有限公司人力资源诊断报告

XXX有限企业

人力资源诊疗汇报200XX年6月19日1有限公司人力资源诊断报告第1页实施提议导读问题剖析总述人力资源规划招聘与选拔考评薪酬培训与发展2有限公司人力资源诊断报告第2页人力资源开发与管理未被提升到战略管理高度，员工能动性、使用价值没有充分发挥大多数管理者不了解人力资源管理为何主要，不了解人力资源管理地位和作用怎样？管理者即使明白与优异房地产企业在人力资源管理方面有差距，但不知道怎样去做人力资源管理工作？调查问卷显示：才能无法施展是员工不愿意在XXX长久发展最主要原因。员工在当前岗位才能基本只是部分得到发挥，能力充分发挥所占百分比较低。人力资源是XXX在未来竞争中生存与发展最主要物质基础。它既是制订XXX企业战略主要依据，又是实施XXX企业战略主要支撑点。人力资源管理关键任务：充分发挥员工主观能动性，最大发挥员工使用价值，培养全方面发展人。在当前岗位才能是否发挥3有限公司人力资源诊断报告第3页企业人力资源管理只是停留在传统人事管理层面管理导向重视结果重视过程管理视角视人力为成本视人力为资源机构事务性\操作性\执行层战略性\决议层部门性质非生产\非效益部门生产与效益部门与其它部门关系职能式合作关系人员教授通才人力资源管理实践集中于个人集中于群体管理活动性质被动反应型主动开发型管理焦点以事为中心强调人与事统一管理对象员工劳资双方管理深度重视好现有些人员重视开发企业人员潜在才能管理方案例行改变\挑战劳资关系隶属\对立平等\友好

人事管理人力资源管理XXX人事管理是以“事”为中心，重视控制与管理人，把人作为一个工具。而当代人力资源管理以“人”为关键，把人作为活资源加以开发，重视人心理与行为特征，强调人与事相宜，事与职匹配，使人、事、职能取得最大化效益4有限公司人力资源诊断报告第4页人力资源部角色发挥不充分，人力资源部经理和其它部门经理各自角色不清人力资源部经理一个人就是整个部门。企业内有一个观念认为：全部人力资源问题都应该由人力资源部负责。实际上企业各级管理者都是人力资源管理者，都应该对企业人力资源管理成效负责。人力资源部经理只是人力资源管理程序、方法、政策制订者；而其它部门经理是人力资源管理实践活动主要负担者。其它部门经理与人事经理相互作用，首先人力资源经理要求直线经理提供信息，给予更多支持；另首先直线经理要求人力资源经理在人力资源管理实务上，不光是监控和评价角色，更多是应起到服务和咨询作用。为高层领导战略决议提供信息：如员工想法监控者政策制订者业务促成者创新者变革者主要促成业务经理经营活动许多人力资源活动实施实际上是委派给业务经理，但人力资源部对这些活动公平和一致负有责任要采取新方法和方式处理人力资源问题企业需要新技术和竞争力，人力资源部要预见这些改变并培训员工人力资源部门应该负担五种角色商业敏锐性用户导向外部关系人员调配业绩评价考评沟通信任建立私人关系坚持标准创新和创造力处理问题技能变革技能人力资源管理技能人际信任业务技能人力资源部经理应具备技能5有限公司人力资源诊断报告第5页职能微弱：人力资源管理从事过多统计工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥人力资源战略规划劳动关系招聘与选拔培训与发展安置和使用人事档案工资管理劳动协议管理统计工作现在主要工作人事政策与法规工作分析安置和使用培训与发展招聘与选拔考评与薪酬人力资源战略与规划人事政策及法规企业文化劳动关系人力资源管理基本功效模块XXX现实状况企业文化工作分析考评与薪酬关键层功效（经验管理）职能层功效（考评与员工职业生涯设计工作基本上没有开展，招聘与选拔、培训、薪酬工作经验管理）战略层功效（人力资源战略规划工作缺乏，企业文化还处于初创阶段，人事政策执行很好）6有限公司人力资源诊断报告第6页XXX人力资源管理尚处于初级管理阶段，科学而有效人力资源管理体系急需建立识人选人留人育人用人人力资源管理模型完善人力资源管理体系识人为基础工作分析系统选人为先导招聘选拔系统用人为关键配置和使用系统育人为动力培训与开发系统留人为目标考评与薪酬系统XXX要实现二次创业宏伟蓝图，人力资源管理工作要真正为企业战略和业务服务，就必须建立起适合本企业发展人力资源管理体系7有限公司人力资源诊断报告第7页实施提议导读问题剖析总述人力资源规划招聘与选拔考评薪酬培训与发展8有限公司人力资源诊断报告第8页XXXXXX人力资源定岗、定编现实状况总经理办公室（11人）主任：宋启和副主任：孟艾萍主管：高恩生刘永王兆蕃员工：许雅冰张慧姚远张惠文李凤琪李志强总经理郭钟麟副总经理张淑华总工程师冯绍霖副总工程师郑力耕副总经理赵建东人力资源部（1人）经理：甄学敏计划财务部（3人）经理：周靖民副经理：杜丽员工：陈翠开发经营部（2人）经理：邹健主管：孙肖冶工程管理一部（5人）经理：吕杰主管：马文树夏红员工：牛怡庆李宝庆工程管理二部（6人）经理：回春副经理：田学武员工：韩小青韩金友张广欣曾江传达室：郭凤华张燕茹截至5月30日XXX共有正式员工33名9有限公司人力资源诊断报告第9页当前企业尚没有系统地依据发展战略制订对应人力资源规划计划项目主要内容XXX现实状况总体规划人力资源管理总体目标和配套政策企业当前没有完整目标计划体系，没有科学分解企业总体目标，也没有用各部门、岗位分目标来确保总目标实现。所以相关计划期内人力资源开发利用总目标、总政策、实施步骤及总预算、配置、退休解聘、补充、使用、培训、职业发展、绩效与薪酬等计划显然缺乏。配置计划中长久内不一样职务、部门人员分布情况退休解聘计划因各种原因离职人员情况及所在岗位情况补充计划需要补充人员岗位、数量、和要求使用计划人员晋升政策、时间；轮换工作岗位情况、培训开发计划培训对象、目标、内容、时间、地点职业计划人员使用和培训方案绩效与薪酬福利计划个人及部门绩效标准、衡量方法；薪酬结构劳动关系计划降低和预防劳动争议，改进劳动关系目标和方法10有限公司人力资源诊断报告第10页人力资源规划功效缺失造成问题一：人员结构不合理、人员素质低下资料起源：依据访谈及XXX提供资料整理硕士以上1人大学9人大专16人中专及以下7人员工学历表（平均年纪43.73岁）员工年纪组成图管理幅度通常在上层级别中管辖4-8人，基层则为8-15人或更多一些。XXX当前现实状况中层管理人员显著偏多。XXX正式员工共33人，有一批创业元老，有近房地产从业经验和彼此合作积累。但企业员工年纪偏大、学历低、下，专业人员少。同行金地企业平均年纪35岁左右，部门经理平均年纪35-40岁之间。高层管理人员中层管理人员基层员工5人9人19人11有限公司人力资源诊断报告第11页问卷调查结果：制约企业发展第一大原因是人力资源结构不合理资料起源：XXXXXX管理咨询调查问卷12有限公司人力资源诊断报告第12页人力资源规划功效缺失造成问题二：在人员使用安置上有暂时倾向与在项目标实际运行中各部门普遍反应人手不足交叉存在93年成立华建企业，人手极少；96年正值开发XXX项目，人员最多。99年XXX项目结束，一部分人被解聘。至此，企业发展走入停滞期。企业为开发海运仓项目、望京等项目又招聘一批人才。人力资源很多问题开始展现：人员断档；结构不合理；项当前期策划阶段缺战略决议型人才；缺谙熟房地产开发、经营、管理、服务知识专业人才；规划设计阶段缺乏懂建筑学房地产专业综合性人才；工程技术人员大量时间被事务性工作占用，无法投入工程管理中去等等。年份93成立华建95969798开发建设XXX广场99更名XXX开发新项目员工总人数5166264635321253433各职位人数高层领导部门经理部门主管员工2122446612737511840513639510632473756595971359712高级职称中级职称初级职称无职称323211612836315937215937215927172112821321351421341413有限公司人力资源诊断报告第13页人力资源规划功效缺失造成问题三：当前XXXXXX内部人才梯队与人才贮备没有建立起来企业未来发展需求：二次创业要求进行人才贮备缺乏人才贮备缺乏人才梯队有效人力资源经常处于过分使用状态，一人多岗，“一人多坑”企业所急需人才经常紧缺激烈环境竞争实质是人才竞争不进行人才贮备不利于企业可连续发展竞争对手采取优异人力资源贮备战略，进行人才争夺人才引进不足，可供培养后备力量不足中坚力量培养不足，后劲缺乏高级人才是企业创业元老，知识需要更新14有限公司人力资源诊断报告第14页实施提议导读问题剖析问题展现人力资源规划招聘与选拔考评薪酬培训与发展15有限公司人力资源诊断报告第15页甄选

因为缺乏系统科学岗位分析工作，招聘工作实质上缺乏基础人力规划工作分析笔试体验（含背景调查）应聘者申请招聘计划计划审批招聘宣传首次面试预审、发面试通知安排试用正式录用评定招募选拔录用评定人员招聘流程图XXX企业在人才招聘使用上基本上依据有没有项目工程急需定需求。没有些人力资源规划、没有工作分析，招聘工作其实是缺乏基础。完善人力资源招聘工作是由一套科学而规范流程组成，全部招聘工作必须按照企业经营目标与业务要求，在人力资源规划指导下，依据职务说明书，把优异人才、所需要人力在适当时候放在适当岗位上。企业有两批大规模进人。1996年3月，在国展人力资源招聘会上招聘进一大批人，3个月试用期。经过熟人介绍进一批人才。因为工程急需，招聘人才基本上能很好地发挥自己所长。16有限公司人力资源诊断报告第16页XXX招聘过程中用人部门与人力资源部门工作责任分工不明1.招聘计划制订与审批2.招聘信息公布3.招聘岗位工作说明书及录3.应聘者申请登记，资格审查用标准提出4.应聘者初选，确定参加面试人员名单5.通知参加面试人员名单7.负责面试、考试工作6.面试、考试工作组织8.个人资料核实、人员体检9.录用人员名单、人员工作安排及试用期间待遇确实定10.试用协议签定11.试用人员报到及生活方面安置12.正式录用决议13.正式协议签署14.员工培训决议15.员工培训服务16.录用人员绩效评定与招聘16.录用人员绩效评定与招聘评定评定17.人力资源规划修订17.人力资源规划修订

用人部门人力资源部门XXX现实状况因为部门职责不明，用人部门人力资源部门在招聘过程中详细负责哪些业务界定不清。因为XXX一直处于创业期，招聘流程较为简单。因为企业无考评系统，录用人员绩效评定与招聘评定都没有开展。注：表中数字表示招聘工作中各项活动次序17有限公司人力资源诊断报告第17页从当前XXXXXX人员基本情况来看，高级人才绝对数量远远落后于行业内相同企业，主动引入高素质人才是XXXXXX当务之急XXXXXX因为高级人才绝对数量少，没有职称占到41%，高学历人才少，人才断档，人才贮备不足成了制约企业发展大问题。资料起源：外部调研数据人数人数18有限公司人力资源诊断报告第18页员工认为：管理、技术、复合型人才是企业最欠缺人才资料起源：XXXXXX管理咨询调查问卷19有限公司人力资源诊断报告第19页实施提议导读问题剖析问题展现人力资源规划招聘与选拔考评薪酬培训与发展20有限公司人力资源诊断报告第20页绩效考评应成为XXX人力资源管理关键工作，它是正确人事决议前提和依据XXX现实状况

XXXXXX没有真正意义上考评，考评就是三个人商议一下，无法实现考评目标。没有形成公平绩效考评制度，没有形成可量化考评指标，没有采取合理考评方法。XXX简单三个人商议一下考评，只是停留在获取员工工作结果信息上，只重视个人评价和奖励分配过程，是一个“立足现在看过去”考评方法。

员工工作绩效：员工在工作岗位上工作行为表现与工作结果，它表达了员工对企业贡献大小、价值大小。绩效考评：对员工工作行为与工作结果全方面地、系统地科学地进行考查、分析、评定与传递过程。

绩效主要性绩效考评是人员任用依据绩效考评是决定人员调配和职务升降依据绩效考评是进行人员培训依据绩效考评是确定劳动酬劳依据绩效考评是对员工进行激励伎俩绩效考评是平等竞争前提21有限公司人力资源诊断报告第21页考评过程中直线经理与人力资源部门工作责任分工对实施负有主要责任考评工作组织者和指导者填写评分负责制订考评标准、方针和政策面谈反馈确定考评制度和考评工作计划与员工商讨改进绩效计划组织协调各部门考评工作重新设计绩效目标帮助、统筹各部门设计符合本身特点考评方法向直线经理提供考评培训接收考评投诉保留考评统计负担监督和评价考评系统责任

直线经理人力资源部门XXX现实状况因为部门职责不明，直线经理在考评过程作用无法发挥。因为XXX一直处于创业期，无考评系统。22有限公司人力资源诊断报告第22页员工认为：考评周期最好是在一个完整项目阶段，其次是以一年作为一个考评周期资料起源：XXXXXX管理咨询调查问卷考评周期选择在考评周期内员工应该彻底地完成他们工作；应避开员工工作高峰；不一样层次企业人员，考评周期不一。比如：中高层管理者考绩，一季度考评一次较适当，以工作述职为主，进行综合评价。而项目工作人员能够以一个完整项目阶段作为考评周期。23有限公司人力资源诊断报告第23页实施提议导读问题剖析问题展现人力资源规划招聘与选拔考评薪酬培训与发展24有限公司人力资源诊断报告第24页问题一：工资结构单一，主要考虑职务，与绩效不挂钩，岗位内在价值、技能、年功表达含糊级别职务12345678910其中含津贴额副总经理总工程师总会计师21900016000140001110003500部门经理1100099008900810073006650600054002300主管6700600054004900440040003600330030001500员工430039003600330030002700240022001800800直接酬劳间接酬劳基本工资绩效利润分享津贴基本福利特殊福利基础工资工龄工资岗位工资技能工资绩效工资红利股票期权岗位津贴养老保险医疗保险失业保险带薪假期住房补助交通补助通讯设备XXXXXX工资结构完整薪资结构XXX工资结构极其单一，主要考虑职务，岗位内在价值，员工经验、技巧、能力、工龄表达不清。绩效不能表达出来，干好干坏基本上每个月工资都一样，优异员工缺乏动力，后进员工缺乏压力。XXX员工整体收入不算低，但结构单一工资体制对员工多样化需求起不到刺激作用。25有限公司人力资源诊断报告第25页问题二：工资制度执行不严格，主观性随意性大，不能严格按岗定薪因为缺乏工作分析和职位评价，XXX薪酬制度制订缺乏科学管理基础，处于经验管理阶段，所以薪酬制度陈旧、不健全，难以实现同工同酬，轻易挫伤一些人工作主动性。按照XXX薪酬制度，副总经理、总工程师在一个职务系列，而实际情况并非如此；部门经理们应该一个职系，而实际情况有部门经理薪酬却在副总职系，司机在部门经理职系等等，工资职系严重交叉。与薪酬相关考评制度、激励制度缺乏，薪酬与绩效、考评不挂钩，造成人员工资增减主观性很大。员工普遍认为酬劳应与贡献成百分比，薪酬要与岗位相匹配。资料起源：XXXXXX管理咨询调查问卷及访谈26有限公司人力资源诊断报告第26页问卷显示：当前员工对自己收入水平总体上感到满意与企业其它人员相比，员工对自己收入水平感到比较满意占到84.2%；与其它企业同类人员相比，员工对收入满意占65.5%；与付出相比，大多数员工对当前收入较满意。XXX整体工资水平能令员工满意，所以企业在薪酬标准上含有吸引力，能够招聘到更高素质人员。27有限公司人力资源诊断报告第27页实施提议导读问题剖析问题展现人力资源规划招聘与选拔考评薪酬培训与发展28有限公司人力资源诊断报告第28页当前XXXXXX组织培训不能充分满足员工需求资料起源：XXXXXX管理咨询调查问卷员工迫切需要参加培训问卷显示：XXX员工迫切最需要培训是：管理技能培训、岗位培训以及专业知识。员工认为培训效果较大百分比只有40%；企业即使也有业务培训、花费较高房地产职业经理人高级研修班，但并不是全部人都有时间参加，且并不是全部员工都需要这类培训。29有限公司人力资源诊断报告第29页培训结构不合理，员工开发不到位，管理人员接收培训次数最多，专业技术人员次之，工人最少资料起源：XXXXXX管理咨询调查问卷中高层管理人员三年内接收三次以上培训百分比到达63.64%，而为普通员工提供培训机会少，有14.8%员工三年内从未接收过培训；培训结构不合理，不利于员工个人和XXXXXX整体长久发展。各层次人员都需要依据工作需要有选择地接收项目管理、技术、行政人事、财务会计、营销、采购、质量管理、计算机等各种培训。对员工来讲，每个人都有从工作中得到成长、发展和满意度愿望和要求，为了实现这种愿望和要求，XXX管理者对员工制订个人职业计划应重视和勉励，并结合企业需求和发展，经过必要培训、工作设计、晋升等伎俩，帮助员工实现个人职业目标。30有限公司人力资源诊断报告第30页实施提议导读问题剖析问题展现人力资源规划招聘与选拔考评薪酬培训与发展31有限公司人力资源诊断报告第31页XXXXXX人力资源战略实施提议（一）一、强化人力资源管理战略职能从组织设计上：人力资源部经理直接汇报对象是总经理；制订人力资源规划；跟踪不停改变法律与规则；分析劳动力改变与相关问题；帮助企业进行改组和裁员；制订酬劳计划和实施策略；建立科学而完整人力资源管理体系。二、完善人力资源部各项职能明确界定业务部门与人力资源部职责；人力资源工作到达专业分工，不能人力资源部经理就是整个部门；依据企业总体发展战略和远期目标，经过规划、组织、调配和招聘等方式，确保一定数量和质量劳动力和各种专业人员；经过各种方式和路径，有计划地加强对现有员工培训；结合每一个员工详细职业生涯发展目标，搞好员工选拔、使用、考评和奖惩工作；依据当代企业制度要求，作好工资、福利工作，协调劳资关系等。三、人力资源规划从XXX人力资源改变情况及房地产行业项目运作特点未来XXX人力资源规划应以中、短期计划为主；依据企业总体发展战略，制订出计划期内人力资源开发利用总目标、总政策、实施步骤及总预算安排；依据人力资源总规划制订出计划期内人员配置计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、绩效与薪酬福利计划、