公司全面管理诊断研究报告概述

XX企业全方面管理诊疗

总体汇报一期咨询总体汇报公司全面管理诊断研究报告概述第1页主要说明本汇报为中期汇报，全部意见均非最终止论。本汇报意在对xx工业（集团）有限责任企业管理水平进行诊疗，不针对任何部门和个人。公司全面管理诊断研究报告概述第2页项目进程第1-7天6.16-6.22第8－14天6.23-6.29第15-21天6.30-7.6第22-26天7.7-7.11项目开启参观工厂资料搜集内部访谈内部研讨补充访谈问卷发放、回收内部研讨汇报撰写汇报访谈及问卷工厂参观：1次高管访谈：13人次；其它人员访谈：88人次。共计：101人次内部问卷发放772份，有效问卷694份撰写汇报其它人员访谈：195人次；电话访谈200人次。共计：395人次教授研讨5次汇报第33天7.18补充访谈汇报撰写问卷统计分析教授研讨第27-32天7.12-7.18撰写汇报内部研讨汇报汇报修改、完善汇报定稿内部访谈资料搜集整理内部研讨问卷设计公司全面管理诊断研究报告概述第3页成飞集团作为国有大型航空工业企业集团，在过去45年中取得了辉煌成绩先后研制生产了多个型号军机数千架J7M飞机获国家金质奖自行研制战斗机已经实现多批量出口唯一取得国家“CIMS应用领先奖”航空企业转包生产了麦道机头、波音757尾段、A320/340登机门、达索FEX公务机3#油箱等成飞技术中心负担了中国工程物理研究院国家重点科研工程中美“神光Ⅲ”四川成飞集成科技股份有限企业正在筹备上市高科技技术转化电喷项目以企业形式正式开启公司全面管理诊断研究报告概述第4页企业销售收入连年提升，近三年平均增加率到达26.6％企业战略目标：发展主体，壮大两翼销售收入时间企业已连续二十多年保持盈利，累计向国家上交利税数亿元；40多年来，成飞（集团）企业研制、生产、交付军机10多个型号数千架，外贸出口军机数百架；企业率先拓展国际民机部件转包生产市场，先后与麦道、波音、法宇航等世界著名航空企业开展了合作；企业在发展中相继开发了汽车模具、洗涤设备、包装机械、高新材料、建筑安装、通信光缆等技术含量较高项目。单位：亿元公司全面管理诊断研究报告概述第5页管理诊疗地图高层管理者战略管理市场销售系统诊疗计划系统诊疗财务系统诊疗生产系统诊疗人力资源系统诊疗采购系统诊疗投资管理系统诊疗技术研发系统诊疗质量系统诊疗行政办公系统审计法律系统企业文化诊疗决议组织控制组织效率执行力外部环境内部环境全方面管理诊疗有效性结果提议方案最终止论各业务单元组织结构调整方案企业层面组织结构变革方案抽样分析：组织部民机企业计划处财务处机电企业技术中心考查维度：企业对部门管控方式部门对内部员工管控方式主要业务开展情况系统渗透：人力资源系统转包业务计划系统财务系统民品系统技术研发系统全方面覆盖：市场销售系统采购系统质量系统行政办公系统审计法律系统企业文化问卷调查-694份覆盖全部业务单元结论提议：全方面管理诊疗汇报干部管理诊疗汇报转包业务诊疗汇报计划系统诊疗汇报民品系统诊疗汇报技术研发系统诊疗汇报调查问卷分析汇报全方面访谈：57个处室处级/副处级干部8位企业副总经理5位副总工程师大量科室人员共访谈近200人，500人次公司全面管理诊断研究报告概述第6页成飞集团高层管理急需处理五大问题，其中四项严重降低运行效率集团母子企业管理控制方式不适应现有业务布局。军品、民品和三产业务职能管理过多集中在机关，首先造成事务繁杂、机构臃肿和效率低下，另首先无法满足不一样类型业务发展需要高层管理决议重心放在了计划执行过程中行政干预，而不是确定战略方向，同意战略规划、运行计划和财务预算，以及例外事项审批，造成高层管理过多陷入日常事务，严重降低反应速度，难以落实中层管理责任组织决议战略企划执行发展战略不够清楚，对历经45年努力形成关键能力价值认识不够，不利于保持和创造重点业务领域竞争优势没有健全企划管理职能，包含整体规划制订、运行计划综合平衡、预算和资金计划匹配、计划执行监督控制和考评评定、规划和计划滚动调整，各单位无法统一步调，严重减弱执行力度和效率管理层推开工作过于依靠行政指令和部门及岗位职责要求，工作责任和压力没有自上而下层层落实和分解，也没有健全业绩导向考评激励，高层放任中层吃大锅饭，中层也效仿高层放任基层吃大锅饭，造成工作缺乏主动性和责任心，相互推诿扯皮，效率低下公司全面管理诊断研究报告概述第7页集团母子企业组织管理方式不适应现有业务布局，严重降低运行效率成飞机关约40个职能处室，负责组员单位大部分职能事务，包含约15个航空及相关生产单位、约28个非航空单位。首先造成事务繁杂、机构臃肿和效率低下，另首先无法满足不一样类型业务发展需要审计处公司办公室经营计划处总经理企业管理委员会科学技术委员会劳动工资处对外投资管理处综合财务处法律事务处体制改革办公室集体经济管理处进出口公司人事处再就业服务中心教育培训中心标准质量管理处检验处技术服务处器材质量处…试飞站装配厂数控加工厂钣金厂集成科技股份锻铸分公司复材加工中心工艺装配厂标准件公司航空液压件厂民用飞机制造动力公司设备公司数控加工中心热表处理中心机电产品公司包装机械公司生活服务公司成都华驰物流成飞宾馆…高层：董事长兼总经理1书记1副书记/副总经理11+2总工/副总工15+5机关40个职能处室（不包含技术中心、无损检测中心和计算中心）约2800人生产经营约15个航空及相关业务单位，约7000人约28个非航空领域下属企业，约3000人其它约人行政事务、财务、法律、人事、劳资等大都由机关负责组织决议战略企划执行公司全面管理诊断研究报告概述第8页高层管理决议重心放在了计划执行过程中行政干预，而不是确定战略方向，同意战略规划、运行计划和财务预算，以及例外事项审批，造成高层管理过多陷入日常事务，严重降低反应速度，难以落实中层管理责任组织决议战略企划执行估量机会国内外政治经济和军事形势以及行业竞争格局确立目标企业发展方向企业主要目标目标完成期限计划前提计划执行内外部环境方案设计企业能够采取备选方案方案对比分析目标一致性成本或利润资源/财务预算方案选择高层管理决议，同意计划和预算执行评定和滚动调整计划和预算高层评定关键节点，审批计划和预算调整执行通常中层负担计划和预算执行直接责任高层提供支持和例外管理决议公司全面管理诊断研究报告概述第9页高技术/大投入其它军品发展战略不够清楚，对历经45年努力形成关键能力价值认识不够，不利于保持和创造重点业务领域竞争优势组织决议战略企划执行成飞当前主要收入起源关键能力：应该是航空飞行器集成制造和研发战略选择：1、航空产品集成制造和研发，包含军用和民用，增加产量和品种2、相关多元化军用或民用航空产品3、高技术、大投入民品或其它军品军用航空产品民用航空产品第二选择第一选择基于关键能力第二选择军用航空飞行器航空飞行器（关键能力）民用航空飞行器第三选择高技术/大投入其它民品第三选择公司全面管理诊断研究报告概述第10页没有健全企划管理职能，包含整体规划制订、运行计划综合平衡、预算和资金计划匹配、计划执行监督控制和考评评定、规划和计划滚动调整，各单位无法统一步调，严重减弱执行力度和效率组织决议战略企划执行附表名称内容附表一主要技术经济指标新产品研制项数、产品生产及交付架数、工业经济综合指标、出口交付额等附表二航空产品试制计划表试制大致进度附表三军机批生产纲领架数及零件、标准件配套百分比附表四民机部件生产纲领架数及零件、标准件配套百分比附表五非航空产品计划表销售收入、利润、主要产品产量指标附表六专业厂（中心、站）民品创收计划表创收指标年度计划主要内容摘录说明：因为军工企业长久政府计划色彩，成飞企业年度计划1号文件实际上停留在生产计划层面上公司全面管理诊断研究报告概述第11页1号文下发后，计划处不再审核各专业主管部门上报各自年度计划，只要求几家重点部门在下发各自年度计划同时上报计划处立案1号文下发各单位总师办下发年度军品研制计划生产指挥长室下发年度生产计划外贸处下发年度外贸产品生产计划科技处下发年度科技攻关计划计算机中心下发年度信息系统建设计划同时上报计划处同时上报计划处同时上报计划处同时上报计划处同时上报计划处现实状况：企业计划主要是自上而下进行，按照年初要求节点对各专业部门进行考评；分析：1、各专业管理部门依据1号文自行制订工作计划，计划之间缺乏科学细致平衡；2、假如二级计划之间不能完全配合，比如生产与采购计划，必定造成计划执行当中大量矛盾出现，最终造成整体目标难以实现，或者以付出额外成本为代价！！！组织决议战略企划执行公司全面管理诊断研究报告概述第12页经营计划应改为滚动战略规划及运行计划，综合平衡资金预算计划和局部计划，才能确保整体目标得以实现，生产计划一枝独秀是造成“年初晒太阳，年底赶星星赶月亮”主要原因之一滚动战略规划及运行计划集团年度经营目标子企业经营指标及策略子企业销售计划生产计划研发计划工程服务计划人力资源计划投资计划公司财务预算年度经营计划及预算。。。组织决议战略企划执行公司全面管理诊断研究报告概述第13页从干部管理管窥成飞集团执行管理：貌似严格，实际上没有逐层落实责任，考评奖惩效果不彰，高层放任中层吃大锅饭，中层放任基层吃大锅饭目标责任管理避实就虚，制度本身就无法确保目标责任落实。选拔培养管理人才作为干部处主要职责在责任指标中根本得不到表达。企业对部门考评奖惩基本无效，也就是高层管理放任各部门吃大锅饭。部门考评最高分100分，最低分94.34分，而制度要求90分以上得全额年底奖。部门内部考评奖惩基本无效，考评结果和奖金分配没有拉开差距，优异员工得不到实质性认同，混日子员工不受处罚。正如高层放任部门吃大锅饭，部长也放任部门组员吃大锅饭组织部严格执行了干部考评相关制度和年度工作计划，不过因为制度和评价指标设计存在致命缺点，干部年度考评实际上是认同度调查，而不是业绩和目标导向干部职员考评淘汰力度不够，雷声大雨点小，没有把处级以上和更大百分比干部纳入考评淘汰范围，考评制度也存在比较大缺点，但这是高层决议问题即使定量考评强制排序制度存在较大不足，依然对干部职员观念形成了强有力冲击，是非常有价值管理创新，值得总结提炼和推广高层管理中层管理工作计划和制度执行组织决议战略企划执行公司全面管理诊断研究报告概述第14页分类问题及提议（一）主要问题初步提议组织集团母子企业管理控制方式不适应现有业务布局。军品、民品和三产业务职能管理过多集中在机关，首先造成事务繁杂、机构臃肿和效率低下，另首先无法满足不一样类型业务发展需要经过加强审计等母子企业控制伎俩，在确保有效控制前提下，以子企业或事业部方式分离设置各业务单元，将职能管理分配到各业务单元中，提升组织效率。依据不一样业务特点，加强各业务不一样管理重点。决议高层管理决议重心放在了计划执行过程中行政干预，而不是确定战略方向，同意战略规划、运行计划和财务预算，以及例外事项审批，造成高层管理过多陷入日常事务，严重降低反应速度，难以落实中层管理责任转变管理观念，企业高层领导将主要精力和决议重心放在战略决议，战略规划和计划、财务预算等最高层决议审批上。在综累计划平衡落实，计划管理体系健全前提下，高层领导日常管理仅为例外管理－计划外事项、制度外事务以及紧急事务快速处理战略企业发展战略不明晰，怎样形成新利润增加点并未形成统一思绪明确企业45年来积累关键竞争能力，在此基础上，在企业层面上明确战略发展方向和发展思绪，并在人员、管理模式、组织结构上给予对应保障。市场与销售系统不论是民品、军品都对市场营销和销售工作重视不够，而且没有形成一套市场营销和市场管理伎俩与方法缺乏市场管理和销售管理责任部门应极大加强企业整体（包含军品、民品、转包业务）市场营销职能，在组织结构上设置单独市场部门，进行市场营销和销售方面管理培训，建立市场营销伎俩与方法。计划系统主计划没有对二级计划进行平衡协调，仅为单纯生产计划，同时与预算脱节计划并未以市场作为导向依据，缺乏市场信息计划执行不严格，行政干预较多，对于计划考评重点不突出，力度较弱建立企业层面制度化计划管理方法，在计划制订过程中以市场和订单为导向，加强计划与预算、一级计划与二级计划平衡协调。规范投资计划论证过程，降低高层领导人为干预建立结果导向计划考评体系，提升任务完成考评指标比重，逐步实现对业务单元考评强制排序，拉开激励差距公司全面管理诊断研究报告概述第15页分类问题及提议（二）主要问题初步提议财务系统财务预算（资金预算）对企业运行形成制约，资金计划与整体业务之间关系本末倒置企业没有实施全方面预算管理，预算准确性与严厉性大大欠缺财务管理能力较弱，尤其是怎样处理资金缺口，并无很好伎俩树立财务为企业运行作为保障观念，充分发挥企业财务管理职能，而不但仅是会计职能。对资金平衡问题进行专题研究，形成有效方案。在此基础上强化全方面预算管理，严格推行。引进及培养财务管理方面高级人才，带动企业财务管理水平提升。生产系统生产计划考评执行力度不强，对进度等指令性任务完成情况奖惩力度较弱，考评本身并不以JIT为导向成本控制未得到应有重视，工时定额和生产能力未能进行准确合理评定，在制品库存占用严重。生产组织保障上对于进度协调缺乏科学决议依据在考评上对任务执行情况加大奖惩力度。对工时定额及生产能力逐步重新评定，以下道工序需求（质量、数量、时间）为考评要素，改变以往单纯强调工作量和确保供给考评方式，对JIT要素进行考评。在以上过程完善前提下，逐步建立MRPII信息系统，进行综合协调和管理。人力资源系统人力资源系统职能分散，缺乏职能之间协作，人力资源规划、考评与激励脱节，用人机制僵化对各处室、专业厂考评和工资分配帮助及服务性指导微弱，整个企业考评与激励力度偏弱，丧失应有效果，尤其是职能与业务处室整合人力资源职能，建立人力资源中心，协调规划、统一运作。对各业务单元考评及激励体系进行指导和监督，建立行之有效考评激励体系。形成企业全体职员，尤其是中层干部灵活用人机制，真正做到能上能下。采购系统采购计划未并入企业总体计划进行企业层面平衡协调，同时生产计划没有滚动计划，造成采购计划准确性不够采购供给商管理和库存控制是当前两大主要步骤在企业层面上对采购计划进行平衡和协调，生产计划进行滚动，准确到月。建立供给商管理机制和管理伎俩，加大一级库存管理力度，降低现有库存量。公司全面管理诊断研究报告概述第16页分类问题及提议（三）主要问题初步提议投资管理系统对于民品业务管理沿用计划管理思绪，与母企业相同，民品企业本身经营计划缺乏调整平衡步骤法人治理方式实际并未健全员工劳感人事关系并未分离，人员不能流动民品系统本身市场营销能力微弱，市场管理体系缺失分离劳动关系，在完善法人治理同时，加强对子企业监控伎俩，由行政管理向当代母子企业治理方式转化。培养、吸收市场营销人才，建立合理市场营销与渠道管理体系。改变原有计划管理模式，加强计划平衡协调功效。技术研发系统技术中心当前定位不明确，影响到今后发展方向要完成企业要求科研和技术管理任务，当前在科研、技术管理系统技术在人才数量、年纪结构、专业结构、激励机制等方面面临突出矛盾明确技术中心定位，以军品研制和改进改型为主，同时，依据本身关键竞争能力，对适合民品项目重点开发。在人力资源规划、用人机制、分配激励机制方面进行改革和主动尝试，大胆引进和起用专业技术人才。组织控制审计职能仅限于财务审计，审计人员知识结构较为单一企业整体法律意识不强，法律人员素质较弱制度体系庞大，控制失效将作为企业主要控制职能审计业务工作范围拓宽，开展内控制度流程审计、预算审计、项目审计等工作。对外聘请高素质人员作为企业法律顾问，建立明确制度，规范必须听取法律提议企业活动范围。组织效率指挥链过长，请示审批步骤过多部分职能分散，跨部门协调较多在年度计划平衡和全方面预算管理准确前提下，变更审批程序，缩短指挥链。合并部分职能处室，降低跨处室协调量，提升效率企业文化缺乏竞争意识，没有压力竞聘上岗，树立竞争意识其它企业负担了大量社会职能对社会职能进行分离公司全面管理诊断研究报告概述第17页军用飞机近期：装配交付及售后中长久：取决于世界政治军事形式和军方要求专业厂近期：航空产品零部件配套中长久：仅保留关键加工能力供给近期：作为平级单位负责航空业务采购供给远期：作为关键业务单位从属职能成飞集团组织管理布局提议：集团中心集中控制，职能和业务执行分散到业务单位，在现实状况与充分授权两个极端之间，有众多中间方案技术中心近期：二代机改进改型、少许民品研发及工装设计远期：尚不确定，取决于战略规划生产保障能源动力质量检测、计量生产基建信息通讯系统安全保卫民用航空近期：转包业务装配销售中长久：民用航空飞行器业务，包含飞机维修、改装等业务集成威特民品三产高层管理包含：--董事会--经营层基本定位：--战略决议控制--例外管理集团中心近期和中长久：定位于监督控制和支持服务近期：依据精化分立要求，民品、三产、社会职能分步剥离或改组中长久：集成、威特需依据企业发展战略确定加强、维持现实状况或退出社会职能军工航空共用民品公司全面管理诊断研究报告概述第18页集中化与多元化导向战略布局备选方案：现实状况、方案一、二、三均为近期；方案二、三为中期；方案四、五为远期方案三方案四多元化战略导向方案二方案五集中化战略导向成飞集团企业三产民品集成威特军机民机零件供给保障研发航空共用非航空业务，未来主要经过法人治理结构管理，三产与民品剥离投资管理成飞有限责任企业三产民品集成威特军机民机零件供给保障研发集团企业成飞集团企业成飞有限责任企业三产民品集成威特军机民机零件供给保障研发投资管理成飞集团企业成飞有限责任企业三产民品集成威特军机民机零件供给保障研发投资管理投资管理三产民品集成威特军机民机零件供给保障研发集团企业方案一公司全面管理诊断研究报告概述第19页导读战略选择组织效率组织控制全方面管理诊疗企业文化提议方案公司全面管理诊断研究报告概述第20页为实现50亿目标，转包和民品业务是极为主要原因,在确保完成军品任务和深入扩大军品销售收入前提下，必须在战略上侧重民品和转包业务发展依据航空产品占总销售收入百分比为86%，推算出03-航空产品与非航空产品百分比；依据实现销售收入21亿，预计实现销售收入50亿，以等差数列方式推算出实现销售收入31亿，实现销售收入41亿。8.4812.8610.2910.5111.5710.513.7917.1221.31314150(E)(E)(E)16亿：转包＋民品？1994-成飞集团收入结构预测50公司全面管理诊断研究报告概述第21页然而，对于民品发展战略，近三分之一成飞干部认为含糊，86%干部认知度在3分以下问：您对成飞集团民品发展战略是否有清楚了解？（1分表示含糊，5分表示战略经过充分讨论和论证，转化成为含有操作性滚动规划和计划）公司全面管理诊断研究报告概述第22页企业所处外部环境已从完全计划生产转向计划与市场并存格局上级主管单位任务计划产品交付成飞企业完全任务计划经济模式特点：任务第一外部市场计划性强市场无竞争成本控制居于弱势上级主管单位任务计划产品交付成飞企业外部市场获取订单市场开拓市场经济与计划经济混合模式特点：现有指令性任务又要主动开拓市场外部市场参加部分/完全竞争要求企业快速反应能力对成本控制提出较高要求在计划经济与市场经济混合模式下，不一样业务模式所需管理特点、管理重心、管理方式是有所差异，采取完全相同管理模式会制约各种业务同时发展公司全面管理诊断研究报告概述第23页国家政策和上级主管部门也对军工产业提出了新要求高层管理人员转包业务军机业务民品业务第三产业财务人力资源办公后勤计划研发生产辅助投资管理主辅分离精化分立社会职能分离企业办社会职能《国有大中型企业建立当代企业制度和加强管理基本规范》《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置充裕人员实施方法》《四川省人民政府关于加紧国有主要骨干企业建立当代企业制度意见》中航一集团大集团战略主副分离国防科工委精化分立公司全面管理诊断研究报告概述第24页成飞市场能力以及盈利起源主要集中在军方市场和大企业市场上拥有或吸收技术含量高高低第二代军机（军方市场）第三代军机（军方市场）机电企业（零售市场）包装企业（零售市场）汽模企业（大企业市场）其它民品电喷企业（大企业市场）注：面积代表对应营销能力军品转包盈利企业民品转包业务（企业市场）非航空产品零售市场非航空产品企业市场航空产品军方市场从企业当前业务组成和盈利情况分析，企业市场优势在军方市场和大企业市场，对于直接面对最终消费者或对小企业零售市场并不善长，因而企业下一步投资方向也应该以此两种市场为目标。同时，高技术和大投入也是形成企业盈利能力关键，绝大多数小投资低技术含量小企业亏损严重。投资额公司全面管理诊断研究报告概述第25页军工行业在位优势是成飞辉煌原因，但当前军品特点改变也对成飞产生了威胁问：您认为成飞集团企业过去取得成功主要原因是问：您认为企业风险可能来自于哪方面参加调查干部认为企业风险起源排在前三位是：军工产品市场需求不确定性，国企用人机制成为发展瓶颈，以及企业缺乏应变市场灵活性参加调查人员中，67%人认为成飞集团过去取得成功主要原因是军工行业在位优势公司全面管理诊断研究报告概述第26页成飞集团SWOT分析伴随国家国力增强，国防投入也会对应增加经济全球化加速，国际大型制造商将把制造中心移至发展中国家国企主辅分离国家制订了对应政策西部大开发带来更多发展机会军品计划体制并未完全市场化，留给成飞向市场化转型时间和空间军机出口符合国际社会区域动荡要求优势（Strength）机会（Opportunity）劣势（Weakness）威胁（Threat）内部分析不利影响与军方保持良好客户关系较高生产管理、质量管理水平相对普通非军工企业，成飞含有较强产品研发能力含有丰富飞机制造行业经验长久计划经济和封闭环境，使员工缺乏市场意识和竞争观念企业员工之间亲属关系、人际关系错综复杂军品研发力量严重下降缺乏市场开拓人才和经验企业自由现金流短缺外部分析有利影响后军品收入含有不确定性外部市场竞争越来越激烈，对市场能力和企业管理能力要求越来越高军机订单逐步演变为小批量、多品种生产方式四川经济快速发展，引发成飞人才流失军品市场也逐步出现竞争911事件使转包生产业务萎缩公司全面管理诊断研究报告概述第27页相关多元化未来发展战略应优先选择航空军品相关产业，其次选择航空民品相关产业成飞当前主要收入起源相关多元化是成飞集团当前很好选择：成飞主业在于航空军品，能够向军品或航空民品两个领域延伸，如：无人机、商用机、转包业务、飞机维修等。当前军调工作使很多军品企业转为民品企业，也为成飞资本运作提供了很好机会。其次选择与高技术含量、大投入认为数不多大型企业为销售对象民品业务。第三选择为民用普通产品市场，发挥成飞在生产管理中优势。尽可能防止选择单纯提供服务或依靠服务为附加值产业，以避开人员成本高和服务意识、市场意识弱劣势。军品高技术、大投入民品第二选择第一选择第一选择航空军品航空产品航空民品第三选择普通业民品企业市场第三产业以服务为主产品第四选择成飞集团长久处于军工产品计划经济体制之下，对于需要高度市场反应能力和零售渠道管理面向最终消费者零售行业管理经验不足，因而并不适合进入无关多元化或纵向一体化(原材料生产等)领域。公司全面管理诊断研究报告概述第28页调查问卷显示，有二分之一成飞干部认为企业战略是以航空产品为主，同时选择进入规模大、技术含量高、普通企业难以进入民品业务,81%被调查人员认为当前民品业务对成飞特点适合度在3分以下问：您认为成飞集团现有民品业务在多大程度上适合成飞本身能力特点，能够做强做大？（1分表示基本不适合成飞，5分表示主要民品业务适合成飞）问：您认为成飞集团战略方向应该是公司全面管理诊断研究报告概述第29页环境决定战略，战略决定组织，战略改变将会对组织结构改变提出要求机会威胁不确定性资源可取得性高层管理者优点弱点特色能力领导方式过去业绩战略管理结构形式信息技术和控制系统生产技术人力资源政策组织文化组织间联络资源效率目标到达利益相关者外部环境内部环境决定使命及战略目标选择经营目标，竞争性战略组织设计有效性结果成飞当前组织结构和管理方式比较适合大型军品企业管理，这种组织结构也限制了其它业务发展公司全面管理诊断研究报告概述第30页集团本身业务也由原来单一军品向多元化方向进行发展，不一样业务本身特点对管理方式需求不一样，当前组织结构对此形成制约集团中心军品集团中心军品转包集团中心军品转包机电包装集团中心军品转包机电包装集成科技电喷…………各种特点不一样业务共用相同管理平台和高层管理人员，而其中军品和转包业务收入占到总营业收入95％，管理平台管理方式和高层管理人员精力大量向其倾斜，也制约了其它业务发展。当前组织结组成为战略实施制约。计划任务为主需要市场开拓国外客户对质量和交货期要求严格参加国内市场完全竞争，要求较强市场能力准备上市，监管严格，业绩导向强各具特点，多数参加市场竞争高技术产品，大企业市场公司全面管理诊断研究报告概述第31页对于成飞组织结构在多大程度上适应军机、转包和民品多元化发展，86%被调查人员认为适应度在3分以下，其中12%人认为基本不适应问：请问成飞集团组织结构在多大程度上适应军机、转包和民品多元化业务发展需要（1分表示基本上不适应；5分表示非常适应，不需要做大调整）公司全面管理诊断研究报告概述第32页当前非航空民品、航空民品、军品特点不一样，其管理方式也有不一样要求非航空民品业务（14％销售收入）航空民品（6％销售收入）军品（80％销售收入）市场竞争特点客户数量多、分布广价格竞争激烈对质量和服务要求高外方客户，数量有限质量和服务要求很高价格谈判能力弱客户单一，完全买方市场质量和服务要求高价格谈判能力弱运行要求对市场快速反应，准确判断，需要较强市场管理能力选择细分市场，品牌形象推广，主动参加竞争满足市场需求，加速产品更新市场导向与市场接轨用人机制客户维护，并在此基础上取得订单技术消化，基本无需研发按订单生产，要求较高成本控制、质量控制水平，按时交货。对管辅技人员数量要求保持最低程度，以降低管理成本企业高层推进，取得订单成本加成定价，无成本压力，但质量、性能和价格是决定能否打动军方关键加速产品改进和型号引进任务导向，由按计划生产逐步转向按订单生产，生产特点转向多品种、小批量，需要生产上精艺制造和JIT国家提出精化分立要求，限定一定人员数量管控关键点选好产品、布好渠道、确定价格、搞好服务需求合理预测降低成本利用企业生产军品积累技术能力发展民品组织层级少，对市场反应快客户关系维护确保质量、交货期降低成本，消除价格谈判能力弱带来不利影响重视管理引进和技术引进依据市场，独立运作，航空产品管理模式创新，资源支持与军方维护关系加强海外市场开拓确保交货期、质量降低成本，吸引客户关键业务需直接管控公司全面管理诊断研究报告概述第33页导读战略选择组织效率组织控制全方面管理诊疗企业文化提议方案公司全面管理诊断研究报告概述第34页组织变革征兆出现时，应抓住时机进行组织结构变革普通来说，企业中组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业好像也能运转下去，但假如要等到企业无法运转时再进行组织结构变革就为时已晚了。所以，企业管理者必须发觉组织变革征兆，及时进行组织变革。组织结构需要变革征兆有：组织机构本身病症显露，如决议迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重合，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。职员士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新战略和适应性方法，缺乏新产品和技术更新，没有新管理方法或新管理方法推行起来困难等。公司全面管理诊断研究报告概述第35页企业管理系统三大管理关键点主要为决议系统、管理控制和管理效率企业目标做正确事正确做事确保做正确事决议系统及决议子系统执行系统及执行子系统监控(反馈)系统及监控(反馈)子系统决议系统反馈系统执行系统子决议系统子执行系统子决议系统子执行系统子反馈系统子反馈系统组织效率企业管理系统三大管理关键点主要为决议系统、管理控制和管理效率。在决议正确前提下，依靠计划－考评－激励体系以及规范制度、流程，辅以审计和法律伎俩确保执行系统正确执行决议。而流程优化、合理设置部门、管理层级降低与指挥链缩短都可有效提升执行系统效率。公司全面管理诊断研究报告概述第36页优化流程、合理设置部门以及降低管理层级能够提升组织效率工作任务部门A部门B活动1任务完成活动2活动3工作任务部门A活动1任务完成活动2活动3将部门B职责移至部门A，或将部门B与部门A合并，取消跨部门协调，将完成任务流程完全移至一个部门内部，能够提升效率。当前成飞存在此方面经典问题，如：人力资源整体职能、计划考评职能等。方式一方式二总经理副总经理处长副处长科长副科长员工管理层级过多轻易造成指挥链过长，决议反应速度过慢，信息传递失真，同时很轻易产生多头指挥。同时也轻易造成管理范围过窄，增多协调工作。通常情况下，上层级别中管辖4-8人，基层则为8-15人或更多一些。这种管理层级过多和管理幅度较小情况在成飞职能处室中普遍存在。提议取消行政级别，各部门设置经理、助理以及主管，取消部门副职。参加调查人员中，92%人认为企业管理层级较多或过多，指挥链较长或过长公司全面管理诊断研究报告概述第37页缩短指挥链也可提升组织效率组员/业务单位主管组员单位业务单位综合财务处企业主管领导企业总经理组员/业务单位财务科总会计师执行报用款申请申报审批审核审批审核组员/业务单位主管组员单位业务单位综合财务处组员/业务单位财务科执行报用款申请申报审批检验是否在预算内检验是否有止付命令YN计划外资金申请流程Y通知申请单位在命令链过长时会影响企业运转效率。在确保控制前提下，适当缩短指挥链也能够提升效率。在企业财务预算体系健全规范，运转良好前提下，降低审批步骤能够提升效率。计划内资金审批原流程计划内资金审批改进流程公司全面管理诊断研究报告概述第38页组织效率仅凭职责清楚划分是不够，对流程结果负责才是关键，需要明确结果责任人，并对其考评岗位B对流程负责对部门负责岗位C岗位A岗位B岗位C岗位A等候上级职责要求业绩要求完成本职上级输出索取信息等候输出要求反馈职责要求业绩要求完成本职拉动推进上下步骤特点：1、被动完成要求工作，不关心前后步骤2、仅仅对上级负责，只考虑完成是否，不关注最终止果特点：1、主动完成工作，主动关心前后步骤工作，对上是拉动者，对下是推进者2、不但对上级负责，且对业务流程负责，关注最终效果差异：主动协调精神我们需要每位员工都作发动机，而不是螺丝钉公司全面管理诊断研究报告概述第39页组织控制主要依靠制度、流程为保障计划－考评－激励体系实现，同时审计和法律也是主要伎俩年初计划年底考评季度第六个月季度管理者定时述职制度子企业总经理向集团企业总经理述职内容：本单位前一时期经营情况与经营目标完成情况，未来一段时期工作计划与工作重点，对上级单位管理工作提议等子企业财务责任人向集团企业财务责任人述职内容：本单位执行集团财务制度基本情况，本单位财务预算执行情况，本单位财务管理情况等经营管理信息汇报制度集团每七天总经理办公会议讨论一周工作重心与业务安排子企业以书面形式每季度向集团企业总经理汇报一次内容：市场营销、技术研发、生产运作、人力资源管理等与经营管理活动相关信息

月财务信息汇报制度月度集团企业财务部门责任人向管理层提交书面财务分析与提议汇报。子企业以书面形式向集团企业每个月汇报一次相关财务信息内容：会计报表（资产负债表、损益表、现金流量表）、财务预算执行情况、财务情况分析汇报、重大投资、融资项目财务情况等审计制度在必要情况下，组织对集团各部门及下属企业进行内部财务审计、协议审计、工程审计、领导任期经济审计等，并向部门经理及总经理汇报审计结果经过信息反馈对业务进行指导或调整计划经营情况统计分析统计部门对集团本身主要经营情况统计与分析对下属企业经营情况日常统计分析工作战略规划及年度计划制订流程激励制度考评制度流程考评指标制体系法律保障对于集团各业务单元大型协议进行审核，对企业重大决议提出法律提议，如：重大资本运作行为、企业章程变更、子企业设置或撤消等公司全面管理诊断研究报告概述第40页依据实际情况制订年度计划又是最为主要步骤第一步：明确部门宗旨、职责和目标第二步：SWOT分析第三步：依据规划纲要和部门目标，制订主要策略并分析实施风险第四步：落实主要策略推进计划和里程碑第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算宗旨职责目标如有必要可重复进行SWOT原因策略步骤主要策略推进计划主要活动（提议）：学习并宣贯规划纲要提出宗旨和职责草案，并结合企业要求初定部门目标寻求副总经理指导，确定部门宗旨、职责和年度目标访谈相关人员，了解客户需求预测一年内市场和资源改变结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现实状况分析及总结会，明确差距召开问题处理会议，确定主要策略针对主要策略，制订详细举措和实现步骤重新审阅主要策略，分析策略实施存在风险将主要策略实现步骤落实到推进计划表上，明确对应里程碑和责任人依据目标和策略，设计部门组织架构和关键业务流程明确人员配置与团体建设主要办法在优化配置已经有资源基础上，提出对企业资源需求制订部门财务预算公司全面管理诊断研究报告概述第41页考评与薪酬是对部门、领导人、员工工作检验与评定，是直接必定与批评，必须严格执行员工努力绩效考评满意度奖赏效值感觉到努力与奖赏关系努力与品质对任务认识内在奖励外在奖励感觉到公平奖赏绩效考评准确是否是员工满意度原因之一使绩效结果有效激励伎俩是促进满意度另一个主要原因将岗位管理、绩效考评、激励伎俩综合利用整体进行设计，实现员工整体满意和工作绩效提升公司全面管理诊断研究报告概述第42页对集团全资或控股子企业/孙企业均需要依据不一样业务特点，采取不一样管理监控方式子企业、孙企业国有产权或股权变动、转让、划拨孙企业吞并、重组、分立、破产、歇业、租赁、托管等子企业、孙企业对外发行股票、债券对下属企业管理控制最少要从战略管理、计划管理、人事管理、财务管理、信息管理和其它重大权限五个方面考虑权责划分。详细方案可在后续项目标组织结构设计中进行详细制订。公司全面管理诊断研究报告概述第43页导读战略选择组织效率组织控制全方面管理诊疗企业文化提议方案计划系统财务审计法律人力资源研发与技术生产系统三产及民品采购系统质量系统行政后勤公司全面管理诊断研究报告概述第44页制度保障年度经营计划企业计划平衡计划与预算计划执行问题提议主要依靠通例和暂时协调，无计划管理制度停留在生产计划层面计划主要是自上而下，未对二级计划进行整体平衡计划工作与财务预算脱节，使计划无根可依人为干预较多，计划执行不严厉进行计划管理制度规范化，明确各部门职责与工作流程加强营销工作，建立独立市场部门计划处应负起对企业各计划单元进行平衡责任加强企业预算工作，使计划与预算紧密衔接规范相关制度，降低人为影响计划系统主要问题公司全面管理诊断研究报告概述第45页年底综合评价时计划处因为发文犯错排在后20名之内，而当年部门重点工作却未考评，表明企业考评工作实际没有到位单位管理任务工作质量费用安全管理工作暂时任务精神文明建设累计（100分）备注计划处3019.810102010099.8发文犯错总冶金师室3017.49.999.9597.34发生严重质量问题（否决系数0.1)任务（其它考评指标）

1、完成“十五”子规划编制和滚动计划提要（实际未完成）2、完成编制十号工程0批，双座飞机科研费预算，力争签署承包协议3、完成编制及下发企业投资计划，整年费用切块下达4、编制企业非航空产品经营情况当月预报和月份计划5、按季编制、提供企业科研生产经营运行情况分析★与计划处同时排名靠后几家单位普通是因为生产、配套、供给、质量等问题被考评，与之相比，计划处仅仅较小错误排名如此靠后不近合理其它考评指标是每年各部门上报本年度部门需要完成重点工作，但因为月考评和年度考评分开进行，月度考评以月计划为准，年度考评以各专业考评单位考评意见为主（普通是对没有完成部门提出考评意见，但实际中假如没有显著工作失误，造成领导点名批评等，不会考评）公司全面管理诊断研究报告概述第46页经营计划处采取逐层打分，行政商议方法对员工进行季度考评，但因为企业人力资源体系对员工激励伎俩设计不足，使考评效果下降室主任依据标准对本室人员打分处长召集部门行政干部对全体员工进行评议依据部门季度A级、C级员工分摊百分比评级通报劳资处，处长与C级员工谈话末尾淘汰方式对工作成绩相对较差员工有预警作用，产生了主动管理效果，但因为企业对业绩优异员工没有配套完整激励伎俩，比如更多培训机会、更加好职业发展前景等，仅凭每个月50元奖金方式激励力度显著不足标准考评系数正处系数标准A级员工质量901145效益2881.05640奖金9218050元/月员工工资＝基本工资＋质效工资＋奖金即使企业提倡进行二次分配，但因为没有明确岗位价值评定标准，经营计划处只好依然采取与企业一样薪资结构和薪资标准计划处员工薪资结构计划处员工变动薪资公司全面管理诊断研究报告概述第47页企业各个专业部门依据企业统一布署负担专业计划，各项计划主要依据通例和暂时协调来推进，企业没有明确计划管理制度进行保障经营计划处（综累计划1号文）（投资计划2号文）子计划项目负担单位子计划项目负担单位生产计划生产指挥长室对外投资计划对外投资处生产准备计划总工艺师室、总特设师室、总冶金师室质量确保计划标质处能源动力供给计划总动力师室自揽民品计划体改办科研计划总师办、科技处、技术中心技改、技措计划技改处物资供给计划供给处、成品处、设备企业机电科、总工艺师室工具科、技改处、基建处、计量处基建计划基建处财务计划财务处技安环境保护计划环境保护技安处工资计划劳资处相关部门在1998年即开始编制企业计划管理方法，并进行小范围讨论，但几年过去，这套方法一直没有出台企业当前计划执行主要依靠以往通例和暂时性文件下发来推进计划工作执行公司全面管理诊断研究报告概述第48页一个完整年度经营计划应内容完整，而企业当前经营计划内容存在欠缺计划背景（内外部环境、上一年经营情况总结、企业中长久计划）计划执行过程中不确定因数及风险分析及预防办法年度经营方针与经营目标企业经营计划执行过程综述计划检验与修正计划评价附录（各部门工作计划及计划编制说明）企业在风险分析、计划评价及二级计划同时编制等方面存在欠缺现实状况评价缺失普通很好公司全面管理诊断研究报告概述第49页企业年度计划主要来自军方并不确定订货信息，实际中有很多不确定原因存在一集团将空军预报计划直接转给成飞企业空军在每年3、4季度提交给中航一集团一个未来3年滚动性质预报计划厂内领导传阅后批给计划处计划处与军代表进行协调，准备协议文本军代表接到军方正式计划后与成飞签署订货协议国内军机订货过程军机订货时间不确定性和自有资金不足给成飞企业编制军机生产计划带来较大困难生产计划小范围征集意见过程国内军机批生产计划外贸机批生产计划转包生产计划计划处外贸办转包办计划直接依据是需要生产产品数量公司全面管理诊断研究报告概述第50页因为军工企业长久政府计划性，成飞企业年度计划1号文件实际上停留在生产计划层面上，并未考虑企业外部原因附表名称内容附表一主要技术经济指标新产品研制项数、产品生产及交付架数、工业经济综合指标、出口交付额等附表二航空产品试制计划表试制大致进度附表三军机批生产纲领架数及零件、标准件配套百分比附表四民机部件生产纲领架数及零件、标准件配套百分比附表五非航空产品计划表销售收入、利润、主要产品产量指标附表六专业厂（中心、站）民品创收计划表创收指标年度计划主要内容摘录分析：假如外部环境稳定，并在封闭航空产业链内部组织生产和经营，那么对计划工作要求停留在当前水平是能够然而军品购置及其产业供给链已经开始逐步市场化，未来在日常生产经营中将存在大量风险，企业计划应对外部市场环境有更多分析，并考虑更多不确定性原因公司全面管理诊断研究报告概述第51页1号文下发后，计划处不再审核各专业主管部门上报各自年度计划，只要求几家重点部门在下发各自年度计划同时上报计划处立案，缺乏统一协调1号文下发各单位总师办下发年度军品研制计划生产指挥长室下发年度生产计划外贸处下发年度外贸产品生产计划科技处下发年度科技攻关计划计算机中心下发年度信息系统建设计划同时上报计划处同时上报计划处同时上报计划处同时上报计划处同时上报计划处现实状况：企业计划主要是自上而下进行，按照年初要求节点对各专业部门进行考评；分析：1、各专业管理部门依据1号文自行制订工作计划，计划之间缺乏科学细致平衡；2、假如二级计划之间不能完全配合，比如生产与采购计划，必定造成计划执行当中大量矛盾出现，最终造成整体目标难以实现，或者以付出额外成本为代价！！！公司全面管理诊断研究报告概述第52页对市场研究和分析不足，没有很好地开展市场营销工作既是企业能力欠缺，也是传统思维模式影响结果“原来上一个新项目，不想有多少市场空间，首先考虑人员、技术、设备、场地等是否具备，生产能力满足基础上考虑有没有市场；假如没有技术和人才，有市场也不考虑，大家习惯了这种思维方式”提议：应有专门市场部门或者专门市场分析人员，赋予市场研究与公关开拓责任，并进行考评欠缺市场意识人员设备场地配套企业市场技术也没有充分考虑资金需求公司全面管理诊断研究报告概述第53页经营计划应在战略规划及滚动计划指导下进行，完成企业“十五规划”，但每年没有滚动计划与之相对应，使规划效果下降1999年底经营计划处确定总量各专业进行专业规划编制经营计划处形成主汇报，提交总经理审核经营计划处组织副总经理、副总工程师及相关处（室）研讨经营计划处提交科技委科技委组织教授评审职代会讨论经过。。。。。。滚动计划作用计划按一定周期向前滚动调整将中、短期计划紧密结合使计划更符合实际，提升计划质量不停检验计划，确保计划实现公司全面管理诊断研究报告概述第54页经营计划与财务预算息息相关，只有二者相互平衡才能确保企业目标得以实现集团战略规划及滚动计划集团年度经营目标子企业经营指标及策略子企业销售计划生产计划研发计划工程服务计划人力资源计划投资计划公司财务预算年度经营计划及预算。。。公司全面管理诊断研究报告概述第55页当前企业资金筹措长久处于艰难境地，成飞企业计划与财务预算执行情况脱节，因而经常发生材料或成品供给问题，按时生产目标难以到达财务部主要依靠自筹（折旧和利润）、银行贷款和对系统内单位拖延付款方式维持生产正常运行，但银行贷款需要支付大量利息，带来财务风险；每年折旧费用大约6000－7000万，利润只有4000万，能够调拨资金如此有限，即使当前能够依靠对系统内配套单位帐款拖欠维持生产，但假如计划与预算执行工作长久脱节，必将为成飞企业未来发展带来巨大隐患♂计划♀预算执行拔苗助长式计划预算体系因包括企业机密，财务部门未提供预算详细数字，但依据访谈信息可知，企业实际没有进行规范预算，资金问题近年来一直困扰企业计划实施公司全面管理诊断研究报告概述第56页企业对计划执行情况考评力度不足，比如计划未完成很多时候能够采取计划调整方式处理序号计划调整项目原计划完成时间调整原因调整完成时间1初装交付8P34-372月缺零件、成品、挡风玻璃，机翼五交点量规问题3月2垂尾62架2月775I工位交换检验工作，TST要求提交NG代表检验，NG代表2月27日进厂，影响装配下架及后面工序3月3A320第280、286架未完1－2月第280架因为质量问题办理AR待工程处置，第286架因为零件（D521..）交付较晚，影响装配生产3月4平尾53架48段第17架1－2月协议调整3月资料起源：1－2月份计划调整表企业主管领导：总经理签字单位领导：副指挥长签字生产指挥长室3月5日因为供给不足、计量设备问题、零件交付等原因造成拖期往往经过计划调整免于考评公司全面管理诊断研究报告概述第57页从自有资金投资计划制订看来，存在时间长，人为原因多现象，表达出企业管理格调还存在大量行政管理色彩去年结转计划列入今年计划各专业管理单位新上报投资计划企业领导层提出投资项目计划处汇总平衡，上报总经理办公会总经理办公会审批经过要求各专业部门在4月底之前完成专业投资计划企业领导个人暂时提出新想法（访谈得知）形成投资计划下发企业领导层对实际计划制订过程大量介入，即使一定程度上表达了教授意见，但对计划统一性和严厉性产生负面影响公司全面管理诊断研究报告概述第58页投资项目论证过程存在可行性评定不完善，准确性低现象项目可行性论证过程不严谨对费用预计与市场价格有较大差距项目投资高估或者低估原因分析：1、各单位在上报项目时因担心不能立项，尽可能低估项目实施成本，造成项目实际实施时出现“超概”现象2、各单位分别属于几条纵向管理关系中，计划处于处理超计划情况时，因为赋予权限不够，面对其它主管老总签字只能执行，造成对部分计划不能做到控制有力3、企业副总没有考评指标，对自己审批不负担责任，所以在实际工作中有时难免会从小局出发项目实施时超出计划“这么多年一直没有看到这一块能做到平衡”公司全面管理诊断研究报告概述第59页自有资金投资计划每年2亿左右，实施时突破计划情况较多，计划突破原因主要有早期论证不充分、人为干预计划执行、计划部门控制不力等投资项目（万元）（万元）1偿还长久贷款17002002住宅建设750071663生产条件改造535530644固定资产更新115016895计算机6156福利设施建设220229687对外投资95317128零星计划5251379新产品开发条件建设32010专题工程补充自筹资金部分1424基建投资、技改投资中间调整和暂时计划情况较多基建投资和技改投资在自有资金投资计划中一直占据大半江山项目总投资计划总投资计划381大楼16002489381大楼工程经典反应了企业计划制订与执行过程中存在问题，比如：工程组织单位过多、分工过细、且前后改变大招标过程不规范企业领导、其它部门参加设计、工程施工等步骤过多，使工程调整频繁公司全面管理诊断研究报告概述第60页投资计划审批与执行过程未进行适当权限划分，使工作中事无巨细均经过多位领导审批，影响工作效率环境保护技安处打汇报给主管生产副总经理某月度一项设备购置审批流程：雷达测速仪，金额

0.85

万元主管生产副总经理指示请财务处办理财务处长指示请计划处列入计划计划处长指示请总会计师签字总会计师指示请经营副总经理签字经营副总经理指示请总经理签字能够经过计划审批权限设置、流程优化，并依据事情轻重缓急设计对应绿色通道，在适度控制基础上实现工作效率提升零星计划在年初2号文里面已经明确列支公司全面管理诊断研究报告概述第61页从计划处职能来看，当前发挥不够充分，尤其对计划体系整体管理和协调不够【基本职能】组织制订年度计划（对计划平衡职能待完善）依据季度、月度计划对各单位工作进行考评【体系建设】计划系统职业培训，干部任职资格标准制订组织设计与实施计划方法、统计指标研究设计与标准化审计要素设计及维护【审计和监察】计划统计指标分析，发挥“水文监测站”作用，随时进行预警和提出调整提议对二级计划体系进行流程审计及绩效评定监控二级计划制订及执行情况已发挥职能尚缺乏职能公司全面管理诊断研究报告概述第62页提议设置专门市场营销职能，增强企业市场营销能力方案一二三实施方法1、企业设置市场部，与计划处相互独立；2、制订适当考评方法对市场部工作进行考评和激励；3、规范市场部与计划处之间业务流程，制订相关工作标准；4、外贸办与转包办商务职能并入市场部管理，二者技术衔接职能并入军机企业或者民机企业。1、经营计划处下设市场营销室，配置专门营销人员；2、外贸办与转包办管理关系不变。经营计划处下设3个市场营销室，营销一室负责军机业务，外贸办与转包办作为营销二室、三室。优点1、计划以市场改变为导向，企业主动进行市场营销工作，争取更多订单，同时加强市场分析工作，增强对市场适应性，降低生产风险；2、外贸机、转包生产与军机生产销售一体组织，增加业务之间协调性。计划与市场一体，二者衔接紧密。计划与市场、转包、外贸机业务都可融合在一起管理缺点对市场与计划衔接提出较高要求，两部门工作需亲密配合；外贸机和转包业务形成项目管理格局，与军机业务存在协调问题。权力过于集中，轻易产生官僚机构问题市场部计划部外贸办转包办计划部外贸办转包办营销一室市场营销室计划部市场部门也可命名为客户服务部、经营部等公司全面管理诊断研究报告概述第63页同时应完善计划管理体系，由计划处对各专业主管部门各期计划进行平衡，确保企业生产经营工作最正确运转现实状况对策缺乏计划管理制度建立全企业范围计划管理制度，明确各部门计划工作分工，各部门工作衔接关系没有滚动计划编制三年滚动计划，并每年调整计划职能不健全加强计划编制培训和管理，与市场部门共同进行企业各计划项目协调性差计划处统一管理二级计划平衡工作计划与预算脱节加强财务预算工作计划随意更改明确计划调整标准，权限划分清楚零星计划审批效率低明确各层次审批权限，同时加强监督公司全面管理诊断研究报告概述第64页导读战略选择组织效率组织控制全方面管理诊疗企业文化提议方案计划系统财务审计法律人力资源研发与技术生产系统三产及民品采购系统质量系统行政后勤公司全面管理诊断研究报告概述第65页财务审计法律系统问题及提议财务职能资金缺口预算管理审批制度审计职能审计人才法律人才问题提议财务部门岗位职能不全，现有设置仅表达出其会计核实内控职能资金收支极度不平衡是造成资金缺口主要原因，但财务策划没有形成有效方法进行处理预算管理只是停留在企业层面，没有实质性向各二级单位进行预算分解和预算控制资金付款繁杂报批程序，制约了计划执行速度审计业务当前主要是经济责任审计，其它审计职能并未很好发挥审计处缺系统管理人员和综合审计人员，审计力量相对微弱高素质法律人才缺乏，制约了法律事务深度开展与职能加强。各项财务职能推行责任落实到人，加强工作计划性与考评力度开拓上市、贷款、租赁等各种方式融资渠道；合理安排短长久资金利用将筹资、投资、生产、成本、现金流量、收入和分配全方面纳入预算，总量平衡实施全方面管理计划内资金审批，实施分权分级管理培养或引进综合审计人员，强化职能，扩大审计范围明确审计人员各方面经验、素质要求，建立审计人员培训机制以专职或兼职形式设置法律总顾问公司全面管理诊断研究报告概述第66页成飞集团企业当前实施是“两级核实、三级管理”财务管理体系，体系设置倾向于财务内部核实职能总经理总会计师综合财务处副总经理审计处投资管理处业务处（室）分厂/子企业财务部门分厂/子企业财务部门分厂/子企业财务部门。。。车间财务组车间财务组车间财务组。。。企业级核实分厂级核实企业账务管理分厂（子企业）账务管理车间“以表代账”管理1、车间或相当于车间级单位本身不做账务，只是向其上级单位财务部门提供对应统计表单2、分厂（子企业）或相当于分厂级单位建立独立账务，进行独立核实，账务上报企业财务处3、企业财务处依据各二级单位上报账务，在整个集团层面进行账务核实财务会计人员统计表单位人数财务处45业务处（室）46专业厂113投资企业67其它74公司全面管理诊断研究报告概述第67页财务部门岗位职能不全，现有设置仅表达出其会计核实内控职能，大量财务管理职能尚待加强处长副处长副处长会计室综合管理室资金室国有资产管理科成本价格室财务管理财务宏观经济预测金融市场预测资金供需预测资金计划资金调度财务分析利润计划成本管理预算总体预算项目收支预算其它投资预算利润预算费用预算资金预算其它业务收支预算预算执行监督及考评决算汇总报表计帐职能对帐职能资产管理成本核实财务档案保管会计…...内部价格制订投资调查投资环境审阅投资汇报分析投资效益投资事项处理参加投资意见…...税务税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务事务处理…...企业经营运作注：表示财务部门现有职责表示财务部门有待加强职责表示财务部门现在缺失职责表示财务部应该配合其它部门完成职责公司全面管理诊断研究报告概述第68页资金收支极度不平衡是造成资金缺口主要原因，但财务策划没有形成有效方法进行处理在每年第1、2，甚至第3季度往往出现资金担心现象第4季度伴随军机交付，资金缺口得到填补收回货款大部份用于支付拖欠配套厂和供给商货款（二者约占70—80%），另外部分将用于偿还银行短期贷款、上缴管理费用、上缴利润、缴纳税金等第1季度第2季度第3季度第4季度资金供给资金需求资金缺口模拟图主要发觉相关分析生产以一年为周期，普通军方要求在每年第4个季度交付飞机军方在下订单时普通只支付15%货款军机业务占整个业务60%—80%，第一个战略层面业务趋于袍和，其它民机转包和民品业务收入不足以填补主业在前期资金缺口除了银行贷款，几乎没有其它有力筹资渠道同时，长久和短期投资百分比和去向也应进行合理安排公司全面管理诊断研究报告概述第69页当前预算管理仅仅只是停留在企业层面，由财务、计划等部门进行预算分解，而没有实质性向各二级单位进行预算分解预算对象：经营单位经营战略经营计划财务预算经过多方谈判制订预算控制预算分析会计核实详细化汇总限定实施控制提供基础提供思绪财务计划细化成飞集团当前缺乏真正意义上全方面预算流程管理，预算作用仅仅表达在资金控制支出之上。财务预算停留在企业层面，没有细化成财务计划，分解到各经营单位，而只是对各单位管理或制造费用进行定额控制预算管理中缺失主要一环公司全面管理诊断研究报告概述第70页因为预算准确性和大量资金缺口造成计划内资金付款依靠繁杂报批程序，同时制约了计划执行速度组员/业务单位主管组员单位业务单位综合财务处企业主管领导企业总经理组员/业务单位财务科总会计师执行报用款申请申报审核审核审核审批计划内资金审批计划外资金审批执行报用款申请申报审核审核审核审核审批在财务预算支持下，计划内资金审批，能够实施分权分级管理。当前繁杂报批程序主要原因是因为资金缺口大和财务预算不准确性，造成必须严格审批，控制费用。但其实严格审批过程夹杂了大量认为原因。计划外资金审批，有相当严格审批程序是合理。准确全方面预算管理应该尽可能降低计划外支出，公司全面管理诊断研究报告概述第71页财务管理中当前面临主要问题资金缺口与平衡是当前财务管理中存在首要问题在每年第1、2，甚至第3季度往往出现资金担心现象，第4季度伴随军机交付，资金缺口得到填补，收回货款大部份用于支付拖欠配套厂和供给商货款（二者约占70—80%），另外部分将用于偿还银行短期贷款、上缴管理费用、上缴利润、缴纳税金等融资渠道单一——银行贷款，能够考虑其它路径上市融资应该被作为处理当前融资渠道有效路径，但对于所融资金应该均衡、合理规范使用，不然仍将出现资金缺口短期投资与长久投资百分比和去向能够进行合理安排预算管理职能不足，经营计划与预算计划脱节，费用得不到有效控制当前预算管理仅仅只是为了完成中航一集团要求，在企业层面由财务、计划等部门进行预算分解，而没有实质性向各二级单位进行预算分解有些部门习惯于打汇报向领导申请资金，给财务上费用控制带来很大困难没有严格预算控制体系及进行预算控制财务人员，使得对于专业厂等二级单位料、工、费等控制过于粗放，而且当前能够做到仅仅只是对其变动费用控制。财务处岗位设置偏向于会计核实职能，没有岗位与财务人员来推行真正财务与投资分析职能公司全面管理诊断研究报告概述第72页财务管理提升初步提议将筹资、投资、生产、成本、现金流量、收入和分配全方面纳入预算，按照量入为出、量出为入相结合，总量平衡实施全方面管理经过制订详细经营计划和与之对应预算计划，明确集团上下尤其是主管责任人责任和权力集团经过经营/预算计划对各职能部门及各项目进行控制和考评，进而指导这些部门经营运作强调全方面预算管理责权是整个成飞集团加强资金管理，强化内部银行职能改变企业当前仅依靠银行贷款单一融资方式，提升企业融资能力建设合理薪资结构和公平绩效考评机制树立当代人才观念，培养高层次财务管理人员深入提升财务人员从业水平，推行财务人员“优质服务”对外投资监控关键是要处理监控及时性和超前性，这一切依赖功效完善财务管理软件系统利用当代网络技术，在企业中建立覆盖各部门财务监控网络，为财务信息实时监控提供强有力技术支撑伎俩建立预算委员会，推行全方面预算管理加强资金室管理职能推进财务信息网络化建设加强财务管理人才培养和贮备公司全面管理诊断研究报告概述第73页审计作为特殊管理控制职能，不但应受到企业相当重视，同时还必具在相当独立性总经理审计处总会计师纪委书记在新发展时期，成飞企业愈加重视了审计管理控制职能审计汇报直接呈送总经理批阅，由总经理批转给对应主管领导（纪委书记和总会计师）总经理委托纪委书记和总会计师联合对审计处进行管理和业务指导企业层面经过与审计处签署《管理（任务）目标责任书》和《精神文明建设责任书》对其进行管控公司全面管理诊断研究报告概述第74页成飞集团审计工作对应制度与流程审计处审计小组被审计单位总经理年度审计工作计划或领导暂时交办审计任务审计立项成立审计小组编制审计工作方案/形式接收审计通知书进驻被审计单位了解被审计单位情况搜集信息召开见面会情况介绍及被审计干部述职汇报实施审计编制审计工作底稿编写审计汇报主管检验/审定征求在任（离任、接任）领导意见有否异议审计汇报定稿签署意见执行相关单位执行NoNoNoYesYesYesYes《全资子企业、控股企业和专业厂厂长（经理）任期经济责任审计要求》《财务审计实施方法》《审计文件材料归档管理方法》《对外投资审计要求》《审计工作程序规范》《审计汇报规范》《关于对投资企业经营者年薪制兑现审计实施方法》公司全面管理诊断研究报告概述第75页审计机构独立性强，不过审计业务当前主要是经济责任审计，其它审计职能并未很好发挥，作为成飞监控企业运行关键部门之一，力量须极大加强处长1、副处长1经济责任室主任1综合审计室主任1审计员审计员在、离任审计年薪制审计财务收支审计。。。比价采购审计基建项目审计内部控制制度审计。。。组织与人员审计处直接由总经理主管，独立性强审计人员共有9名，主要是财务、会计人员出身，所以审计内容主要是关于财务方面经济责任审计现有业务内容审计处每年主要工作就是在经济责任审计，综合审计方面有部份在做，不过没有详细、系统计划，其中有些审计工作因为没有专业人才，得不到开展。比如：基建项目审计，曾做过一次，不过请外面专业审计单位来审计。缺乏综合型审计人员是制约审计处加强职能主要原因。应加强业务内容内部控制制度审计预算审计项目审计协议审计税务审计资产审计比价采购审计。。。公司全面管理诊断研究报告概述第76页小结：缺乏综合审计人员及审计范围较窄是审计处当前面临主要问题主要发觉：当前审计范围较窄，主要是经济责任审计有对应审计制度，不过没有细化制度实施细则，使制度停留在文件上，平时没有多少指导性，而只有当出现问题时，才会去查阅制度审计处缺系统管理人员和综合审计人员，审计力量相对微弱因为当前审计人员主要是财务、会计出身，使得当前审计项目多局限于财务方面对审计人员没有考评初步提议：培养或引进综合审计人员，强化职能，扩大审计范围，如技术改造、基础建设项目审计、投资项目审计、预算审计、税务审计、资产审计等明确审计人员各方面经验、素质要求，建立审计人员培训机制建立明确审计人员考评方法和指标审计不但进行事后调查