【绩效管理研究的概念界定与理论基础6000字】

绩效管理研究的概念界定与理论基础目录TOC\o"1-2"\h\u26620绩效管理研究的概念界定与理论基础 1293541.1绩效管理概念界定 1154211.1.1绩效与绩效管理概念的界定 1308781.1.2绩效管理的目的与作用 2139181.1.3绩效管理体系的主要内容 4107251.1.4绩效管理体系在税务系统中的应用 4308881.2绩效管理理论基础 5167141.2.1流程管理理论 5301651.2.2激励理论 5259311.2.3期望理论 516231.2.4双因素理论 6206971.3绩效管理方法 6134591.3.1平衡计分卡 669341.3.3关键绩效指标 7246211.3.4目标绩效考核 81.1绩效管理概念界定1.1.1绩效与绩效管理概念的界定绩效，从管理学的角度看，包括个人绩效和组织绩效两个方面。从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。绩就是业绩，体现企业的利润目标，又包括两部分:目标管理(MBO)和职责要求。企业要有企业的目标，个人要有个人的目标要求，目标管理能保证企业向着希望的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖金、提成、效益工资等;职责要求就是对员工日常工作的要求，比如业务员除了完成销售目标外，还要做新客户开发、市场分析报告等工作，对这些职责工作也有要求，这个要求的体现形式就是工资。效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖杯等；品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。绩效是组织中个人或群体特定时间内的可描述的工作行为和可衡量的工作结果，以及组织结合个人或群体在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善，从而预计该人或群体在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和，也是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。绩效管理是指企业与所属单位(部门)、员工之间就绩效目标及如何实现绩效目标达成共识，并帮助和激励员工取得优异绩效，从而实现企业目标的管理过程。绩效管理的核心是绩效评价和激励管理，绩效评价是企业实施激励管理的重要依据，激励管理是促进企业绩效提升的重要手段。绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。1.1.2绩效管理的目的与作用作为一个有效的绩效管理系统，应当有五大核心目的，分别是战略目的、管理目的、激励目的、诊断目的、开发目的。其中，战略目的指明了员工的工作目标与方向，引导他们的工作行为和工作结果与企业追求最终利润最大化的目标保持一致；管理目的保证员工履行自己的职责，保证公司各项经营管理事项顺利的实现，保证公司各项规章制度、工作程序能得到贯彻执行；激励目的对员工的绩效进行评估，为薪酬分配、奖惩、职级晋升、岗位调动提供依据；诊断目的分析影响绩效的因素，找出不利的关键因素，寻找解决办法，进一步完善管理机制，提高企业的经营管理效率；开发目的找出员工知识、能力、态度等方面的缺陷，指导他们改进，以开发他们的潜力，使他们的能力得以提升，从而提高他们的绩效水平。绩效管理能够促进组织和个人绩效的提升。效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。绩效管理能促进管理流程和业务流程优化。企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。绩效管理能保证组织战略目标的实现。企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。1.1.3绩效管理体系的主要内容绩效管理体系是以实现管理者的目标为驱动力，以关键绩效指标为载体，依据相关考核考评方法，通过绩效管理的四个环节来实现对被管理人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高整体绩效，实现实施主体发展的整体目标的绩效管理，其实现过程是一类正式的系统化行为。绩效管理体系一般由制定主题意愿与战略、目标、绩效计划、绩效考核流程与考核机制、绩效辅导与绩效改进、考核结果运用、优化机制几部分组成。绩效管理体系的建立，使企业、单位的发展“有路可寻、有框可依”，它既是企业、单位发展保障的基础措施，也是对员工工作状态、单位绩效情况的重要衡量标准。1.1.4绩效管理体系在税务系统中的应用税务绩效管理，是指税务部门运用绩效管理原理和方法，结合当前税收形势，建立符合税务系统实际的绩效管理制度机制，对各级税务机关在日常行政事务管理和税收执法过程进行管理和规范的过程。我国税务系统实施绩效管理经历了多发展阶段。从1.0初创型开始，首先确定一级税务机关的绩效目标，然后依此制定每个干部的绩效目标，并收集与绩效有关的信息，定期对单位和员工的绩效目标完成情况进行评估和反馈，通过改善干部工作绩效来提高单位整体绩效。2014年7月1日起，税务系统开始全面推行1.0考核型绩效管理。各级税务机关按照税务总局推出的1.0试行版绩效管理体系，逐级分解落实指标，并结合各自工作重点，编制对本级税务机关和系统考评的指标体系，建立了绩效管理运行机制，并完善了各项工作措施，使各省税务局对省局机关和系统的绩效管理运行覆盖面达100％；到2015年，绩效管理体系在全国县级税务机关基本上得以实现。2017年，国家税务总局根据各级机关实施绩效管理的经验和教训，对绩效管理不断深化和改进，出台了绩效管理5.0版，初步形成了一套比较完备的绩效管理体系。2017年以后，国家税务总局在征管体制改革上的研究逐步深入，2019年出台了绩效管理7.0版，根据每一层级细化工作，把管理体系也进行了更好地建设，形成了总局到县局的五级覆盖，有完善的整体格局，推动了绩效管理制度的完善。2020年出台的绩效管理8.0版本，更加注重绩效管理和税务文化相结合，通过在全税务系统文化的传承和发扬，强调荣誉感和认同感，形成一种积极向上的工作环境，从而更好地实现绩效管理战略目标。1.2绩效管理理论基础 1.2.1流程管理理论美国管理学家迈克尔·哈默提出的流程管理理论，已经得到了较为普遍的运用。流程管理理论中的流程即按照一定的顺序进行管理的过程。一个比较完善的管理流程，就必须既有起点、有终点，又有投入和产出，每一个环节按照一定的顺序开展，在考评时具有较强的可操作性。在绩效管理中，流程对绩效的作用非常大，通过一定的绩效管理流程促进战略目标的实现，达到一定的成果，再将绩效结果反馈到流程中，从而形成一个完整的闭环。流程管理理论对于绩效管理体系科学化和合理化有非常重要的意义，特别通过闭环的流程，从指标设定到绩效反馈，加强过程控制，对核心的考评指标进行优化，可以促进对考核体系进行不断完善和升级。1.2.2激励理论激励理论是指通过特定的方法与管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化的过程。激励理论是关于如何满足人的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括总结。目的在于激发人的正确行为动机，调动人的积极性和创造性，以充分发挥人的智力效应，做出最大成绩。激励理论认为工作效率和劳动效率与职工的工作态度有直接关系，而工作态度则取决于需要的满足程度和激励因素。如美国心理学家马斯洛把人的各种需求分为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求五个层次，认为人们按照需求层次追求满足。因而管理者根据需求设置目标即可起到激励作用。1.2.3期望理论期望理论又称作“效价-手段-期望”理论，是管理心理学与行为科学的一种理论。这个理论可以公式表示为:激动力量=期望值×效价。是由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。在这个公式中，激动力量指调动个人积极性，激发人内部潜力的强度；期望值是根据个人的经验判断达到目标的把握程度；效价则是所能达到的目标对满足个人需要的价值。这个理论的公式说明，人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。也就是说，一个人对目标的把握越大，估计达到目标的概率越高，激发起的动力越强烈，积极性也就越大，在领导与管理工作中，运用期望理论于调动下属的积极性是有一定意义的。1.2.4双因素理论赫茨伯格双因素理论的核心在于:“只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感”这一论断，因此如何认定与分析激励因素和保健因素并“因材施政”这才是关键。将赫茨伯格双因素理论运用于管理，首先在于对存在的各因素进行质的分析与划分，明确或创造出保健与激励因素两部分；其次，再进行量的分析与划分，既保障保健因素的基本满足程度，又尽量地加大激励因素的成分，从而最终由此最大程度激发员工工作的积极主动性。1.3绩效管理方法1.3.1平衡计分卡平衡计分卡是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统。它以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门，在财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面的系列具体目标设置相应的四张计分卡，计量可具体操作的目标，设置对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行与滞后两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。1.3.2360度考核360度绩效评估法，又称为全方位考核法，360度考核法是常见的绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化(通常是4或4个以上)，适用于对中层以上的人员进行考核。360度考核法最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。是爱德华·埃文等在20世纪80年代提出，后经1993年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大;也可能存在非正式组织，影响评价的公正性;还需要员工有一定的知识参与评估。1.3.3关键绩效指标关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的关键绩效指标体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标法符合一个重要的管理原理——“HYPERLINK"/doc/2477111-2618031.ht