业务流程管理的三个层次

业务流程重组（BusinessReengineering，）90年初美国的两位管理学专家首次正式提出来以后迅风全球近来随着国内信息化的进程日渐被国人所熟悉。然而这个诞生在美国，在大规模生产向个性化定制转变IT技被广泛应用的这样一个大背景中的产生的管理理论曾一度受到质疑因是大规模的业务流程重组的成功几率不高，连理的创始人之一哈默后来也认理过于激进，在更多的时候，应该采用业务流程优BusinessProcess不是BPR实于国内的企业来讲，业务流程的管理按照其变革的程度应该分为三个层次务流程的建立和规范务程优化和业务流程重组。这三个不同层次的变革分别适用于不同阶段和管理基础的企业。第一个层次是业务流程的建立和规范。在一个企业尤其是中小企业建立的初期企业生存的压力者遍关注市场和销售，对流程和制度不重视作本员工的经验和一些简单的制度业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会如拥有该行业成功所需要的特定资源于这个层次的企业，当在解决了生存问题始向规模化的时候面临着从人治向法治的转变这时候解决的是一个从无到有的问题，象许多企业推行体或其他一些基本制度的建设都是为了解决这个问题内的大部分中小企业和一些市场化程度不高的行业里的企业大都属于这个层次。处于第一个层次的企业面的大的问题是无序通会出现组织结构不健全机构因人设岗的权责不清和没有制度流这些企业通常没有成型的组织机构谁熟悉哪一块也就由谁负责该项业务职通常会交叉企业的运作基本上依赖于人的经验和惯性经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权的特点。从流程管理的角度，这个时期的企业急需的是建立起基本的流程和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等。这个时期的企业不能强求业务流程的精细，关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化，第二个层次是业务流程优化。由于企业规模的扩大组织的机会逐渐庞大分工会越来越细企业官僚化程度也在随着增加这时候面临的最大问题低效就是效率的低下通常这类企业会表现出以下特点：组织机构完整至大而全有书面的职责说明度程是出现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下决策时间长制流程虽然有但是没有达到精细化的程度程执行不到位等等问题。有相当一部分企业还通过了ISO9001证或有完整的制度流程体系。具备这个特点的企业一般是一些迅速膨胀后颇具规模的民营企业和一些国有企业模式相对稳定，而且通常企业发展比较快。在这个阶段的企业需要解决的问题如何提高企业的效率和反应速度用的方法是先对现有流程的绩效进行评估别失的关键环节和需要改善的环节对程各环节从可以以下四个角度进行分析：

－活动：是否过于复杂，存在精简的可能性－活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动－活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标－活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率然后通过对现有流程的简化、整合加调整等方式来提升流程效率还以通过明确流程所有者（process）形式来监督流程的整体表现，从而避免部门间推委的问题。一般在进行流程优化的时候关注的是相对低层次的流程的效率和成本等采用一些方法和工具对现有的流程进行改良时调流程的有效执行般不会涉及到大的组织变革和流程变革，这个时候解决一个从有到更好的问题。以一家家电企业的研发流程为例企业有完整的研发流程和制度在实际运作中新产品研发周期很长而且研发效率较低，设计变更频繁，模具空置率高；各类评审的手续复杂，研发与市场以及工艺部门产门之间经常发生推委事件等等过研发流程的绩效表现、流程各个环节以流程的运作情况进行诊断分析，发现流程.各阶段包括概念阶段、计划阶段、开发阶段证阶段发布阶段、生命周期阶段各个阶段的关键控制要点的操作性不强缺乏有效的检查清单而使要的评审点评审受限于评审点的经验甚至流于形式各个相关部门之间的接口不清晰致复返工同类型和难度的研发项目采用同样的流程导致流程的效率低下等等找出上述问题后针对性的优化上述流程以后就可以有效的解决上述问题，提高研发流程的效率。业务流程优化的特点是一些局部的变革企业的冲击相对较小相对比较容易实施缺点是只是一些改良，对一些存在结构性问题的企业往往不能解决根本性问题。第三个层次是业务流程重组。这个时候往往是公司的战略转型期流程进行根本性的变革全评估业务流程，需要根据战略对流程进行重新设计和重组流程以适应公司的战略，流程重组往往伴随着IT系统的实施、重大的组织变革和业务模式的变革。这个阶段往往是一次重大的管理变革。这个时候企业的流程本身并没有很多的问题，但是往往不能适应新的战略，一般伴随IT系统的实施或者新的战略调整要对企业的流程进行全面的评估和战略性思考时着流程的调整需要进行一系列的配套措施。以某知名的房地产企业为例的新战略要求能够快速的交付产品的行存货周转，但是在对房地产开发的整体业务流程进行审视时现有的业务流程进行简单的优化和完善并不能解决问题在整个开流程中招标采购占了相当长的时间果只是对该流程进行一些局部的优化并不能有效的解决快速交付产品的问题整业务流程进行后战略性思考出从设计角度对一材料和工程进行标准化设计采方面建立战略采购系统的模式通过这种标准化的产设计和战略采购得一些费事费力的采购招标过程可以免去从极大的加快了产品的付和提高了效率这个变革涉及到整个规划设计采购招

标乃至成本预算等流程的变革。业务流程重组因为往往伴随着业务模式的调整一次重大的管理变革在大的实施风险，但一旦成功，往往能给企业带