位技术研发营销生产管理采购人力资源部战略投资部财务部经营管理部信息中心行政管理部审计部-战略管理职能缺位，基本上只从事行业研究工作

-在投资决议过程中没有充分起到决议参谋作用，只是在高层决议后研究行业，而非论证项目战略投资部存在问题管理层次涵盖范围主要职责-外部环境分析-确定企业方向，战略规划-寻找新业务机会-评定市场和行业情况-撰写市场和行业分析汇报全企业总部一级经营管理部-麻黄素业务干草业务全企业

总部及各SBU层总部及各SBU层-与麻黄素总部以及相关子企业管理层管理功效相互重合，产业管理作用难以发挥-代行了战略投资部很多战略管理职能-在投资项目标决议流程方面没有足够决议权，投资过程中过于依赖高层领导判断-财务信息在集团内部流动不畅，制订预算与资金计划时缺乏信息和流程支持-对投资项目没有追踪考评-制订生产计划制订考评指标财务部总部及各SBU层审计部

全企业

--企业财务会计管理体系建立企业资金规划和管理集团会计核实工作指导和检验总部会计核实业务和费用管理财务制度审批管理推进工程项目预决算内部审计-管理关系没有理顺，造成xx审计部与国际实业审计部在管理对接上不顺-职能定位不明确，存在弱化和错位现象外联企划部法律事务部企业发展定位与组织结构诊断报告第26页战略规划制订已建立了初步框架xx集团拥有远景规划新成立战略发展部已开始制订战略规划部门建立：7月员工：3人(1名经理，2位助手)业务：开始搜集历史数据，并列出各部门业务计划纲要进行市场调查远景规划发展“能源投资”

在煤焦化将获取利润到xxxxxx万元“当前我们仅仅有框架很大战略纲要，但因为缺乏市场信息而没有进行详细量化，对各个部门而言还是不清楚”战略规划企业发展定位与组织结构诊断报告第27页但没有明确战略指导主营业务发展方向组织运行系统战略人力资源营销企业循环过程xx循环过程缺乏制订主营业务战略所需要资源与环境支持当前没有确定主营业务竞争方向、需要竞争资源与竞争时间计划战略规划因为缺乏战略规划，企业当前业务能力与经营业务需求能力不匹配没有战略规划，造成企业业务缺乏方向，资源配制没有针对性企业发展定位与组织结构诊断报告第28页战略规划是企业制订经营目标和经营计划指导战略目标（按时间展开）财务目标非财务目标收入目标成本费用目标利润目标市场目标研发目标人才目标其它非财务目标企业预算纲领其它财务目标企业经营计划与财务预算（普通按年度制订）部门功效计划部门其它计划部门功效预算部门其它预算企业发展定位与组织结构诊断报告第29页完整战略规划是指导企业各项管理、经营工作纲领战略框架在哪里竞争怎样竞争时间上怎样把握企业运行系统组织结构人力资源营销研发客户产品/服务业务流程向谁传递价值，传递什么价值组织构架应怎样搭建人员技能要求导向目标市场目标领域产品满足什么样客户需求客户价值取向关键能力加强哪个业务流程权限怎样分配职责怎样分配培养哪一类人（技术、市场）产品定价渠道促销开发什么样新产品年度经营计划流程改进时间表组织改进时间表招聘计划薪酬计划营销计划何时推出企业发展定位与组织结构诊断报告第30页怎样竞争在时间上怎样把握在哪里竞争客户产品/服务渠道地理市场客户价值取向产业价值链竞争者关键能力业务战略时间展开一个完整业务战略框架，应该能在对行业发展态势与企业资源清楚把握基础上回答以下问题企业发展定位与组织结构诊断报告第31页而xx集团缺乏明确主营业务战略框架战略框架在哪里竞争怎样竞争时间上怎样把握内容xx集团企业主要领域是什么？麻黄素？外贸？房地产？…企业主要客户是谁？药厂？普通居民？经营企业？…企业提供什么样产品/服务？四大关键业务中哪个是重点发展？企业提供什么样价值？高价高质？服务快捷？服务技术？怎样进行品牌组合？怎样有效提供价值？关键能力3-5年发展规划年度经营计划年度发展重点？？？企业发展定位与组织结构诊断报告第32页因为缺乏主营业务战略规划，企业各项管理、经营工作都没有方向战略框架在哪里竞争怎样竞争时间上怎样把握企业运行系统组织结构人力资源营销研发没有明确没有重点业务流程试图`调整为事业部制不知应加强什么人员，似乎是技术人员没有目标追求技术领先性房地产：高价高质麻黄素：低价中质满足客户小批量要求不知应以生产为主导还是销售为主导权限分配有过大，也有过小职责分配不清不知培养哪一类人（技术、市场）缺乏新产品成本定价渠道没有规划不知促销目标不知应该开发什么样新产品没有详细经营计划流程没有改进组织改进方向不清人力规划不清营销计划不清何时推出不清企业发展定位与组织结构诊断报告第33页应有基础结构实际流程成立企业预算审计部适当预算表格派出预算制订培训小组企业高层关键人员预算审计部财务部最高层确定目标设计预算表格进行预算培训业务单位沟通目标并确定方针101112进行第一轮预算和提交修改并重新提交月份执行1数据整合数据再次整合审核并质询审核并同意年度预算正在规划中企业发展定位与组织结构诊断报告第34页不过，有四个主要方面需要加以改进制订年度利润目标前没有进行对应市场调查或听取来自第一线销售人员由下至上反馈而得出销售目标“我们极少进行外部市场调查，总部负责决定整个集团目标……”仅考虑了年度总体利润目标、产品总量和各项成本，缺乏对渠道等方面目标“…我们要确保总体利润实现，不论你生产什么”在各个层面用以支持预算制订历史数据和市场信息有限“我们缺乏历史数据……我们依据我们经验进行年度计划……我们缺乏外部数据来支持我们假设……”销售和生产部门在年度预算上缺乏协调“销售分企业无法给我们提供销售预算，我们还是按照以往经验进行数据预测……”由上至下目标设定完全以利润为导向目标有限信息缺乏协调企业发展定位与组织结构诊断报告第35页关键管理层应在战略和业务规划中发挥主动作用1.战略发展3.业务计划4.年度预算5.审核2.确立优先事项• 依据严格分析找出关键问题(3-6年间隔)• 与业务部门沟通问题/优先事项• 与业务部门沟通规划流程• 审核计划- 现实吗？- 可操作吗？• 确定全局和地域目标• 同意预算• 提供上述项目标信息输入• 撰写简练业务计划- 知识- 全部权- 责任• 完成与战略规划相一致预算计划关键管理层与各业务部门角色经过讨论再次强调经过讨论再次强调关键管理层业务部门企业发展定位与组织结构诊断报告第36页可改进地方当前情况xx集团非专业化战略管理存在可上升空间由上至下目标设定缺乏综合性市场研究和下层反馈信息作为支持仅考虑了年度总体利润目标、产品总量和各项成本，缺乏对渠道等方面目标

在年度预算中缺乏不一样功效间协调没有预先投资决议可行性分析xx集团已经开始设定战略规划和年度预算在建立了战略发展部门

建立预算部门没有为企业各部门设计年度预算表格当前正处于年度预算制订和审核过程中基本投资决议流程已建立企业发展定位与组织结构诊断报告第37页xx集团能够采取下一步行动联络到当前xx集团企业定位业务发展战略项目开始进行战略规划使战略项目结果与年度计划相联络协调战略计划和年度预算制订过程开始从xx集团第一线搜集数据开始建立企业数据库建立内部部门之间联络制订标准可行性汇报格式可能下一步问题由上至下目标设定缺乏综合性市场研究和下层反馈信息作为支持仅考虑了年度总体利润目标、产品总量和各项成本，缺乏对渠道等方面目标

在年度预算中缺乏不一样功效间协调没有预先投资决议可行性分析企业发展定位与组织结构诊断报告第38页第一层面成熟关键型业务第二层面成长型业务第三层面培育业务优异企业xx集团战略规划xx投资管理缺乏战略指导战略规划?在缺乏战略规划情况下,投资领域失去指导方针,从而带有很大随意性,造成当前无相关多元化、多而不强局面投资领域企业发展定位与组织结构诊断报告第39页xx集团投资审核过程缺乏严格可行性分析高层各部门责任人外部推荐

在高层之间口头交流向总裁进行口头汇报初步方案地点产品种类可能合作者等等提出提议搜集信息高层管理者审核实例：建立新业务对外协作部责任人国际业务部责任人相关业务教授在初步选择地点进行现场访谈以审查潜在合作者背景和当地优惠政策等以口头汇报为主要形式，有时为书面形式，通常非常简短总经理副总经理(财务和投资管理)等相关部门责任人总经理领导小组讨论同意/否决可行性分析未明确任命极少进行市场潜力，竞争者分析，投资回报率和回报前景预测等综合可行性分析书面汇报(通常2-3页)活动产出参加者企业发展定位与组织结构诊断报告第40页关键管理层应该采取全局眼光来进行投资决议和审核取得市场目标认同资金成本–预期投资回报商业战略综合风险策略当前投资项目标整体表现资本/费用预测投资项目衡量参数• 资金规模，平均回报• 进入业务领域,地域组合• 风险策略• 费用类别和目标规划参数单个审核总量审核• 更改• 再考虑提议准备复核同意项目衡量参数设定提议准备和复核资金分配流程关键管理层业务部门修改和批复(一次或屡次重复)企业发展定位与组织结构诊断报告第41页xx项目管理工作没有形成科学体系，缺乏全局规划和协同推进意识xx项目过程中存在问题项目管理缺乏独立性，没有充分授权于项目第一责任人项目中模块，如：设备、土建和工艺等也没有专员负责没有确定项目完工后由谁来经营全局规划和协同推进缺乏对应制度指导和确保权责没有明确界定和分解，项目管理者和下属都很被动不利于项目完工后项目管理者和经营者交接整体项目缺乏缺乏全体规划、子模块之间难于协同企业发展定位与组织结构诊断报告第42页财务预算制订过程过于草率，总部与子企业缺乏沟通财务预算事前没有评定预算可行性预算制订缺乏客观性预算制订缺乏自下而上反馈机制预算仅由财务部参加子企业没有提供各项预算依据考评不严格，各子企业对预算目标不重视生产经营人员极少参加预算制订活动预算制订和执行流于形式集团总部财务部各子企业财务管理企业发展定位与组织结构诊断报告第43页资金利用缺乏系统规划，资金调度困难资金计划资金计划发挥作用有限集团总部财务部各子企业资金利用没有系统规划集团内无多少资金无法监控集团资金流向忙于处理历史遗留贷款极难调度下属企业资金不愿意提供资金给总部自己制订计划与总部计划不一致多家银行设置帐户，不执行总部设置网上银行要求企业发展定位与组织结构诊断报告第44页审计部门没有清楚定位审计审计工作效果不理想集团总部财务部各子企业没有建立集团审计部权威审计部定位不清楚，与经营管理部职能有重合对生产经营审计不仔细没有专员负责审计审计工作不及时企业发展定位与组织结构诊断报告第45页当前经营操作层主要问题是业务支撑功效微弱技术研发营销生产管理采购人力资源部战略投资部财务部经营管理部信息中心行政管理部审计部-没有专员或是专门部门作为信息入口和研究支持-房地产项目规划水平偏低研发设计存在问题管理层次涵盖范围主要职责-跟踪工艺技术发展动态-战略性地开发项目和关键技术-规划设计项目

-麻黄素业务-房地产业务-煤焦化业务没有明确职能部门负责采购-麻黄素业务甘草业务贸易业务-麻黄素业务-煤焦化业务

没有明确职能部门负责总部及各SBU层-欠缺成本分析和控制，麻黄素业务原材料收购越来越困难-制订预算时缺乏生产经营人员参加，制订目标偏差太大-供给商管理采购价格管理采购商品管理生产管理总部及各SBU层营销业务拓展销售与服务市场研究客户关系管理

全企业

-制订生产计划生产资源管理和规划-市场意识淡薄-缺乏高水平营销团体-业务部门重心太低，地位偏低-缺乏营销信息系统，极少进行市场调查，市场目标完全依据高层感觉外联企划部法律事务部企业发展定位与组织结构诊断报告第46页缺乏战略性人力资源管理，人力资源建设效率迟缓技术研发营销生产管理采购战略投资部财务部经营管理部审计部人力资源管理部存在问题管理层次涵盖范围主要职责信息中心行政管理部外联企划部法律事务部人力资源部刚设置很快，部门职能还不显著，管理有待调整、充实和建设-人力资源工作定位不高，难以推行企业价值链所要求战略支持职能，也难以在企业内部全方面系统地组织工作-人力资源规划功效缺失，造成专业人才欠缺，优异人才流失-制订人力资源规划-实施人员配置计划-实施人员培训计划-实施人员考评计划-实施人员激励计划

-全企业

总部SBU企业发展定位与组织结构诊断报告第47页xx集团没有制订出与集团发展战略相协同人力资源战略，高管层集董事、管理者、业务员三种身份身份于一体，角色紊乱企业发展战略人力资源战略人力资源制度人力资源管理薪酬体系绩效管理HR规划培训管理HR招聘关键价值观企业人才观地域位置……企业历程缺失内部不很公平外部无竞争性缺失没有以发展人为导向形成形成形成对战略无支撑人力资源管理企业发展定位与组织结构诊断报告第48页企业人力资源工作处于被动低效状态，根本原因是管理层人力资源观念不能适应该前企业发展需要观念与认识问题观念滞后，高层对人才观较为片面，强调忠诚度和全知全会，以致于高层对其它管理人员缺乏信任，但这与时下员工希望快速实现个人发展现实状况相矛盾；人力资源工作定位不高，难以完成预期战略性职能人力资源部整体工作刚才起步,虽有起色，但因为基础比较微弱，尚处于被动状态，在一定程度上缺乏全方面系统规划人力资源工作仅由人力资源部门来操作，而没有形成人力资源部门牵头，全员参加局面整个组织人力资源观念参差不齐，并总体上稍显落后企业发展定位与组织结构诊断报告第49页xx集团人力资源工作定位不高，难以推行企业价值链所要求战略支持职能，也难以在企业内部全方面系统地组织工作人力资源部门部门人力资源部门部门部门定位低人力资源部门不能有效组织其它部门开展人力资源工作定位高人力资源部门能够顺利协调其它部门共同完成人力资源工作企业发展定位与组织结构诊断报告第50页因为沟通不力等原因，管理层并没有完全了解企业状态、战略定位和总经理授权意图，从而在人力资源建设上没有主动配合与支持，这是全员参加不足另一个主要原因人力资源工作人力资源部法律事务部资金计划部部行政管理部财务部会计部预算部战略管理部审计部战略投资部投资管理部经营管理部……企业发展定位与组织结构诊断报告第51页xx集团战略和组织目标不明确造成企业人力资源无法系统规划企业计划过程人力资源计划过程经营计划（中长久）计划方案所需资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果监督与控制制订行动方案岗位分析和配置招聘提升与调动培训与发展工资与福利劳动关系当前企业战略不清，缺乏长久规划，直接影响企业人力资源规划制订战略计划（长久）宗旨环境目标战略分析问题企业需求外部原因内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供和所需资源净需求量企业发展定位与组织结构诊断报告第52页是否有足够员工？我们人力资源现实状况怎样？人力资源部不能制订对应人力资源规划，造成当前懂经营与管理复合型人才欠缺人力资源规划，是指依据组织发展战略、组织目标及组织内外环境改变，预测未来组织任务和环境对组织要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源过程人力资源规划考虑原因：企业发展目标人力资源代谢和替换组织结构改变是否合理利用了现有员工？我们在人力资源方面需求怎样？是否需要开发觉有员工技能？不能回答怎样补足这一差距？员工认为企业当前需要人才类型：考虑不足xx集团对各类人才需求都很大，集中在复合型人才和各行业带头人上，对管理型和投资型人才都有需求。企业发展定位与组织结构诊断报告第53页同时企业人力资源现实状况及需求不能被真实地揭示没有外部人才供给预测内部人力资源情况不清没有充分考虑员工晋升及个人职业发展计划没有考虑组织结构变更要求没有侧重于内部现有员工素质与潜能提升外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足内部需求预测简单企业缺乏多条发展通道培训工作落后对重组与合并对人员影响没有预先考虑人力资源现实状况和需求企业发展定位与组织结构诊断报告第54页人力资源规划引导各项人力资源管理活动目标，无目标管理活动等于没有管理岗位职务规划人员补充规划教育培训规划人员分配规划处理xx集团定岗定编问题中长久内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理补充依据企业发展需要，为企业培养当前和未来所需要各级合格人员依据xx集团组织机构、岗位职务专业分工来配置所需人员岗位职责界定不清，人员冗余没有形成人才梯队，后备人才不足人员素质不高，缺乏发展动力人员没有合理配置，人才浪费组成部分作用现实状况人力资源规划功效缺失从各个方面影响了xx集团人力资源管理效果企业发展定位与组织结构诊断报告第55页实际运行中，人手不足成为各部门普遍反应现象，也是制约xx集团发展一个关键原因投资项目上马前期分析缺乏人力资源管理专业人员缺乏战略投资管理人员不足各行业专业带头人不足财务支持和前期监控人员缺乏财务管理过程问题出现，专业审计人员缺乏各实业发展人力资源管理需求大企业人才缺乏处理方法外部招聘内部挖潜经营管理部财务部战略投资部行政管理部人力资源部问卷表现您认为您部门人员是否不足？60%员工认为部门员工不足，1/3员工认为刚好能满足。企业发展定位与组织结构诊断报告第56页以xx集团人力资源管理运作过程来看，对外招聘是处理人员不足一个主要路径对外招聘

总经理同意

部门估算人才需求招聘优势降低人员培养与开发成本取得新鲜知识与技术，充实力量改进管理xx集团招聘计划

企业年底制订了大量招聘人才计划，总数为20-30人；以处理人员贮备问题其中，90%以上为管理人员交由主管一级部门人力资源部汇总企业发展定位与组织结构诊断报告第57页不过在招聘过程中出现很多问题在招聘过程中每个基本问题都出现了，几乎都有超出1/4员工认同这么问题存在您认为在集团招聘工作中有哪些问题比较突出？（可多项选择）企业发展定位与组织结构诊断报告第58页招聘过程中存在这些问题造成招聘并不能及时处理企业面临人才短缺人力资源管理基础微弱招聘不能满足企业用人需求无基础岗位评价造成招聘人才标准缺乏依据招聘人才针对性不强人力资源规划不完善招聘人才数量并不切合实际招聘人才渠道单一人才市场上吸引力低招聘效果缺乏考评招聘人才类型不是企业紧缺人才人力资源管理部门职能未充分发挥各部门职责不清企业发展定位与组织结构诊断报告第59页深层次分析发觉人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题所在激励是一个深层次问题人员缺乏只是一个表面现象人力资源合理使用及充分发挥才是最主要激励目标在于使人尽其才人才结构没有到达优化配置人才浪费入门看学历，盲目设置高门槛人不能尽其才，能力不能充分发挥人不能专其事成本浪费物不能尽其用，投入少，低效率成本配置不合理，没有高薪吸引顶尖人才人不能尽其所能现象时有发生，妨碍着各类员工才能充分施展多头、跨层级领导，管理人员做与管理无关杂事，不能集中精力提升管理效率，浪费人才资源及物质资源管理人手不够，管理漏洞较大，影响企业业务发展，授权不够，造成有些部门管理人员不能充实发挥管理作用业务发展，要求各行业经营人员总部直接插手业务管理，经营人员不能确实发挥行业作用前景发展不明行业人员担忧个人长久发展，人员主动性及效率下降管理人员…经营人员…人力资源没有得到合理使用和充分发挥企业发展定位与组织结构诊断报告第60页超出50%员工认为自己才能在当前工作岗位上没有充分发挥，市场部、客服中心员工反应尤为突出企业整体情况过50%员工认为在当前岗位上自己才能有些方面未充分发挥，有5%人认为完全没有发挥有约56%员工认为自己才能未得到充分发挥外贸集团、国际实业企业发展定位与组织结构诊断报告第61页合理使用现有些人力资源是到达理想产出最正确路径，但人力资源职能缺失造成了“相马不赛马”现象存在招聘：人才投入要量才相马赛马用才是关键共同到达奋斗目标怎样正确使用人力资源以到达最正确产出?培训以提升个人知识技能，提升人才含金量考评以勉励人才竞争，分清绩效优劣激励以保持人员连续主动性人员配置适才而用，人事相符，人员合理配置物质激励大锅饭，精神激励少，发展空间小，人员主动性未得到充分发挥企业缺乏培训体系，人员缺乏系统培训无有效及针对性考评，绩效优劣难以公平评判人员未被安排在最适合其专长及才能位置企业发展定位与组织结构诊断报告第62页D23.管理流程和管理制度企业发展定位与组织结构诊断报告第63页业绩考评/激励组织架构、业绩考评/激励和管理流程是企业管理三个互动而紧密挂钩关键步骤建立职责明确而相互配合组织架构明确定义组织架构中关键岗位职能建立与组织构架想配置沟通、反馈体系设置关键岗位关键业绩指标，并以此考评各级人员业绩依据业绩实施有效薪酬和机会激励建立取规范管理流程，并严格执行依据实际情况改变，按照效率第一标准，对管理进行优化管理流程组织架构企业发展定位与组织结构诊断报告第64页xx管理流程缺乏系统化、制度化表现结果企业关键管理流程没有系统化制度要求；即使有一些制度要求也没有被严格执行做事主观性、随意性较强，缺乏对应沟通、协商流程安排上级对于下属考评只重结果，不重过程重大决议草率，对应认证、协商流于形式管理不规范，过程控制混乱各部门相互之间配合不足、沟通不畅权利过于集中在中高层，使整个集团运行风险增大中底层无所适从，亦缺乏对应压力和动力企业发展定位与组织结构诊断报告第65页缺乏对流程动态调整意识表现结果外部环境和内部情况已发生改变，有些事情还是走原来程序缺乏对应权限安排，大使、小事层层上报，最终还必须由最高层决定有些流程过于繁琐，没有到达效率最优标准分工错位—高层忙于日常事务，中低层空谈战略不能依据实际情况改变而对流程作优化，使流程成为管理障碍，造成效率降低企业发展定位与组织结构诊断报告第66页组织构架整合、管理制度统一、企业文化融合，是资本运作后整个企业系统运作成功基石，三者缺乏任何一项，都意味着不成功xx、外经贸、国际实业管理平台各自独立，管理制度也是自成体系，没有统一形式