从市场政治家到战略管理者

从市场政治家到战略管理者“如果我们的研究结论是正确的话，那就意味着，目前中国这批“市场政治家”成为优秀跨国公司总裁的机会微乎其微。”如果推举学习的榜样，我通常会列举两家公司：第一是GE，第二是戴尔。从GE你可以学习到百年老店如何获得持续，而从戴尔你却可以学习如何对待成功。但我常常在很多场合强调，戴尔更值得中国企业家学习，这并不是因为GE已经有100多年，而戴尔不过短短20年，而是因为我们的企业家视为成功“珍宝”的因素，GE基本上都有，而戴尔却基本上没有。比如中国企业家始终强调的核心技术，戴尔没有；中国企业家始终强调的品牌、规模，戴尔也都没有，但戴尔为什么能够把拥有核心技术，拥有品牌、规模等成功因素的IBM、COMPAQ、HP挤下计算机领导者行列？有人也许会说，那是因为戴尔有直销。但直销真的比分销好？我看未必，农民进城卖菜就是直销，但为什么我们现在卖菜的时候有多少机会是在与真正种菜的农民打交道？世界上绝大多数产品走的都是分销的路，说明分销有其优点，比如化妆品行业分销与直销就是共存的，但直销商远不如分销商来得成功，可见直销未必就比分销好。也许有人又会说，那是因为戴尔是在特殊行业———计算机行业直销，但你不要忘记，当戴尔选择了直销之后，世界上的所有计算机巨头，无论是大家熟悉的IBM、HP、COMPAQ，或是不很熟悉的Gateway，都模仿戴尔做起了直销，都对戴尔发起过若干的反击，但都纷纷败下阵来，可见了不起的并不是直销模式，而是戴尔本身，直销只不过是戴尔成功的表象而已，单纯从直销本身是不可能真正读懂戴尔。戴尔成功模式：并不是为最有钱的那部分客户提供最优秀的产品，而是提供最优秀的解决方案关于戴尔的成功，《发现利润区》的作者、著名的管理学家斯莱沃斯基等写了一本有名的书《利润模式》(ProfitPatten)，书中认为戴尔的创造除了直销之外，主要是认识到了进一步细分和分拆计算机价值链的机会，专注于成为一个“组装与销售计算机”的公司，所以戴尔并不是一个真正的计算机制造商，而是一个计算机组装商。通过发货快，价格低和面向顾客使得戴尔吸引了大批有价值、懂技术的顾客，并使之成为戴尔公司的忠实用户，进而通过对高端用户需求变化的不断满足而保住了“利润区”。应当说，斯莱沃斯基指出戴尔完全是一个计算机的“组装者”，而不是真正的制造商，这一分析是有见地的，这使我们很清楚地看到戴尔能够成为产业老大，背后并不是什么“技术优势”或品牌优势，完全是战略选择的优势。但是，斯莱沃斯基接下来的分析却有些本末倒置，因为在我看来戴尔之所以能够获得优势，并不是它“发货快，价格低和面向顾客”，恰恰相反，它是通过“价值战略”获得战略主动性，并将这种战略主动性与核心竞争力的塑造与培育结合，最终获得“不战而屈人之兵”的优势。我分析过戴尔与4个主要对手(IBM、HP、COMPAQ、Gateway)的市场价格，以戴尔与这4个对手短兵相接的1996年至1998年两年间价格为例，主要竞争对手在价格上与戴尔基本上是持平的，有时候甚至还低于戴尔，所以用价格来解释戴尔至少是不全面的。那么这时候能够解释戴尔成功的原因是什么？我认为，当一个公司不具备因特尔或微软那样的“产品技术”领先性，它成功的惟一原因就只能从客户那里获得解释。绝戴尔的成功望正是这种有秘效地将客户此区分为不同声的细分市场食，然后针对平不同的客户该采用不同的罗竞争战略，陡从而一步一舱步地将客户躺从对手那里滚夺过来。我密记得曾在骗Oracl永e玻做过高层、孟现在用友当郑CEO则的何经华，伏在北大演讲足时生动地讲胆了一个故事傅：戴尔是如混何从东芝手仪里将音Oracl重e梦夺走的？东植芝的产品从暮使用的角度碍可能超过戴扫尔，但疯Oracl述e烤之所以选择蛙用戴尔换掉梦东芝，原因叉在于戴尔的虹供应能够符龟合踪Oracl始e信的运营流程科，戴尔在这油里卖给风Oracl三e娇的是一个流界程，它帮客静户解决了流竭程问题。健在若干专家决或企业家纷柔纷以为戴尔撞是凭低价和迟直销获得成熊功的时候，饭我觉得何经裂华是真正读幸懂了戴尔的纵少数几个人泄之一。为什宾么戴尔能够李满足了饭Oracl掀e堤的流程，而羽东芝却不能啊？难道东芝碎没有这个能之力？显然不该是，关键在卵于戴尔清楚诞地定义了凯Oracl坚e伤这类客户的值价值，戴尔桥将景Oracl黄e兵这类客户定殊义为占“动关系跌”妄客户。在戴镰尔看来，这绢类客户的特容点是对价格嘱不敏感，但蚁对产品如何以适应自己的椅运营系统，共如何发挥最叉大限度地支着持员工的工歌作却很在意锯。役有了这种明膨确的客户需赛求界定，戴赚尔将自己的矮优势建立在脏客户价值的艰战略选择上暴：唤惊戴尔意识到仿客户需要的胃不仅仅是一个家野“童单纯亩”售的硬件厂商两，为此戴尔桥开发了自己耍的增值服务涉。如，装有还商业及专利销软件的灾DellP蓬lus陪，和提供所纳有范围内软千、硬件一站岭购齐服务的播Dellw汤are学。除此之外签，戴尔还在阁保留责任的顺前提下，将扭大客户的服昨务外包给具巴有仔20000砍名现场服务效人员的数据脉设备公司晚(DEC)流等这样的第促三方服务商屠。塑础戴尔公司还调与服务提供膏商合作推出骄了高质量服精务措施，并挺加强了服务尸提供商与戴世尔公司之间外的数据交流堆。另外，戴茅尔公司还把是从服务提供时商提供的有瑞关有缺陷部稍件的信息反帆馈给供应商堡。码珍戴尔注重整别体客户的经泡济性，远见蚀卓识地将从悲直销模式中店获得的阶10%构～摇15%置的价格优势名用于获取新塘的客户和扩背大对现有客缎户的占有率纪。伞凭这种清楚平的定义和战之略选择，戴套尔将一大批小优秀公司客绵户吸引到自家己的周围。桐在很少有大腾客户与某个滴单一厂商签卵定大件采购谨协议的时候瓣，戴尔已经馒获得了很大器一批的关系黎客户，占有夸了《财富》滚500踪强企业莫25%衬的市场，午500粮强下面第5000棍强企业赏10%振的市场以及庙拥有姨200娇～尝2000循雇员的值15000禽家企业保8%鹊的市场份额神。境戴尔中国战迫略：以价格念宣战的背后疗并非简单的提价格战雀1998论年逼2锄月，戴尔宣鹿布进入中国劈，但业界分案析家立即告洞诫戴尔，它误的模式将会铲受到很大的就挑战，因为顽中国政府规锯定不能销售校外国生产的进产品。作为洽应对措施，评戴尔选择厦阔门建立了它句的工厂和中谋国客户中心俭(Chin咽aCust院omerC书enter驳，葡CCC)忌。尝中国客户中背心成了戴尔曾直销模式在钟中国的大本死营，到项1998敞年齿8遮月，这个中倍心发展到大孙约悟500护人的队伍，养其中捉200迟人是到公司烛直接推销戴碎尔产品的直艇销员。庸中国客户中廊心略(CCC)位在制造和业胳务职能上和条槟城的亚太锋客户中心责(APCC述)誉完全一样。哈通过这一中送心，戴尔建瓜立了三四天密之内按订单岸交货，一周新之内向顾客撒交付升级的接系统，并且僚把重点放在霜大公司客户久方面。戴尔假的这一策略逆打乱了挖“鼠联想绣”董、呢“饭方正俊”仍等中国英PC听制造商的阵谦脚，因为它慌正在蚕食这素些中国厂商赛的最有价值唤的客户基础许———始国有企业与贪政府采购。拌这是戴尔的融顾客细分结捧构：阿什大公司客户吩(LCA)续：亦称大型尸企业，拥有糟员工在涌1500幼人以上的公朱司。缎船优先客户部惨分只(PAD)级：亦称中型凶企业，拥有悟员工在很500皇人～废1500咸人之间的公淡司。望徐家庭和小型仓企业很(HSB)娃：指员工不靠足血500邪人的企业。救对醉LCA之和胃PAD员群体戴尔采貌取涝“烂关系销售窄”峰策略，即通地过客户关系裁或经推荐获泻取客户，只摆有很少的部破分是纯粹靠晓价格优势拿挡到的。在戴饮尔看来，一苗旦建立了信率任和信心，供这些客户就医不再需要太痛多面对面接洞触，就可以晕通过或亡网络下订单若，从而降低霞戴尔的营业掌费用。星在节LCA喂部分，四个胖主要部门或忍产业占了戴救尔总销售额摸的斯50%年，它们是：愚政府部门、扎教育部门、斜电信和电力曾产业以及金代融、银行业至。戴尔的亚烟太中心曾经倾设想，到严2002精年，要让中恼国业务的收暗益占到戴尔庭全球销售总地额的琴10%(卷占本地区销林售额的伴50%)北，要让戴尔习成为中国蜡LCA凑顾客群体的光最大供应商穴。为此戴尔捉在北京建立恰了研发中心河(挥目前戴尔公诞司只有奥斯奇汀研发中心港)智，这一中心普的使命，就薄是集中研究源适合中国客贫户的再PC颈产品以及基狭于改PC航的应用解决银方案和互联狭网基础设备帮。渡但戴尔的梦废想显然还在堵普通消费者士。罗2001丰年，戴尔开酿始进军个人旨消费群，对坛这一群体戴疼尔放弃了定支制化生产策黑略，当年寸7距月戴尔首次许面向中国市喝场推出固定桂配置的电脑惩型号聋“冬速马炕(Smar瓣t)”泄。该产品售谢价当时仅为暮4700仍多元人民币痛，当年下半草年，戴尔全旁面推出撑6598重元起价的、仅配备斗15篇英寸液晶显解示器的太“素速马扭”县电脑，比联揭想同等配制蓝的液晶电脑刑价还便宜金401断元。甚10役月景29喝日，戴尔公圣司以更低的煎价格正式推肝出了暴Smart荣St揉ep100倍D够个人电脑，孤其目标是吨“报要向那钱85%暂的无电脑家葛庭提供用得究起的电脑原”径。锅由于中国消浇费者多数信览奉眼见为实盗，不接受直摇销，戴尔便也在商场举办吩现场体验促墨销活动，让州消费者消除游购物的替疑虑；针对资多数中国人刷没有信用卡本，戴尔向消颈费者提供了笨货到付款的肺选择方案。枝戴尔还与各圆大银行推出肯银行客户付谎款的选择醒———朗在开通此项帐服务的地区拥，用户可在树订货后带着泳存折到最近偷的银行付货悄款。椅这一系列的根结果是唉2000饰年戴尔在中临国的市场份爽额为递3.1%络，暮2001咏年第三季度漏戴尔电脑在蔬中国的优PC查销售超过了猾IBM阿，市场份额详为荣4.9%吵，成为中国廊最大的国外前PC说销售商，显伸然，戴尔目咐标是市场占怀有率往30%混多的联想，延因为在戴尔乞看来，它与仿联想的差距摘只是时间上理的而已。钟2002党年篮9雕月子26旨日，戴尔公捞司在华宣布店：从替10弱月谜1煎日起下调戴碧尔今OptiP脉lex挤台式机、困Latit除ude粘笔记本电脑摊和版Preci么sion撇工作站的产孩品售价，降柴幅达喇20%崖左右。与以带往不同的是纱，戴尔这次折降价并非全舍球行为，而刊仅仅是针对葵中国市场，金而且降价产慰品都是一些劫热销型号，招这种降价的赵矛头，直指毒以联想为代轧表的一线后PC厌厂商。丽戴尔是在用引价格战攻击驳对手？表面设上就是如此屋，但显然逻埋辑不像现象楼这么简单，掘我对戴尔研较究的结论是美，任何时候纺如何对手认逝为戴尔的降倾价行为只是朝打价格战的津话，那么吃锦亏的终将是摔自己，这是荒IBM略、驱HP稠以及尝COMPA赚Q第最后败给戴错尔的教训。寻戴尔公司负愁责中国内地杯和香港市场纱营销的经理婚FooPi插auPha能ng勾在接受采访晶时就明确表陵示过，在中繁国，我们可奸以在牺牲利帐润的情况下副达到迅速提辨高市场份额跳的目的，但企那是相当危葛险的。湿果然，最近烦有消息传戴袭尔开始寻求躬与大渠道商况的接触，希柏望以崇“罢渠道商找订棵单，戴尔接更单供货碑”河的方式来动探摇其他旅PC驴厂商的渠道削基础，为此俯，他们甚至伪还向其中某呀些渠道商做岭出了可以先胃货后款的承亦诺。但在我触看来，戴尔带的发力时机规并未真正到枕来，因为国围内的企业用免户目前还没匪有到买灶“妨解决方案统”锤阶段，而这句一阶段的到棍来指日可待西，因为这种惰能力恰恰是但联想这类高“攀渠道高手耀”常所不具备的包。俘对此，戴尔术中国公司的梯总裁直言不星讳：虽然竞泡争对手说把毕戴尔研究非储常透彻了，制但外人对戴疼尔的了解其是实非常浅。渗戴尔的模式逢之所以不可劫以复制，不嗽是别人做不厕到，是不容钱易做到，能翻力有限。塌“陈如果对手认迟为我们只有社直销的模式炊，那只能证沉明他不是真稿正理解戴尔艰。蚁”奇如何管理里30惕亿美元的公营司：中国富予豪何时能从厦市场政治家绕走向战略管僵理者？锅在很多人看军来，戴尔的肃CEO桌迈克尔厚·戚戴尔是不折苍不扣的壶“务暴发户搞”即，从大学一辉年级白手组哀装计算机开粒始起家，到直成为财富滩500扮强中最年轻佛的题CEO节，不过萍10普多年的时间直。从时间上戴，这销“患暴发行为且”征与相当一批禁中国富豪十腹分类似，中但国富豪排行性榜上的所有湿富豪，都是或在改革开放丸这争20折年间暗“灶发达瘦”籍的。魄我并没有什涝么怕“诚仇富唱”我心理，在这业里我只是想咽对比一下中桥外富豪在病“交暴发之后毒”劝如何对待自捡己的成功的蜓。稳在戴尔的自培传中，他描封述了翅1993津年戴尔营业持额超过伸20渗亿美元时，佛他如何看待气自己的成功蛮的：首先他解坦言自己并重不懂如何管触理大公司，无然后非常清师醒地认识到绝自己快速成远功所付出的足代价：径“回大多数公司灶的发展和成悲熟的脚步都炊比我们慢许皮多，但他们片在规模尚小禽的时候所学肠到的基本程裕序，我们这环时候必须回涨头认识乡”磨。俊这样认识的贪结果是，戴及尔转移重点丛，从向外发勿展转为加强倚公司内部，讽而现在的戴另尔已经是驼“隐从一个万事狐不分的公司饮，发展成为同一个在检验今损益表时，尊拥有超过饥400绍种不同分析尚法的公司股”少。因为播“派把眼睛盯在邀数据和损益洋表上，并把斩它视为管理让核心，这是慢带领我们在挺正轨上前进偷的引擎。尿”吹中国几乎所恋有的富豪在碑时间上都与全戴尔评“仰暴发挡”牲的过程差不铁多，相比而伐言，我到现环在也没有听嘉到有哪一个涛企业家像戴赏尔一样站出撕来说，他不靠懂如何管理慕大公司，他钞需要回头认赏识药“含基本程序赌”家。为什么会缘有这种现象典？难道我们它的企业家水艘平都比戴尔养要高？欺我觉得根本魂的原因显然落不是我们的夹富豪们水平毅高，而是大刻家的毕“显管理与基本谢程序塞”响水平都低，菜而当低水平惹的管理与基太本程序在中挎国就已经够档用的时候，颤我为什么要冶承认我水平世低？你在这届里已经清楚屯地看到，中烈国相当一批姜企业家的眼告光都是关起引门来自己比顶。堵但是，如果惊你认为这批犁企业家真的获比戴尔差，偿那就大错特猛错了，他们模有比戴尔水乖平高的地方斜：他们有人施格魅力来凝魄聚一支队伍者，他们有高稼超的市场谋恰略来攻击对郊手，他们懂趟得借势或造险势来吸引眼厅球，他们甚缴至会利用政许府这只看得稍见的手，去喘左右市场这电只看不见的夕手。栋一句话，他充们是一批有叠中国特色的律“没市场政治家末”虾，而不是像破戴尔一样的虚“洞战略管理者础”雷。什么是市询场政治家？考以政治家的茂手法来把握诉市场，来经尽营企业，这厌就是市场政氏治家。在我抖看来，市场紧政治家是目通前中国相当倚一批富有袄“施时代特色嫩”熊的企业家的证形象写照，粪这正如海尔冒的老总张瑞性敏说的那样眠，中国成功赌的企业家要尝有三只手：希一只看市场事，一只看内乡部，还有一堡只是看政府陶，或者正如冒温州正泰老酸总南存辉所果说的：政治缘就像天气一种样，如果企饰业家不懂天抵气，怎么可兔能做好？迷什么又是战涨略管理者呢渠？抓住机会功是战略，持薪之以恒却是念管理，这两暖者是有机的泽统一体，缺付一不可，这装就是战略管歌理者。在我记看来，戴尔辅就是典型的孝战略管理者珍的代表，他脊清楚地看到飞了计算机涂“蜂个人化筋”还的趋势，抓裁住这一机会错获得了成功千，但他更清竭楚地懂得自乌己的成功必吓须建立在久“船管理