企业诊断报告

机密.7浙江中期汇报第一部分明确发展战略，形成多板块业务格局，扎实管理基础企业诊断报告第1页中期汇报背景简述6月18日，远卓管理顾问（以下简称“远卓”）和新和成股份有限企业（以下简称“新和成”）就双方战略与内部管理改进项目合作达成协议并签署协议，远卓管理顾问将在16周时间里为新和成提供战略咨询服务。经过前面9周双方共同努力工作，作为项目标主要结果，远卓提交此次中期汇报内容供双方进行研讨。此次汇报主要表述远卓对新和成战略观点及在战略指导下内部管理诊疗和改进框架性提议。本汇报采取了战略研讨会材料,力争确保思绪连贯性和汇报完整性远卓希望双方能以此汇报为基础展开充分研讨，并最终能帮助新和成制订适合本身未来发展战略计划.2企业诊断报告第2页中期汇报分为三大部分，本汇报是第一部分第一部分新和成企业诊疗第三部分行业分析医药原料药饲料添加剂及预混料保健食品维生素食品添加剂香精香料农药房地产关键竞争要素研究3企业诊断报告第3页中期汇报是咨询项目标主要里程碑,目标是提出顾问组系统书面提议，并据此引发讨论、细化中期汇报目标是提出顾问组系统书面提议，并据此引发讨论、细化中期汇报提出远卓对新和成现有业务分析判断、战略分析与管理模式诊疗，并提交初步战略提议和管理模式改进框架性提议，为最终汇报完善方案做准备汇报分为讨论会与书面汇报中期汇报是表述远卓对新和成战略独立观点及在战略指导下管理模式诊疗和改进框架性提议中期汇报是咨询项目标主要里程碑,目标是提出顾问组系统书面提议，并据此引发讨论、细化新和成系统诊疗新和成战略规划管理改进框架性提议和主要工作思绪附件：若干相关行业分析4企业诊断报告第4页第一部分汇报结构一、项目工作回顾二、新和成现有业务诊疗1）企业历史沿革及远卓对新和成发展了解2）企业诊疗（远景目标\战略定位及战略\企业文化\领导格调\组织\人力资源\运行体系）三、新和成发展战略与改进提议框架1）新和成发展战略2）新和成集团管理模式与法人治理结构3）新和成组织提议框架4）新和成人力资源提议框架5）新和成运行体系改进提议框架6）战略计划（讨论）5企业诊断报告第5页项目进展情况－－经过9周调研、分析、讨论，远卓管理顾问组已完成预定工作计划安排，并将提交中期汇报最终方案细化与调整框架提议研究与企业诊疗调研关键沟通项目开启会项目阶段汇报(研讨)项目中期汇报项目总结汇报

2周

4周3周3周4周时间安排工作内容深入调研、分析行业；深入调研新和成企业及相关企业业务、管理、经营现实状况了解集团其它产业业务开展情况新和成各子业务扫描；经过高层访谈、外部教授访谈等方式深入分析行业；对新和成进行全方面诊疗提出框架性战略提议；组织规划框架性提议；框架性人力资源规划；内部诊疗及框架性改进提议；依据客户情况对战略作调整；细化框架性方案提出完整战略提议；提出完整子业务单元战略；提出完整组织、人力资源、资本运作计划等方案；6企业诊断报告第6页远卓管理顾问展开了对新和成现有经营情况分析集团企业基本资料分析：经营情况介绍组织结构与部门职责集团财务报表、相关制度文件、人事劳资管理制度等集团刊物：《新和成刊物》……员工访谈在企业深入访谈了42人次,同时在项目进行过程中还和新和成相关人员不定时地进行了大量沟通

访谈对象包含新和成中、高层经理，其它子企业总经理\副总经理等7企业诊断报告第7页远卓管理顾问还展开了对新和成现有业务行业分析及新业务发展分析(详见汇报第二部分）化学原料药饲料添加剂及预混料食品添加剂香精香料医药保健食品精细化工行业房地产业竞争要素8企业诊断报告第8页远卓召开了战略研讨会,重点讨论了企业关键能力、战略态度以及企业战略定位回顾新和成发展历程与现有业务1）企业历史沿革及远卓了解2）讨论一：对企业优势讨论3）新和成面临发展压力4）企业存在战略问题5）讨论二：对关键能力弱点讨论新和成发展战略研讨（战略定位、战略方向）6）战略态度相关概念

7）讨论三：新和成关键领导层战略态度8）新和成能够选择战略定位以及各自所需条件9）讨论四：新和成战略定位10）潜在新领域基本分析11）讨论五：对潜在新领域看法以及与本身能力匹配9企业诊断报告第9页而且，远卓还造访了竞争对手、行业教授以及远卓内部教授，取得了大量一手信息，为战略形成提供了主要帮助浙江医药股份总部某董事副总罗氏维生素业务板块战略发展部某经理原罗氏饲料预混料部某经理东港制药厂采购部经理汽巴亚太区某高层（远卓内部教授）天津正大集团采购部经理访谈地杭州上海上海椒江天津上海教授：医药业教授，原史克与葛兰素高层（远卓内部教授）杭州10企业诊断报告第10页经过大量访谈和内部讨论，再经过与新和层相关人员补充访谈，远卓将提出对新和成综合诊疗汇报企业管理模式诊疗和改进框架性提议：－企业新战略对管理模式要求－现阶段企业管理模式诊疗：－分析诊疗现有企业治理结构、组织情况－分析诊疗现有企业文化、领导格调情况－分析诊疗现有企业营销、研发体系情况－分析诊疗现有企业运行、财务体系情况－分析诊疗现有企业人力资源情况－发觉现阶段管理模式和未来战略要求差距，并提出企业管理模式渐进过渡方案框架性改进提议11企业诊断报告第11页在项目进展过程中，我们得到了新和成企业倾力帮助，这里一并表示衷心感激；而远卓方面也给予了高度重视，在人力资源和时间上进行了较大投入,双方进行了良好合作人员说明项目总监李放参加集团高层访谈、参加主要研讨会、控制项目总体方向和质量项目经理贺晓宏全程参加并负责控制项目进度和详细质量顾问团体王浩、陈小刚、石艾东全程参加并负责详细业务分析、参加集团战略制订分析分析员团体郭栋、王志远、郭刚、蔡建斌负责行业分析和业务分析技术支持康雁、郑立新、刘洪斌项目组内部顾问人员说明企业领导胡总、张老师、胡副总、袁副总、石副总、王副总、张方治副总、丁副总主动参加重大问题思绪访谈、安排企业上下主动配合远卓工作项目帮助陈晓辉、陈锡能、王菁全程配合项目安排，提供项目组所需各项支持配合团体集团中高层、各子企业总经理、付总热情地接收访谈，并尽全力配合和提供详尽资料后台支持各位行政助理和秘书、前台、司机提供项目组工作良好后勤保障尤其鸣谢证券部、战略管理委员会细致安排项目标各项工作和生活，主动帮助搜集资料。在此我们表示感激12企业诊断报告第12页企业战略思索分为三个层面，此次递交中期汇报重点在于企业战略层面，而企业总体战略是未来各业务板块制订详细业务单元战略基础企业战略业务战略使命业务范围增加阶梯关键能力战略支撑体系人力资源阐述企业为何而存在并发展，以指导战略和组织发展,向全体员工描述振奋人心发展蓝图基于对未来发展方向判断和论断，总结战略规划在分析内外部原因基础上，设计企业业务重点、增加驱动原因和需要培育关键能力远景管控体系组织发展战略预算其它关键举措为发展战略实施而奠定管理支撑基础产品技术营销选择业务与业务组合后对每个详细业务进行规划，如产品选择、技术研发方向、营销策略等运行提升本汇报详细阐述内容非本项目界定内容本汇报阐述框架，后续工作展开细化13企业诊断报告第13页在中期汇报提交后一周时间内（项目第十一周），远卓希望新和成高层领导能就汇报中提到观点提出自己了解和不一样意见。尤其应指出差异与疑惑之处，远卓会针对性地提出释疑，同时为制订和完善最终汇报纠正方向。进程安排战略议题还能够在中期汇报后依据客户需要而安排讨论双方就中期汇报中观点再次进行充分交流和沟通，力争能达成对新和成未来发展战略共识中期汇报会（8月20日）新和成高层内部了解和讨论（8月20日－8月26日）8月20日8月26日8月27日新和成高层、远卓就战略进行讨论新和成高层就战略计划结合企业详细情况进行讨论远卓将提交最终结合战略与内部改进提议战略计划.供新和成高层进行讨论项目后期14企业诊断报告第14页中期汇报后将阐述远卓对新和成战略支撑体系总体改进框架，详细改进方案将在中期汇报后展开详细工作企业战略业务战略使命业务范围增加阶梯关键能力战略支撑体系人力资源阐述企业为何而存在并发展，以指导战略和组织发展,向全体员工描述振奋人心发展蓝图基于对未来发展方向判断和论断，总结战略规划在分析内外部原因基础上，设计企业业务重点、增加驱动原因和需要培育关键能力远景管控体系组织发展战略预算其它关键举措为发展战略实施而奠定管理支撑基础产品技术营销选择业务与业务组合后对每个详细业务进行规划，如产品选择、技术研发方向、营销策略等运行提升依据需要进行小副修改非本项目界定内容分成若干汇报详细讨论后提交15企业诊断报告第15页中期汇报后，远卓将集中精力进行内部管理改进工作，时间大约是七周最终方案细化与调整框架提议研究与企业诊疗调研关键沟通项目开启会项目阶段汇报(研讨)项目中期汇报项目总结汇报

2周

4周3周3周4周时间安排工作内容深入调研、分析维生素与药品中间体行业；深入调研新和成企业及相关企业业务、管理、经营现实状况了解集团其它产业业务开展情况新和成各子业务扫描；经过高层访谈、外部教授访谈等方式深入分析行业；对新和成进行全方面诊疗提出框架性战略提议；组织规划框架性提议；框架性人力资源规划；内部诊疗及框架性改进提议；依据客户情况对战略作调整；细化框架性方案深入讨论管理改进内容提出完整战略计划提议；提出完整组织、人力资源、运行体系等方案；16企业诊断报告第16页汇报结构一、项目工作回顾二、新和成现有业务诊疗1）企业历史沿革及远卓对新和成发展了解2）企业诊疗（远景目标\战略定位及战略\企业文化\领导格调\组织\人力资源\运行体系）三、新和成发展战略与改进提议框架1）新和成发展战略2）新和成集团管理模式与法人治理结构3）新和成组织提议框架4）新和成人力资源提议框架5）新和成运行体系改进提议框架6）战略计划（讨论）17企业诊断报告第17页经过十五年精耕细作，新和成突破了罗氏等跨国巨头在维生素产品上垄断，与中国同行一起开创了维生素中国时代资料起源：《全球维生素生产与市场需求调研汇报》维生素E居罗氏、巴斯夫、新昌制药厂之后，居全球第四位维生素A居罗氏、巴斯夫和安迪芬之后，居全球第四位新和成关键产品维生素A和维生素E排名全球第四、乙氧甲叉居全球第一位乙氧甲叉居全球第一位14418企业诊断报告第18页用15年时间成长为高科技、高成长、高效益国家重点企业；拥有总资产8.8亿元，净资产4亿元，年销售额近7亿元新和成已成长为高科技、高成长、高效益国家重点企业，并逐步奠定了中国维生素领域排头兵地位新昌县合成化工厂发起设置为“浙江新和成股份有限企业”；投资3.52亿元在新昌县城关塔山新建“新和成工业园区”；胡老师率领6位学生贷款10万元起家创建新昌县有机化工厂第一个产品工业酒精投产1988在酒精销售中找到了乙氧甲叉商业机会，投入生产陆续开发出三甲基氢醌、异植物醇、芳樟醇；1995异植物醇投入大规模生产VA粉中试车间建成基本完成了上市程序198919921999资料起源：上市资料、新和成通讯、财务报表中国化工行业排名238，民营化工企业排名第5位19企业诊断报告第19页新和成人以高速发展取得了辉煌结果，充分表达了“创新、人和、竞成”精神15年时间15年时间15年时间15年时间九个亿资产两个当代化工业园区高科技化工企业准上市企业从十万元贷款起家养猪场里老厂房废酒精回收校办工厂资料起源：新和成通讯20企业诊断报告第20页当前，新和成股份及新昌化工厂拥有控股子企业近十家，并经过资本纽带进入了其它领域合成化工厂新和成股份企业化工制造企业化工贸易企业化工设备企业房地产教育成品药浙江爱生药业有限企业安徽新和成皖南药业有限企业浙江新和成进出口有限企业新旅程国际贸易有限企业广州佳伟图化工有限企业上海翔程商贸有限企业其它投资越秀教育发展有限企业浙江新东化工有限企业新昌新和成维生素有限企业新昌德力石化设备有限企业1999年发起成立，由新昌化工厂绝对控制资料起源：上市资料21企业诊断报告第21页十五年来，新和成经历了一些主要发展里程碑，我们也能够看到不一样阶段新和成发展特点资料起源：新和成资料、远卓分析里程碑标志事件发展特点战略定位经营情况产业选择关键能力二次创业进入上市企业序列出现过多机会，定位开始茫然业务模式和内部管理模式开始逐步健全，研发和营销体系建设取得了根本性成功；寻求上市，打通资本市场通道重点突破：医药行业试探产业：预混料、香精香料投机产业：教育、房地产关键能力多样化发展壮大1999－成立新和成股份专注于维生素领域业务模式强调成本控制和模仿型研发；发起成立了新和成股份有限企业试探产业：医药投机产业：教育、房地产营销能力加强把握机遇1995－1998VE中间体与VE投产、VA投产专注于中间体与维生素领域最终突破国际化工巨头技术垄断，抓住维生素E当初高价格、供给者少市场机会，一举成功；专注于单个产品不停工艺改进和成本降低工艺改进能力不停加强企业奠基1992－1994乙氧甲叉投产专注于中间体在艰辛创业中积累原始资本依靠市场上零星、机会性地出现销售机会定制产品开始建立自己研发能力白手起家1988－1991企业成立不存在明确业务模式，完全依赖简单技术和随机市场机会；开始建立自己生产能力22企业诊断报告第22页纵观新和成发展历程，是一个由经典生产型企业向生产＋投资型企业过渡一个过程战略定位经营情况产业选择关键能力出现过多机会，定位开始茫然业务模式和内部管理模式开始逐步健全，研发和营销体系建设取得了根本性成功；寻求上市，打通资本市场通道重点突破：医药行业试探产业：预混料、香精香料投机产业：教育、房地产关键能力多样化专注于维生素领域业务模式强调成本控制和模仿型研发；发起成立了新和成股份企业试探产业：医药投机产业：教育、房地产营销能力加强专注于中间体与维生素领域最终突破国际化工巨头技术垄断，抓住维生素E当初高价格、供给者少市场机会，一举成功；专注于单个产品不停工艺改进和成本降低工艺改进能力不停加强专注于中间体在艰辛创业中积累原始资本依靠市场上零星、机会性地出现销售机会定制产品开始建立自己研发能力不存在明确业务模式，完全依赖简单技术和随机市场机会开始建立自己生产能力投资机会过多，使生产型企业必须在投资上加强经营情况逐步好转，企业实力增强也是投资发展基础产业选择拓宽是投资必要性在增强投资关键能力在逐步增强23企业诊断报告第23页远卓认为，新和成十五年发展含有以下一些综合特点，不难发觉，新和成成功是和企业上下严谨态度以及对精细化工行业准确了解亲密相关精耕细作，使产品成本连续降低、技术实力不停提升重视海外市场，重视销售渠道建设快速研发能力成为企业赖以生存和成长主要原因以技术为基础，按照机会性和关联性标准发展产品线从技术（包含已经掌握和可能取得技术）出发寻找产品；按照关联性标准发展产品线；按照机会性标准寻找产品机会；关键能力在研发上；对技术追求使新和成在国际市场有实力挑战罗氏、巴斯夫等先行企业；每年按销售额3％提取研发资金，自99年来已经累积达7000余万元；营销对企业整体发展起到了巨大拉动作用；从创业早期随机销售到建设完善海外销售渠道和国内市场直销渠道，营销体系建设取得了令人瞩目标结果；连续工艺改进帮助成本连续下降；在产品价格连续下降环境下，仍保持了利润率水平，成本控制非常成功；成本优势是我们向国际巨头发起进攻主要伎俩；24企业诊断报告第24页新和成进入主要领域从生产类型看属于精细化工产业名称规格用途IPL三级、优级自用主环二、三级自用香叶酯配油100万－280万β酮96％VE粉A、B认为饲料主VE油精品、粗品认为食品添加剂、饲料主VA粉50万A-D级，各种型号认为饲料主AD3粉I－II，P、MVP170万D3粉50万甲叉A、B原料药其它合成维生素是精细化工领域一个细分市场当前主要服务市场为饲料业，还包含医药原料药、食品、香精香料等资料起源：《浙江新和成股份有限企业首次公开发行股票申请文件》25企业诊断报告第25页新和成依照精细化工行业创业期发展特点，以技术为基础，按照机会性和关联性标准发展产品线工业酒精乙氧甲叉维生素E维生素A维生素Hβ胡萝卜素维生素P在各个可能领域寻找新产品在市场竞争中最终确定适当产品以现实业务中机会性出现市场需求信息为引导，结合当初本身能力进行产品规划，在企业发展早期是必要，也是符合当初客观情况。把握机会并孜孜不倦地专注于选定产品方向，是绝大多数企业创业成功关键要素之一。在新和成各个发展阶段上，某几个甚至某一个关键产品起到了巨大支撑作用。在酒精销售中找到了乙氧甲叉机会；在甲叉销售中发觉VE、VA等机会；由饲料用维生素中继续寻找医药、食品、香精香料机会；资料起源：《新和成股份有限企业发展战略内部调查汇报》三甲基氢醌26企业诊断报告第26页新和成作为维生素领域填补者和挑战者进入市场，快速研发快速产业化能力成为企业赖以生存和成长主要原因资料起源：《浙江新和成股份有限企业首次公开发行股票申请文件》VE研发过程率先国内开发成功生产维生素E主要中间体三甲基氢醌和异植物醇，使企业成为全球能从原料生产维生素E少数厂家之一。VA研发过程国内率先实现产业化维生素A，1998年建成100吨/年VA粉中试装置，年实现吨/年VA粉规模化生产（国家扩大出口专题项目）完工。催化剂开发和制备技术手性合成技术微囊制备技术分离技术连续化生产技术例：在发展中积累了坚实生产技术基础新合成关键技术为维生素E、维生素A、乙氧甲叉及其中间体生产技术；各项产品采取有机合成工艺含有一定通用性，为企业开发延伸相关产品奠定了良好产业基础27企业诊断报告第27页同时，对技术孜孜不倦追求即成就了新和成今天行业地位，也为以后愈加激烈市场竞争奠定了基础技术中心催化研究室有机合成研究室分析研究室分离研究室产品稳定性研究室科技管理办公室专利办公室产品设计室企业按照销售额3％提取研发经费，从99年至今累积已超出7000余万；1999年，经浙江省科委同意成立了浙江省精细化工技术研究开发中心；年，经浙江省人事厅同意，被列入浙江省首批博士后科研工作站试点单位；中试基地总人数290人，高等学历15人，中高级科研人员78人资料起源：《新和成股份有限企业发展战略内部调查汇报》贮备新技术新产品近30项；企业专有技术近20项；经过或正在申请新产品判定产品近百种；28企业诊断报告第28页新和成非常重视海外市场，非常重视海外销售渠道建设浙江新和成进出口有限企业新旅程国际贸易有限企业自有进出口企业：稳定海外销售渠道：

出口市场国内市场新和成市场结构（－）

德国SUNVITGmbH股份有限企业美国ChinaVitamins，LLc企业29企业诊断报告第29页高度重视成本控制，使产品成本不停降低是新和成对罗氏、巴斯夫等国际巨头竞争中取得成功主要原因资料起源：《新和成产品价格成本表》、中国资讯行巴斯夫、罗氏等国际维生素巨头在中国突破技术垄断后均采取大幅降价竞争策略，力图扼杀相对幼小中国维生素制造商，不过在新和成不停追求下，成本下降速度一直领先于国际市场价格下降，最终取得了市场主动权。30企业诊断报告第30页纵览新和成这辉煌十五年，能够发觉，新和成成功是基于对市场机会敏锐判断和抓住机会之后执着努力维生素E市场在90年代中期出现了一个非常有利于新和成这么拥有技术能力创业企业市场机会市场价格保持在较高水平国内有能力生产企业少维生素E合成技术研究成功紧紧抓住市场机会对市场机会执着追求在单个产品上取得突破，带动整个企业发展紧紧抓住技术突破口，在工艺和成本控制上做功夫，以进口替换为业务切入点进入市场，抢夺国际巨头份额在开发成功维生素E关键中间体之后没有止步，而是深入不停开发能够衍生产品族，扩充了产品线，实现了产业升级31企业诊断报告第31页汇报结构一、项目工作回顾二、新和成现有业务诊疗1）企业历史沿革及远卓对新和成发展了解2）企业诊疗（远景目标\战略定位及战略\企业文化\领导格调\组织\人力资源\运行体系）三、新和成发展战略与改进提议框架1）新和成发展战略2）新和成集团管理模式与法人治理结构3）新和成组织提议框架4）新和成人力资源提议框架5）新和成运行体系改进提议框架6）战略计划（讨论）32企业诊断报告第32页新和成内部诊疗“7S”总结技能价值观战略员工结构系统格调稳健而不保守战略态度集中力量于乙氧甲叉和维生素生产利用规模优势和技术优势在成本上领先强调市场相容和技术相联维生素生产工艺独特征和先进性控制成本能力独特“老师文化”“创新、人和、竟成”企业精神薪酬体系、考评激励、员工培训存在缺点管理人员平均素质正在逐步提升基层一线员工素质下降显著，影响了操作和工艺水平对外投资缺乏经营管理人才内部人才提拔应该提到议事日程以胡总为领导关键团体齐心协力，许多重大决议能很快统一思想，坚持不懈地做下去，有较强执行力高层（董事会）决议上强调人和，董事之间看重情面，一些重大投资决议并未进行认真争论和研讨各部门过于重视内部利益，彼此之间沟通不畅，经常需要高层协调制订了较多制度但得不到有效执行一些考评指标过于复杂流程体系正在建立中各职能模块基础管理工作还很微弱没有建立当代企业治理结构类家族企业，领导团体处于一个超稳定结构全部者和经营者团体高度统一（利弊）部门职能设置不尽合理，存在职能错位、缺失、重合和因人设岗现象33企业诊断报告第33页新和成与浙江医药相比，主要竞争优势表达在维生素低成本制造能力上技能市场成功要素对比分析评分（1为最低分，5为最高分,为新和成，为浙江医药）11＋2－22＋3－33＋4－44＋5－5领导团体研发工艺改进成本控制质量控制费用控制国内营销国外营销服务人力资源说明作为民营企业新和成在市场成功要素很多方面均超出同城竞争对手浙江医药，尤其是在领导团体团结和管理层稳定协调方面，远胜于对手新和成另一个领先要素是在费用和成本控制上，这确保了新和成在产品价格不停下降情况下，还能保持很好毛利率，维持企业滚动发展新和成在产品质量控制上并没有优势，这可能影响产品在市场上综合竞争优势34企业诊断报告第34页新和成在关键能力上竞争优势取得是在对应组织支持下取得结果主要优势系统结构员工“格调”（组织文化）终极目标战略领导团体信任和团结以及领导关键个人魅力预算程序月度营运回顾利用率固定成本控制自发、负责决定负责项目经理小员工团体功效“优胜者”（1）是有效成本控制者工作中“负担每一件事”，最小化间接费用经常性地聚焦在利用率、利润低成本/高效率不降价在研发和市场方面低投入很强成本控制能力月度营运回顾协议收入突出提议季度市场会议例行客户造访(有高级经理参加)自发、负责决定负责项目经理“优胜者”（2）是有效业务开拓者为客户“预期问题”扩展视角富有进取心个人卖点“客户关系远比会议工作有效”完全地开发已建立客户关系在“相同业务”基础上竞争价格竞争研发转化为生产速度例行客户造访(有高级经理参加)质量审查负责决定负责项目经理表现差员工将被很快剔除出局“优胜者”（3）是那些有“假定效用执行者辫子永不会被吊起来”经常问询质量方面事重点关注技术成熟性和可靠性防止范围过大伴伴随富有竞争性技术，到达高收益和高成长目标主要组织支持技能施工中35企业诊断报告第35页不过对于新和成未来发展至关主要投资和投资管理能力和人力资源欠缺是新和成当前短板技能投资人力资源投资管理能力弱培养速度慢,结构不合理投资决议受情感原因影响,程序不规范高层管理能力受到挑战投资不集中,财力分散高管,分企业,研发人员严重缺乏资源没有整合职员技术水平下降理财能力不足绩效考评体系不健全资本运作能力不够缺乏行业领军人物缺乏退出机制人员职能定位不足企业运作没有三个集中(权力,财力,人力)工程投资管理不规范说明新和成在过去投资过程中因为缺乏适当管理人才，所以对所投资项目标管理参加度较低，造成了对投资项目标控制力度较弱，影响了投资企业投资收益回报在对投资项目标认证上缺乏严格程序欲在实现80亿销售目标，新和成当前人力资源基础微弱，从高管、中层管理人员和研发人员直至基层员工素质，均需大幅度提升、人员结构也需要依据企业战略目标作调整有效绩效考评体系能够激励员工成长，形成良好人才梯队，当前新和成绩效考评体系需要做深入调整新和成企业竞争力弱势问卷统计36企业诊断报告第36页在十余年成长过程中，新和成一直抱着稳健而不保守战略态度集中于自己熟悉目标市场：专注于乙氧甲叉和维生素领域生产和销售集中于大客户和海外市场强调技术关联和市场相容：以技术为础，按照机会性和关联性标准发展产品线专注于连续成本控制能力：精耕细作，使产品成本连续降低、技术实力不停提升战略对待新和成未来业务板块发展，新和成高管基本是保持选择适应未来/稳妥举措：医药:塑造未来/多方下注饲料:塑造未来/大赌一把石化设备:适应未来/稳妥举措房地产:适应未来/多方下注教育:适应未来/稳妥举措香精香料:适应未来/稳妥举措资料起源：新和成高管层战略态度问卷统计对未来战略态度过去战略态度稳健而不保守战略态度37企业诊断报告第37页新和成一直专注于维生素领域发展，赢得了在维生素A和E低成本领先地位,并采取逐一产品进行突破方式，以低成本作为武器与罗氏、巴斯夫展开竞争VitaminCVitaminB族烟酸泛酸VitaminH叶酸维生素B联合体VitaminDVitaminKVitaminAVitaminERocheNHUVitaminAVitaminEVitaminHVitaminD3……过去新和成低成本低成本策略：价格利用了下游客户尤其是预混料厂商不希望被BASF和Roche控制，愿意多供给商格局情况，努力成为一些主要预混料厂商第三供给商，并逐年向第二供给商前进新和成顺利地打进了欧美市场，而且市场份额快速扩大，在市场上取得了近1/3市场份额战略38企业诊断报告第38页不过在子业务单元战略选择上，新和成并没有清楚战略思绪战略投资方向不够清楚投资板块业务与主业之间未能形成良好协同效应，妨碍了企业价值提升39企业诊断报告第39页十多年艰辛创业，由校办企业起家新和成形成了独特“老师文化”，“创新、人和、竟成”成为凝聚新和成人企业精神价值观企业宗旨：创造财富、造福社会新和成价值观：创新、人和、竟成企业经营哲学：科技为先、以人为本企业精神：求实、求新、求质、求效40企业诊断报告第40页领导团体民主集中制和强调执行领导格调是新和成得以不停克服困难，取得如今业绩主要确保领导格调以胡总为领导关键团体齐心协力，许多重大决议能很快统一思想，坚持不懈地做下去，有较强执行力

41企业诊断报告第41页不过领导格调上过于强调人和使得作为股份企业决议层董事会在一些重大投资决议并未起到足够作用高层（董事会）决议上强调人和，董事之间看重情面，一些重大投资决议并未进行认真争论和研讨

领导格调42企业诊断报告第42页事必躬亲领导格调使得最高决议层乐于处理详细事务，影响了对集团整体发展战略思索领导格调全球最正确实践企业董事长时间分配新和成胡总时间分配说明中国企业家时间在很大程度上用于与政府关系协调和企业内部协调43企业诊断报告第43页各部门过于重视内部利益，彼此之间沟通不畅，经常需要高层协调领导格调44企业诊断报告第44页新和成正在建立当代企业治理结构，不过并不完善组织部门组织结构集团管理模式法人治理结构组织新昌合成化工厂作为一个集团管控模式并没有有效地建立起来新和成股份企业法人治理结构还有待深入完善新和成部门组织结构需要依据企业战略重点进行对应调整、充实,并制订适当管理流程，理顺各部门之间关系，降低例外管理给企业带来协调成本45企业诊断报告第45页远卓对集团管理模式了解集团管理模式是指企业集团总部在管理下属企业中定位，其详细表达在经过各职能部门设置和集团文化传输来影响下属经营单位战略、营销、财务、经营运作等方面内容集团管理模式概念了解集团管理模式选择标准采取何种集团管理模式要以能为集团带来最大化价值为标准，要能给总体经营单位带来超出各自简单相加业绩效应，不然将会出现“集而不团”现象采取何种管理模式要依据集团当初所处外部环境、内部能力等方面，脱离现实情况集团管理模式将是“空中楼阁”，可操作性不强集团管理模式选择依据集团管理模式46企业诊断报告第46页类型目标不区分业务领域收益最大化红利/资金回收企业高质量经典集团总部功效财务/司库法律/预收集团财务参股管理战略资源优化配置协调管理界面管理经营者队伍管理财务集团控制战略计划管理者资源发展全部企业战略和操作效果最大化操作控制，功效和业务领域优化。市场份额增加管理者队伍财务/财会中央采购车间组织销售/生产协调集团市场营销集团服务或选择科研中心集团销售财务导向型总部各部门业务部门战略导向型操作导向型服务普通而言，集团总部管理模式主要有以下三种基本类型，但往往企业集团在针对不一样业务单元时会选择不一样模式，因而从集团整体而言常会是一个混和模式集团管理模式47企业诊断报告第47页不一样类型管理模式，集团总部在功效上定位是不一样企业总部角色BU财务导向型战略导向型操作导向型BUBUBUBUBUBUBUBU战略计划资本和财务经营运作计划业绩和人力资源审查战略计划审查和同意战略计划直接从事领导战略计划开发提供每项业务所需资金审查和同意主要项目开支，分配资金指导每个主要资本项目准备工作，为项目安排落实资金审核整体财务目标/结果确定财务目标，考评财务和经营业绩确定详尽财务和经营目标，考评整个业务业绩为每项业务选出首席执行长官（CEO）选派总经理，追踪和开发管理人才选派总经理，直接参加详细考评和提拔集团管理模式48企业诊断报告第48页新和成发展战略对其未来集团整体管理模式提出了新要求对关键业务企业管理模式要求是：“操作导向”对战略支撑业务管理模式要求是“战略导向”对非关键业务企业管理模式要求是：“强化财务导向”短期战略定位以精细化工产业与医药形成两大板块中长久战略定位以应用市场为划分，分成医药、饲料、食品等若干板块说明：现有业务发展和经营是企业现金流主要确保，有必要对其进行操作层面直接干预一些与关键业务关联紧密产业，纯粹财务导向会影响子业务单元战略协同，从集团整体价值角度考虑，对这些子业务单元采取“战略导向”更为有利。新业务需要拓展，伴随业务数目标增多，集团没有足够精力来对下属非关键子业务单元业务操作进行细节性指导。发展战略对新和成管理模式整体要求集团管理模式49企业诊断报告第49页关键业务和非关键业务需要不一样组织与管理模式来创造最大效益特征组织和管理模式重点关键业务为企业发展关键，而且含有市场潜能和竞争力关键业务之间有资源共享综合效应为了使各关键业务能快速反应其所在市场发展和客户需求，各关键业务必须具备独立市场发展和管理机制总部职能中心提供关键性管理机制：战略发展分析与决议策略规划和重大投资决议协调人力资源政策制订及关键人员任命财务集中管控各关键业务日常经营决议应不受总部干预，集团以战略导向＋操作监控为主相当部分是与关键业务关联性不强多元化业务以盈利为标准，同时考虑规模和品牌贡献集团应担负非关键业务协调发展集团制订统一政策，综合协调非关键业务投资及重大经营决议集团以操作监控＋财务控制为主要管理伎俩。关键业务非关键业务集团管理模式50企业诊断报告第50页当前，新昌合成化工厂作为一个集团管控模式并没有有效地建立起来集团管理模式浙江新东化工有限企业浙江新和成进出口有限企业新昌新和成维生素有限企业新昌德力石化设备有限企业浙江爱生药业有限企业新和成皖南药业有限企业新旅程国际贸易有限企业广州佳伟图化工有限企业上海翔程商贸有限企业新昌合成化工厂控股越秀教育发展有限企业新和成股份有限企业分厂车间财务部人力资源部企管部投资发展部生产部质保部技术中心。。。职能部门在将绝大部分经营性资产注入新和成股份有限企业以后，新昌合成化工厂基本上是一个空架子：除了财务在形式上与新和成股份分开了之外，作为一个法人实体、对应组织机构和对下属控股企业管控模式并没有建立起来作为剥离优良资产后新昌合成化工厂其它板块业务依然需要有好发展，其发展有利于处理吸引外来人才所需股权激励问题说明51企业诊断报告第51页新和成股份控股所属企业相对协同性很好，与战略关联性也更紧密关键业务关键板块协同业务非关键板块业务浙江新东化工有限企业新昌新和成维生素有限企业浙江爱生药业有限企业安徽新和成皖南药业浙江新和成进出口有限企业新昌德力石化设备有限企业集团管理模式52企业诊断报告第52页关键业务关键板块协同业务非关键板块业务新旅程国际贸易有限企业广州佳伟图化工有限企业上海翔程商贸有限企业相比之下，新昌化工厂控股企业相对分散越秀教育发展有限企业房地产…集团管理模式53企业诊断报告第53页但考虑新和成在实际运作时依然会统一管理不一样类别企业群体，所以有必要以集团方式对下属全部控股子企业进行统一管理规划关键业务关键板块协同业务非关键板块业务浙江新东化工有限企业新昌新和成维生素有限企业浙江爱生药业有限企业安徽新和成皖南药业新和成进出口德力石化新旅程国际贸易广州佳伟图化工上海翔程商贸越秀教育发展有限企业房地产…集团管理模式54企业诊断报告第54页综累计划研发、工艺改进资金运作原料采购产品生产检验营销与销售服务利润利润人力资源集团管控模式投资管理治理结构治理结构治理结构计划预算、业绩协议…综累计划研发、工艺改进资金运作原料采购产品生产检验营销与销售服务利润利润人力资源综累计划研发、工艺改进资金运作原料采购产品生产检验营销与销售服务利润利润人力资源与集团管控相适应战略计划、资本和财务预算、经营运作计划、业绩和人力资源管理职能和流程并没有很好地建立起来集团管理模式与集团管控相适应战略计划、资本和财务预算、经营运作计划、业绩和人力资源管理职能和流程并没有很好地建立起来55企业诊断报告第55页对中国民营企业而言，董事会和经营层高度重合是普遍存在现象原因：股东和经营层彼此间高度信任，降低了交易成本中国当前还缺乏有效职业经理人市场和队伍现象：对中国民营企业调查浙江民营企业董事会和经营层访谈法人治理结构56企业诊断报告第56页新和成股份企业董事会和经营层高度重合在新和成高速发展过程中起到了非常主动作用法人治理结构57企业诊断报告第57页不过，董事会和经营层高度重合不但不符合上市企业治理结构要求，对新和成本身详细经营工作也带来了一些不利影响新和成经营层和管理层两种关系没有完全分清楚，职责之间会窜位证监会要求，董事会中，管理层董事数目不能超出半数，现在新和成董事中，除了胡总、张总和两位独立董事之外，其它董事都是新和成高管人员法人治理结构58企业诊断报告第58页以生产为导向组织结构在过去市场竞争中发挥了集中力量办大事优势，不过面对新形势，新和成组织结构出现了一些不适应地方当前组织结构是更适合用于工厂职能式结构，是为了满足于工厂生产而存在，不能够适应一个集团化、多元化经营上市企业要求上市以后，组织结构要做适应性调整：法人治理结构要完善投资与投资管理体系要健全（决议和监督体系必须健全）功效要健全组织结构职责和权力要清楚集团化管理思想：充分考虑不一样业务板块管理部门组织结构59企业诊断报告第59页就新和成股份企业而言，在部门职能设置上也存在很多不尽合理之处部门职能缺失投资发展部对投资决议起不到进行可行性分析投资后缺乏有效监控伎俩财务部缺乏预算控制体系。当前财务预算主要靠自己拍脑袋，没有完善体系和相关预算、控制指标审计部属于财务部，职责只是对下属子企业审计，也没有上市企业要求审计委员会财务不参加决议，对投资项目没有做出可研和盈利预测，只是当领导确定投资方向以后筹集资金部门职能重合人力资源与企管部关于部门考评职能设置交叉，此项职能应该由人力资源部来完成部门之间协调变得不是很通畅采购与生产采购与工程销售与生产部门之间配合程度较差，许多小管理问题经常需要高层参加协调部门组织结构60企业诊断报告第60页新和成运行支撑体系问题总结：新和成正在建立以业绩为导向机制，不过企业缺乏有效制度来确保运行体系有效性和规范性总体来看，新和成以生产为导向运行体系比较完善，产供销协调机制很有效而且处于不停完善之中，不过许多部门之间沟通协调不畅财务预算体系流于形式IT系统正处于初步建设中，对于生产和管理决议支持作用很小以市场为导向研发体系有一定随意性采购和供给部门与其它部门之间协调有许多值得改进之处生产现场管理水平还有待提升质量体系建设有待提升以点带面营销网络建设思绪在今后要更多地配合营销体系建设当前服务更多是集中于交货期协调、质量投诉处理等，技术型服务缺乏综累计划研发、工艺改进资金运作原料采购检验营销与销售服务业绩业绩IT规划、人力资源等内部管理功效产品生产系统61企业诊断报告第61页关键管理流程及关键经营流程是企业提升业绩主要确保关键经营流程企业最高领导层战略规划财务规划组织/人力资源规划关键管理流程123业绩管理4合理组织结构当然十分主要，但一个企业成功还取决于有效管理及经营流程支持，及这些流程在组织结构上顺利执行管理及经营流程是企业管理活动及经营活动详细载体，和对部门及个人职责、行动详细定义流程是将企业内各部门、职能、及个人联络在一起、协调工作纽带流程是企业联结市场、客户，进行营销及销售活动载体，是建立市场竞争力基石新产品开发流程大客户获取流程客户关系管理流程…

资料起源:麦肯锡分析62企业诊断报告第62页新和成正在建立以业绩为导向机制，不过企业缺乏有效制度来确保运行体系有效性和规范性业绩导向企业目标管理体系比较完善企业制度体系不完善，流于形式，连制订人也搞不清楚，组织结构发生改变后制度没有对应发生改变流程体系不够全方面：当前只是基于生产运行体系已经建立，职责不清情况严重，流程体系有但不执行，现在正在做流程工作新和成在建立以业绩导向管理流程上现实状况工作输出岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标评定最终汇报薪酬结构薪酬水平2.建立业绩指标3.设定业绩目标4.进行业绩审核5.确定业绩评定并与薪酬挂钩1.进行诊疗宏观差距分析确定主要问题明确远大理想和价值驱动原因制订岗位职责说明建立设计标准起草颁布并逐层落实衡量标准明确远大理想评定差距和可行性设定目标并签署业绩协议对工作计划取得共识进行透明评定与评级将激励与业绩相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议了解当前业绩管理体系依据最正确典范作法确定差距业绩汇报工作计划准备业绩汇报每季度审核业绩，讨论差距处理方法制订修改工作计划挑战性目标可行性分析业绩协议工作计划63企业诊断报告第63页总体来看，新和成以生产为导向运行体系比较完善，产供销协调机制很有效而且处于不停完善之中产供销协调机制比很好（以销定产，靠近零库存供给链策略）综累计划64企业诊断报告第64页部门之间沟通协调不畅在高层（董事会）议事上，过分民主造成了许多事情议而不决，董事会内部没有民主集中制

独特工艺研发采购新和成市场营销与销售服务生产控制成本战略采购以人带网络以真诚赢得贸易商信任，建立长久合作关系65企业诊断报告第65页财务预算体系流于形式资金运作66企业诊断报告第66页IT系统正处于初步建设中，对于生产和管理决议支持作用很小支持系统67企业诊断报告第67页以市场为导向研发体系有一定随意性新产品开发主要是高层决议者市场判断，中层领导参加和了解较少；缺乏研发项目标立项和评审机制项目标保密性工作不好，关键技术掌握在他人手上研发体系68企业诊断报告第68页采购和供给部门与其它部门之间协调有许多值得改进之处采购与供给生产与采购协调与采购协调也有一些问题：因为采购不够及时，需要分厂屡次催促才能引发采购科足够重视，每年都会有2－3次因为原料短缺而暂停生产。另外还有出现原料质量不合格被退回，从而影响生产进度情况一些车间因设备备件较难采购，每个月都会有1－2次因为设备故障而停工现象工程部门与采购协调：69企业诊断报告第69页生产现场管理水平还有待提升新和成在将技术转化为生产能力较强，而且不停地经过技术改进来降低成本技术改进带来成本降低每年大约在5－10％，不过竞争对手也能到达甚至超出这个速度工艺技术即使有一定难度，不过员工保密意识和素养还有欠缺，知识产权泄漏现象严重制订了比较详细考评指标：产量、成本、质量和其它综合管理指标(现场管理、设备管理、质量管理、环境保护管理、消防安全管理等）现场管理水平离国内先进水平还有一定距离，离世界一流水平还有很大差距安全、健康、环境保护意识；5S管理；员工精神面貌；工厂建设区域与生产区域分离。。。：无阻火器车辆进入厂内，在放爆区内接听手机。。。强调了成本，忽略了EHS（平均每年有超出**例安全事故发生）对欧盟越来越高安全法规，新和成现有水平尚达不到要求在费用控制上还有一些漏洞：大修费用浪费现象比较严重（能够经过综合成本指标考评来推进车间在大修时平衡修与换）生产70企业诊断报告第70页质量体系建设有待提升

尽管经过了ISO9002质量认证，不过企业内部质量控制体系还有待深入提升：比如，作为企业中间体生产车间因为不直接面对客户，所以对产品质量上不够重视、而后道工序不能因为上游原料质量不好而拒绝生产，下游工序负担了更多质量责任，长久下去，不能表达全体员工对质量负责精神，影响了内部公平每年都有重大质量事故发生，这些事故在健全质量体系下原本是能够防止

质量体系与检验71企业诊断报告第71页以点带面营销网络建设思绪在今后要更多地配合营销体系建设以点带面营销网络建设在过去非常有销，建立了牢靠关系，吸引了不少人才加盟，不过今后更要关注目标市场选择、定位、价格策略等营销与销售72企业诊断报告第72页当前服务更多是集中于交货期协调、质量投诉处理等，技术型服务缺乏未来市场竞争中，处理方案提供者模式是主导方向，需要新和成不只是一个低成本制造商，还需要是动物营养教授等（预混料提升者要有提供配方能力、对下游客户需求愈加了解）服务73企业诊断报告第73页薪酬激励体系人才管理培训发展人力资源规划制订和管理员工编制计划、进行员工编制预测和预算制订和管理人力资源策略、计划、政策制订和实施继任者规划依据岗位需求定义招聘策略招聘人才，包含内部人才调动管理员工人事劳资关系管理员工改变信息、管理请假和缺席管理调动和免职制订和管理职业道路管理技能和能力管理员工沟通规划和实施员工学习和提升活动辅导员工制订薪酬策略设计和管理奖励制度设计和管理福利制度统计考勤管理工资发放评核人力资源和员工队伍绩效实施同行调研和标准借鉴人力资源管理体系包含以下四个方面

人员74企业诊断报告第74页我们非常高兴地看到，在所处环境并不太利于人才吸引和保留情况下，新和成人力资源情况值得信赖不但吸引了许多外地大学生加盟，许多多年合作经销商和其它高素质人才也不停加盟到这个令人充满希望集体中企业员工普遍对当前薪筹情况感到满意人员劣势优势新和成地处相对偏僻新昌，远离杭州、上海等中心城市、不太轻易吸引人才和留住人才新和成规模和品牌形象与跨国企业还有一段差距新和成有一个以创始人胡老师为关键有着远大志向关键团体，团体组员多年来一直保持稳定，组员彼此熟悉，相互信任，易于沟通新和成高速发展和独特“创新、人和、竟成”文化企业早就准备经过预留股份来吸引更多高级人才加盟现实状况75企业诊断报告第75页不过在高速发展过程中，新和成人力资源体系也出现了不少问题薪酬激励体系人才管理培训发展人力资源规划缺乏合理人力资源规划，继承深度比较浅生产一线员工整体素质下降技术人员在提拔到管理岗位时对管理技能和岗位转换培训不够当前薪筹水平与新昌周围企业相比，并没有很强吸引力，管理人员更多是看中未来发展机会人员人才招聘工作相对落后，对招聘对象工作描述和资历要求等并不十分清楚人力资源部门人手缺乏对人力资源部门重视程度不够对人力资源管理内涵了解不够深入原先人力资源基础微弱76企业诊断报告第76页一些部门在人力资源规划上没有战略眼光，只关注当前需要，对后备人才体系建立漠不关心77企业诊断报告第77页因为部门与总部对人才需求了解不一致，在招聘计划落实上缺乏一些主要岗位关键人才研发力量更多还是依靠与外界合作，依赖外部人才学术性流动产生科研结果，同时自己也没有着重培养自己研发人才，研发人员梯度不够投资管理人才缺乏，限制了企业向外扩张78企业诊断报告第78页人才挖掘更多地依靠关键团体个人魅力，缺乏体制性吸引力关键团体个人魅力很大，以诚待人，吸引了许多优异人才加盟不过缺乏招人、留人和激励人员成长环境：员工缺乏职业生涯规划：缺乏成长空间，缺乏人员成长、吸收平台；企业干部晋升主要靠领导赏识，缺乏规范晋升系统；缺乏对新加盟员工职业规划，大学生入厂1－2年流失二分之一只能招到普通技术人员、生产型人才，无法满足集团化企业所需高级技术和管理人才（与薪筹结构相关）薪筹结构：多半收入没有以制度化形式来保障（高层次员工在薪筹结构中无法找到适当定位）当前薪筹机结构成了吸引外来优异人员比较困难 79企业诊断报告第79页缺乏培训以及良好人力资源计划，基层员工素质在下降人员素质普遍跟不上企业要求，高素质人员匮乏，一些创业阶段老员工老股东思绪无法跟上企业发展缺乏淘汰机制：不合格人员只是转移到其它部门，得不到淘汰，无法形成有效竞争压力人员招聘依靠领导考虑和各部门报计划，有些部门领导意识不到人才缺乏培训：企业常规培训，如入厂上岗等开展很好，不过深入培训工作非常落后，生产一线员工平均素质在下降。培训量次较多不过档次较低，投入不多。尤其缺乏对干部管理培训。中层干部管理能力意识普遍较差初具经验员工流失率较高80企业诊断报告第80页员工考评、激励和晋升三者并没有相互关联，从而起不到对应激励作用绩效考评：难以对员工正确定员定岗，所以考评怎样进行存在迷惑；基层考评是新和成优点，不过对部门以上考评不是十分有效（指标太多，考评体系太复杂，但不是非常有效）；对研发人员考评起不到激励作用，考评比较随意，凭感觉为考评而考评考评结果不一样对收入影响不大，起不到考评应起激励作用，不影响晋升、淘汰81企业诊断报告第81页一、项目工作回顾二、新和成现有业务诊疗1）企业历史沿革及远卓对新和成发展了解2）企业诊疗（远景目标\战略定位及战略\企业文化\领导格调\组织\人力资源\运行体系）三、新和成发展战略与改进提议框架1）新和成发展战略2）新和成集团管理模式与法人治理结构3）新和成组织提议框架4）新和成人力资源提议框架5）新和成运行体系改进提议框架6）战略计划（讨论）汇报结构82企业诊断报告第82页1.2.3.4.1.2.3.4.战略部分结构新和成发展战略战略思索宏观经济环境和行业环境背景战略思索角度与标准新和成战略定位与企业总体战略新和成战略板块发展规划83企业诊断报告第83页新和成面临宏观环境有利于企业发展中国经济改革开放以来一直保持高速稳定增加经济政策有效，各项经济指标良好，人民币汇率稳定坚挺而浙江经济每年已经连续保持两位数增加，每年增加率高于国家2－3个百分点近几年，浙江民企每年产值都占浙江总产值80％以上到到达90％以上伴随我国经济改革深化和经济腾飞，新和成将面临一个愈加有利宏观环境84企业诊断报告第84页我国“世界加工厂”地位确实立和我国加入世贸组织对新和成产品国际化、企业国际化提供了良好政策基础当前全球著名企业正在逐步将生产制造基地转移到中国将中国作为世界加工厂这个趋势有利于新和成深入扩大国际市场，建设成全球维生素加工厂加入WTO，国际关税和贸易壁垒方面限制降低，将增强新和成产品国际竞争力当前我国宏观和产业政策为新和成产品和企业国际化提供了坚实有利政策基础85企业诊断报告第85页我国在全球化学原料药地位以及多年累积产业竞争力也是新和成发展良好产业环境我国是化学原料药生产大国，生产规模仅次于美国，产量约占世界原料药市场份额22％我国化学原料药产业在生产成本、人力资本等方面优势较为突出化学原料药当前已经成为我国医药工业支柱，产值约占整个医药工业1/3，近十年产量年均增加11％。86企业诊断报告第86页而且，新和成面临上市契机，对企业发展将形成巨大拉动力借上市机遇，成功取得发展所需要资金等发展要素促使企业管理跃上一个新台阶，上市后，企业发展动力将从内部驱动转换成内部驱动加外部驱动。促使企业反应系统愈加丰富资本市场新和成企业形象和品牌影响力将快速提升87企业诊断报告第87页不过在良好宏观环境下也有不利一面，主要表现在政策环境与市场压力上外部压力市场政策88企业诊断报告第88页环境保护、安全、欧盟准入、汇率等政策给企业带来了较大影响环境保护政策精细化工行业工艺步骤多，副产品百分比甚至高于石油化工和基础化工。在制造过程中将产生一定废水、废气、废渣等。伴随国家制订愈加严格环境保护法规，新和成环境保护成本必定会上升。资料起源：《上市申请文件》、高层访谈，远卓整理汇率变动人民币升值压力显而易见，假如人民币升值，对新和成销售会起到消极作用；人民币汇率变动有很大不可预测性，完全取决于政策层面决议，成为影响新和成一个不确定原因；安全标准精细化工业务特点决定了必定有一些危险岗位存在，安全标准严格程度将对企业最终业绩产生直接影响；从99年至今，平均每年都有超出10起安全事故，生产安全管理必须加强；国外市场准入政策新和成主要产品市场在发达国家，主要是北美和欧盟，所以这些市场准入门槛对新和成影响是非常巨大；欧盟已经对精细化工产品进入欧洲市场提出了新更高要求；改变趋势显著政策无法预测改变趋势政策其它政策压力知识产权政策；政府补助政策；89企业诊断报告第89页而且，维生素市场和行业改变也给新和成带来了增加妨碍现有市场增加乏力在国际市场上，用作药品与保健食品维生素年增加率约为4％～6％，用作饲料添加剂维生素年增加率约为2％～3％。国际维生素市场增加不快乙氧甲叉产品应用单一，需求稳定乙氧甲叉应用面窄，而且需求稳定，不会有大增加。主营业务受到挑战维生素市场竞争格局改变行业巨头吞并重组案例在增多，行业集中度在提升行业集中度提升后价格有可能深入下跌价格改变趋势会造成产品毛利率深入下降90企业诊断报告第90页1.2.3.4.1.2.3.4.战略部分结构新和成发展战略战略思索宏观经济环境和行业环境背景战略思索角度与标准新和成战略定位与企业总体战略新和成战略板块发展规划91企业诊断报告第91页所以，远卓在思索新和成战略议题时充分考虑了上述外部环境原因，并基于现实能力、本着发展角度来展开战略分析充分考虑现实能力扩展性充分考虑上市后大幅改进资金情况充分考虑发展阶段性充分考虑战略系统性与操作性结合战略思索角度战略思索标准不拘泥于新和成原有战略目标不拘泥于新和成现有产业基础不拘泥于国内发展92企业诊断报告第92页1.2.3.4.1.2.3.4.战略部分结构战略思索宏观经济环境和行业环境背景战略思索角度与标准新和成战略定位与企业总体战略新和成战略板块发展规划新和成发展战略93企业诊断报告第93页一个有实际价值战略是引导企业保持在正确方向上取得高速发展首要原因，包含远景、使命、业务组合和战略计划等元素成为国际一流生命科学产品教授，为全人类健康生活而努力以精细化工工业为基础，大力发展生命科学应用技术，成为国际一流全球产品供给商和生命科学领域教授稳健而不保守战略目标及战略计划业务组合及业务战略价值观/战略态度远景目标使命强化对服务市场了解，稳固发展基础；抓住关键板块进行重点发展。并主动探索新产业机会，形成优势互补关联多元化业务组合力争在2010年到达100亿销售规模94企业诊断报告第94页新和成企业使命是：成为国际一流生命科学产品教授，为全人类健康生活而努力新和成使命：成为国际一流生命科学产品教授，为全人类健康生活而努力对未来观点竞争领域竞争优势起源人类健康是永恒最主要课题之一，新和成愿意为此而努力以精细化工工业为基础，大力发展生命科学应用技术，主要在营养、医药领域进行发展以生产研发为基础，逐步发展应用研发95企业诊断报告第95页新和成战略定位：成为国际一流生命科学产品教授国际一流生命科学产品教授远景定位国际化企业生命科学领域教授投资教授战略描述以精细化工工业为基础，大力发展生命科学应用技术，成为国际一流全球产品供给商和生命科学领域教授综合企业实力在精细化工等全球化程度很高行业内竞争，必须做到产品、服务和营销国际化新和成将服务于一个相对广义生命科学领域：包含药业、食品、饲料等新和成将成为一个产业投资教授，经过利用收购、吞并等伎俩实现高速扩张新和成关键竞争力将从工艺模仿和成本控制转向综合企业实力提升96企业诊断报告第96页新和成战略定位包含四个方面服务新和成生产新和成投资新和成企业关键能力定位企业国际化产品国际化投资国际化企业经营地域定位50亿10亿100亿企业产业规模定位产品组关键产品单一多板块发展企业业务范围定位97企业诊断报告第97页企业业务范围决议三项基本标准业务范围企业业务范围是以战略定位为目标而选择针对不一样业务应形成不一样板块来进行重点发展和集中管理产品选择是依据未来市场需要而非仅仅是产品衍生企业业务范围决议三项基本标准98企业诊断报告第98页新和成战略定位是生命科学领域专业厂商，远卓认为这是一个高增加、充满机会业务领域99企业诊断报告第99页DSM（帝斯曼）就是这个领域佼佼者，为了保持自己在生命科学产品竞争优势，DSM进行了一系列大刀阔斧业务交换行动Petro石油化工PM功效材料IC工业化工品LSP生命科学产品资料起源：DSMDSM（帝斯曼）卖掉了自己聚合物和工业化工品板块，购置了罗氏VC＆FC部门，也帮助罗氏实现了医药领域集中发展计划100企业诊断报告第100页现在业务结构使帝斯曼在生命科学领域实力愈加强大Petro石油化工PM功效材料IC工业化工品LSP生命科学产品LSP生命科学产品PM功效材料IC工业化工品资料起源：DSM101企业诊断报告第101页当前，帝斯曼已成为全球生命科学领导者102企业诊断报告第102页DSM生命科学领域业务范围包含制药、饲料添加剂与食品添加剂饲料添加剂食品添加剂制药产品资料起源：DSM103企业诊断报告第103页远卓提议新和成业务范围集中在饲料添加剂、医药与食品添加剂领域业务范围饲料添加剂食品添加剂医药与保健品国际一流生命科学产品教授战略定位行业前景企业基础104企业诊断报告第104页这三个领域选择是依据新和成战略定位、潜在行业前景与企业基础筛选出来战略定位：生命科学动物保健、植物保健、兽药、医药、保健品、食品……潜在行业分析企业基础饲料添加剂、医药与保健品、食品添加剂饲料添加剂、医药、保健品、食品添加剂105企业诊断报告第105页在这个范围以外业务，新和成能够以非战略板块方式运作106企业诊断报告第106页107企业诊断报告第107页108企业诊断报告第108页未来业务发展，应该由产品所服务市场来驱动，而非依赖实际生产能力驱动成熟业务中产品同质现象必须依靠对服务市场深刻了解才能取得比较优势创新业务假如要取得市场认可，则必须能够为服务市场提供现实可预测价值后续业务发展重点是确定发展驱动力——服务市场驱动；这就要求在组织结构和运行体系上要对服务市场有所侧重；现实业务管理方式和服务市场驱动业务管理方式不完全一致，提议采取渐变方式逐步改进；向服务市场驱动业务转型也是新和成寻找新产品、新业务主要支撑；新和成未来业务发展在后续发展中，各业务发展应该由各自服务市场来驱动，而生产或者研发能力只是作为支撑体系业务范围109企业诊断报告第109页当前，新和成经过扩建、购并等方式，已经形成了精细化工和医药两大业务群落业务范围资料起源：《浙江新和成股份有限企业首次公开发行股票申请文件》其它业务处于相对次要地位，而且在新和成整个业务量中比重越来越小95年开始经过购并、自建等方式进入成品药行业这部分业务是新和成当前最关键也是最领先业务110企业诊断报告第110页当前两大业务群还有很大结构性改进空间，协同效应需要大幅度提升精细化工业务群落制药业务群落业务范围两大业务群之间并没有形成协同效应；两大业务群内部各个业务也没有协同发展；精细化工群落本身包含众多不一样服务市场业务，需要分拆；两大制药企业之间几乎没有合作，未能表达同一集团内部板块作用；作为精细化工和制药连接步骤合成原料药业务在新和成内部所占百分比还非常小；当前业务群落结构还有很大改进空间；应该对现有业务进行充分梳理，统一考虑相关业务协同发展问题现有两大业务群落结构需要调整企业层面配合不够，也会影响各个板块本身业务发展111企业诊断报告第111页112企业诊断报告第112页113企业诊断报告第113页先在营销上形成业务板块雏形，业务相对成熟时候将研发纳入板块，最终将全部相关要素独立出来形成事业部研发营销营销营销生产生产以市场为驱动原因，首先要在营销体系内部建立针对服务市场进行销售机制；营销是了解客户需求第一线，应该对业务组合提供指导；不一样服务市场有不一样渠道，需要有针对性地开展营销工作客户认可了营销部门建立专业形象，接收了新和成处理方案之后，能够把生产纳入准事业部研发力量在事业部比较成熟时候也应该纳入作为支撑生产体系是否需要纳入事业部并没有严格判定，而需要依据不一样业务特征来安排；判断生产是否需要进入事业部另一个主要依据是新和成资本运作计划以及资本市场要求；114企业诊断报告第114页合成制造工厂最终将成为各事业部支持性生产后台，同时还要与研发部门结合，负担培育新业务板块职责成品药板块饲料板块合成制造工厂培育业务A培育业务B培育业务C原料药板块香精香料板块制造步骤能够依据业务和资本市场要求选择进入事业部或保留在生产基地里保留共同生产基地，能够带来好处是获取较高生产效率和充分开工率，其劣势是不能完全配合事业部需要几大关键业务形成事业部之后，制造工厂最主要职责将包含配合研发为新业务提供运作平台115企业诊断报告第115页不一样业务有各自独特发展规律，各板块应该遵照所在行业客观规律来发展精细化工医药原料药饲料添加剂保健食品特点概括特点概括特点概括特点概括特点概括116企业诊断报告第116页精细化工行业有内在树状发展特点案例：日本宇部化工（UBE）产品发展树资料起源：宇部化工年报117企业诊断报告第117页对于规模较小精细化工企业而言，集中精力主攻一个拳头产品带动整个企业发展能够快速取得成功某个市场中较小份额在某一个小领域内却占主导地位在该领域内取得企业内部最高绩效品种息税前利润率子细分市场内份额105562.565.5OtherNSC企业Loctite企业环氧树脂聚氨酯氰丙烯酸酯厌氧产品改性丙烯酸酯LoctiteNSC100%=182