商业模式设计与诊断教学版专家讲座

商业模式设计讲课纲领北京聚智共达年07月BeijingJuZhiGongDaManagementandConsultationCo.,Ltd

0商业模式设计与诊断教学版专家讲座第1页企业经营也有“道、法、术、器”四个层面，商业模式就是“道”，是商道最高境界。假如企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转转，极难直达山巅；而企业只有抬头以商业模式——“商道”高度，从上往下看时，你就会豁然发觉，通往山巅捷径随地可见。企业出路在于认知高度，高度决定思绪，思绪决定出路。——李振勇1商业模式设计与诊断教学版专家讲座第2页不一样规模企业，不一样状态企业，不一样行业企业，不一样类型企业有着不一样商业模式，但又恪守着许多共同商业规律。因而，商业模式也永远是共性中有个性，个性又符合共性。我们商业模式设计课程就是告诉大家商业模式设计中共同商业规律，让学员掌握设计商业模式科学路径，学习后再结合实际就能够设计出不一样商业模式，多一些成功，稍少一些失败。2商业模式设计与诊断教学版专家讲座第3页商业模式设计体系图：Successfactors我是谁？在哪里？有什么？怎么去？凭什么？去哪里？商业模式诊疗系统Successfactors客户选择价值主张竞争对手实现路径关键优势利润获取商业模式设计系统商业模式价值评定系统3商业模式设计与诊断教学版专家讲座第4页焦点检测确认症状客户访谈明确目标诊疗系统扫瞄发觉疑点问题归类判定性质因果分析查找病因综合整理诊疗综述商业模式诊疗六步骤商业模式诊疗4商业模式设计与诊断教学版专家讲座第5页Successfactors我是谁？在哪里？有什么？怎么去？凭什么？去哪里？商业模式诊疗系统商业模式诊疗系统：商业模式诊疗5商业模式设计与诊断教学版专家讲座第6页远景目标我在哪里？我怎么去？我要去哪里？我是谁?近景商业模式诊疗路线图我有什么?我凭什么?6商业模式设计与诊断教学版专家讲座第7页我是谁？1、企业发展历程和当前从事业务（产品/服务）。2、企业主要客户是谁？客户需求偏好和怎样改变？3、企业价值主张？4、企业是规模增加还是价值增加？（边际效益比值）商业模式诊疗7商业模式设计与诊断教学版专家讲座第8页四流企业三流企业二流企业一流企业卖产品(服务)卖品牌卖标准卖思想不一样商业模式价值实现载体价格战轻易摧毁整个行业品牌让消费者对你有信任感标准让消费者认为你是行业权威者思想让消费者成为你永久忠诚者五流企业卖苦力8商业模式设计与诊断教学版专家讲座第9页管理升级产品经营品牌经营资本经营人才经营企业经营管理有四个层次经营企业价值实现伎俩商业模式9商业模式设计与诊断教学版专家讲座第10页在哪里？1、企业所处行业、产业背景以及所处利润区。2、企业所处行业发展历程、现实状况、特点和趋势。3、企业在行业竞争地位和赢利能力。商业模式诊疗10商业模式设计与诊断教学版专家讲座第11页品牌在价值链地位11商业模式设计与诊断教学版专家讲座第12页在生态圈中四种不一样地位企业市场领导者市场挑战者市场追随者市场补缺者（渗透）供给链——企业内部运行——分销链行业地位12商业模式设计与诊断教学版专家讲座第13页行业集中度100%0%10%50%40%30%20%70%60%80%90%时间第一阶段开创第二阶段规模第三阶段专营第四阶段联盟铁路电信公用事业保险航空运输银行酿酒药品化学饭店与快餐纸浆与纸钢铁制造食品橡胶与轮胎制造玩具零售卡车制造航天工业飞机制造造船自动控制国防烟草鞋业软饮料国内文具制造业行业整合生命周期曲线10-30%15-45%35-70%70-90%13商业模式设计与诊断教学版专家讲座第14页有什么？企业资源评定和SWOT分析。商业模式诊疗14商业模式设计与诊断教学版专家讲座第15页我有什么？资源\能力：显性资源与能力（有形资产、产品开发能力、营销渠道），隐性资源与能力（品牌影响、客户关系、行业经验等）内部资源、外部资源15商业模式设计与诊断教学版专家讲座第16页企业资源是指能够给企业带来优势任何要素，它是企业参加市场竞争必备条件，包含内部和外部。内部资源有有形资产、无形资产和人力资源。每个企业都有各种资源，这些资源各有不一样特点和作用。企业资源有形资产无形资产物质资源财务资源技术商誉文化专门知识与技能交流和沟通能力动机目标人力资源内部资源媒体、社会政府、银行产业链、外部资源内外资源要素资源被他人发觉并有18万收入/年16商业模式设计与诊断教学版专家讲座第17页Strength(优势)Weakness(劣势)Opportunity(机会)Threats(威胁)SWOT分析17商业模式设计与诊断教学版专家讲座第18页去哪里？企业发展战略（战略定位、使命、远景和战略目标）。商业模式诊疗18商业模式设计与诊断教学版专家讲座第19页战略定位就是经过一系列调查与分析，对整个业务所处产业环境、客户需求、竞争态势、内部资源等各方面进行深入剖析，找到差异化市场缝隙，给业务未来发展确定一个独特、优势竞争位置，引导企业未来发展方向。民泽集团战略定位19商业模式设计与诊断教学版专家讲座第20页

战略定位:

市场定位:企业所服务客户目标群体,企业未来心理市场地位规划;

业务定位:企业向目标市场所提供产品与服务;

价值定位:企业价值创新精华与价值创造目标规划.

什么行业？客户是谁？提供什么产品？战略定位20商业模式设计与诊断教学版专家讲座第21页企业使命企业使命是指企业目标、性质、任务以及应该负担责任，它要求了企业目标，阐述了企业任务，指明了企业经营范围和对象等。企业使命回答基本问题是“什么是我们业务”，它是对企业根本性质和存在理由宣言。21商业模式设计与诊断教学版专家讲座第22页企业远景企业远景是指未来希望企业发展成为何样，企业远景指导战略规划和组织规划和组织发展；描述了一个鼓舞人心事实，能够在一个特定时期内实现，为内部人员提供指导，并把部分口号提供给外部。22商业模式设计与诊断教学版专家讲座第23页战略目标战略目标是企业为完成其使命所要到达预期结果，战略目标是企业使命详细化，战略目标是企业经营战略关键，它反应了企业经营思想，表示了企业期望，指明了企业在今后较长时期内（通常为3-5年）努力方向。23商业模式设计与诊断教学版专家讲座第24页凭什么？企业关键竞争力对手模仿难易程度商业模式诊疗24商业模式设计与诊断教学版专家讲座第25页关键技术关键能力关键业务关键竞争力关键产品产品来自技术，技术创造业务，业务实现能力。“关键竞争力”有三个特征：显著竞争优势；扩展应用潜力；竞争对手难以模仿。

商业模式诊疗25商业模式设计与诊断教学版专家讲座第26页商业模式主要要素及价值实现路径及企业战略规划（企业层、业务层和职能层）怎么去？商业模式诊疗26商业模式设计与诊断教学版专家讲座第27页商业模式价值创造、实现流程图

客户需求实现载体实现伎俩产品（服务）\品牌关键能力标准\思想产品经营品牌经营资本经营人才经营关键能力关键技术关键业务关键产品营销模式赢利模式创造价值并实现全过程组织系统高效率直供制总代理制联销体仓储式专卖式生产方式融资模式产品差异化品牌差异化渠道扩张售后赢利营销系统组织上市4+1模式4P、4C、4R+金融工具商业模式价值实现路径管理模式实现路径虚拟实体价值主张、战略定位27商业模式设计与诊断教学版专家讲座第28页企业价值主张客户需求创造价值过程:供给链——企业内部运行——分销链——交换价值商业模式客户价值创业型企业成长型企业成熟型企业扩张型企业制造业服务业流通业互联网投资满足赢利战略财务投资生产物流采购人力资源品牌产品营销对接实现形式商业模式就是为满足客户需求或实现客户价值而采取整体处理方案或一切方式方法总和商业模式基本原理及八大标准28商业模式设计与诊断教学版专家讲座第29页提供给需求者用什么方式怎么做资本做什么为谁做用什么做获取利润取得资本商业模式（businessmodel）标准流程:利差\服务费渠道和伎俩生产方式材料\采购\物流市场定位需求\产品\服务融资模式目标消费群整体处理方案营销模式赢利模式商业模式基本原理及八大标准29商业模式设计与诊断教学版专家讲座第30页概括起来，商业模式定义就是：为实现客户价值最大化，把能使企业运行内外各要素整合起来，形成一个完整高效率含有独特关键竞争力运行系统并经过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成连续赢利目标整体处理方案。商业模式基本原理及八大标准30商业模式设计与诊断教学版专家讲座第31页小系统（企业）内外各要素整合行成协力（高效率）关键竞争力实现形式客户价值最大化赢利大系统（产业价值链）客户价值最大化\整合\高效率\系统\赢利\实现形式\关键竞争力\整体处理这八个关键词也就组成了成功商业模式八个要素，缺一不可。商业模式基本原理及八大标准31商业模式设计与诊断教学版专家讲座第32页整合高效率赢利客户价值最大化关键竞争力系统商业模式定义内涵:实现形式整体处理商业模式基本原理及八大标准32商业模式设计与诊断教学版专家讲座第33页“客户价值最大化”是企业制订战略出发点，是企业一切经济活动指南和动力源泉。“客户价值最大化””客户”有四层含义：商业模式基本原理及八大标准33商业模式设计与诊断教学版专家讲座第34页客户价值就是客户价值主张，是客户需求表现形式，也是客户所感知价值。

它取决于所取得效益（产品特征、功效、质量等有形效益，服务态度、速度、专业化或品牌层面等无形效益）与所付出代价（价格、付款方式、维护成本、替换成本、安全性与风险度等）比值。不一样行业客户对价值期望不相同；同一行业不一样细分市场客户对价值期望也各不相同，价值关注焦点也不一样；一样目标用户，在不一样时期，其价值主张也是不一样。商业模式基本原理及八大标准34商业模式设计与诊断教学版专家讲座第35页客户价值：客户需求\价值主张\性价比

客户需求：价格\成本\功效\便利\体验\情感。这些需求贯通在产品购置\使用\维护全过程中。有表面需求、深层需求、现实需求和未来需求。价值主张：是企业商业模式内涵与客户价值创造简明概括与清楚表示，它通常可提炼为一个主题句。如沃尔玛“天天平价”，西南航空“飞机速度，驾车旅行价格”等。

性价比：是指企业经过产品与服务向客户所提供“价值/成本”比值。实际上，“性价比”更多地是一个相对和主观性概念，既企业相对于竞争对手、相对于市场上现有产品和服务是否能够为客户提供更优性价比，在很多情况下，“性价比”还来自于客户主观心理判断。

商业模式基本原理及八大标准35商业模式设计与诊断教学版专家讲座第36页

客户价值最大化就是与竞争对手或以前相比在满足客户价值上有竞争优势。既能为客户提供更高性价比产品或服务。

它不是个绝正确概念，而是个相正确概念。

商业模式基本原理及八大标准36商业模式设计与诊断教学版专家讲座第37页客户选择谁？竞争对手企业谁能给客户带来更大价值，客户就选择谁！商业模式基本原理及八大标准37商业模式设计与诊断教学版专家讲座第38页商业模式“客户价值最大化”是否实现衡量标准：

为消费者提供更多价值、降低消费者使用代价、为消费者提供更加好价值(消费体验、情感满足)、更加快速、方便地为消费者服务。

商业模式基本原理及八大标准38商业模式设计与诊断教学版专家讲座第39页消费者真正需求是处理问题而不是取得处理问题工具和伎俩！商业模式基本原理及八大标准39商业模式设计与诊断教学版专家讲座第40页客户价值实现原因谁是我客户客户偏好怎样改变谁应该是我客户怎样才能为客户增加价值怎样让客户首先选择我客户实现价值商业模式定义商业模式基本原理及八大标准40商业模式设计与诊断教学版专家讲座第41页机会，就是未被满足需求

现实\改变\暴利\不方便\消费链\产业链瓶颈\需求对接错位想到他人没有想到，你就赢了第一步；做到他人想到，你就赢了第二步；赢了他人渴望，你就成了真正赢家。商业模式基本原理及八大标准41商业模式设计与诊断教学版专家讲座第42页商业模式内涵、特征；是对商业模式定义延伸和丰富，是成功商业模式必备属性。客户价值最大化标准资源整合标准连续赢利标准融资有效性标准组织管理高效率标准创新标准风险控制标准合理避税标准商业模式基本原理及八大标准42商业模式设计与诊断教学版专家讲座第43页项目概念说明战略定位市场定位企业所服务目标客户群体、企业未来心理市场地位规划业务定位企业向目标市场所提供产品与服务价值定位企业价值创新思维精华与价值创造目标规划客户价值客户需求在价格、功效、便利、体验、情感五大价值元素中致力满足客户需求价值主张企业基于模式内涵与客户价值创造所提炼出主题句性价比企业产品与服务提供给客户性价比赢利模型价值获取企业在商业模式实施中价值创造活动与赢利获取步骤战略定价企业为产品与服务所确定战略性定价水平目标成本规划企业在战略定价水平下所做出详尽成本结构规划运行能力显性资源商业模式实施需要具备显性资源与能力隐性资源商业模式实施需要具备隐性资源与能力商业模式内涵商业模式基本原理及八大标准43商业模式设计与诊断教学版专家讲座第44页项目概念说明战略控制客户忠诚企业在商业模式实施中连续强化客户忠诚关键举措战略地位企业在商业模式实施中加强和改进价值链地位关键举措模仿障碍预防商业模式被模仿关键原因与战略举措商业模式内涵（续）商业模式基本原理及八大标准44商业模式设计与诊断教学版专家讲座第45页客户价值战略控制赢利模型检测模式成长性模型价值创造45商业模式设计与诊断教学版专家讲座第46页

怎样基于模式内涵与客户价值为产品、服务进行战略性定价 能否构建起支持目标成本运行体系和成本结构 模式实施能否形成客户对企业基于价值认同长久忠诚客户需求价值主张性价比价值获取战略定价目标成本规划 客户忠诚战略地位模仿障碍是否创造性地满足了目标客户群特定消费需求是否含有为客户接收独特、清楚、简明价值主张是否能够提供超越客户期望性价比赢利是否起源于客户价值创造，能否经过模式实施有效改进企业显性资产、隐性资产情况模式实施能否形成企业在价值链中不可替换战略地位 影响模式成败关键要素是什么，模仿可能性和难度怎样 客户价值赢利模型战略控制检测纬度关键问题46商业模式设计与诊断教学版专家讲座第47页整合高效率赢利客户价值最大化关键竞争力系统商业模式评定实现形式整体处理价值概念能力形式47商业模式设计与诊断教学版专家讲座第48页价值概念能力商业模式概念和内涵,它定义了市场机会、生产与服务、战略定位以及怎样创造收入流。价值实现能力：关键能力、运行模式、营销模式、组织与文化以及资源等。能为参加者创造价值，即指用户价值、财务绩效及相关者回报。一个成功商业模式就是让大家“同意你概念，相信你能力，用正确形式得到你价值”商业模式四要素形式价值实现形式：载体、伎俩、路径等。它详细化了赢利概念，促进了关键能力形成，将概念和能力转化为价值商业模式评定48商业模式设计与诊断教学版专家讲座第49页一个商业模式凭什么成功？

首先看你商业概念（价值主张）是否比他人新；当你商业概念与他人一样时，就要看谁客户价值大（客户价值最大化）；当客户价值也一样时，就要比谁关键能力强（整合能力、运行能力、技术开发能力、产品创新能力、品牌推广能力等）；当关键能力也一样时，你就只能比实现形式了。商业模式评定49商业模式设计与诊断教学版专家讲座第50页主营业务模式名称指标分值模式点评创新性20赢利性15客户价值15稳定性15未来发展性10整体协调15行业促进5商业模式价值评定标准业务增加性5总分10050商业模式设计与诊断教学版专家讲座第51页评价指标：创新性：同行业规模企业所没有采取模式，或者是没有先例模式；行业促进：促进了行业整体发展，而不是简单争夺了市场份额；客户价值：与同行或以前相比，为客户提供了更高性价比产品或服务；业务增加性：小企业要求倍数增加，大企业要求超行业水平增加；盈利性：盈利水平要连续增加，不以牺牲利润求业务快速发展，不低于行业盈利水平；稳定性：含有一定关键竞争力，形成一定壁垒，不易被简单复制，而且不会对企业带来大财务、法律、政策等风险；整体协调性：模式要与企业经营管理系统进行有机整合。未来发展性：含有良好发展前景，能够连续保持很好发展速度。51商业模式设计与诊断教学版专家讲座第52页成功商业模式思维逻辑找到未被满足需求战略定位建立赢利模型形成核心竞争力正确实现形式客户真实需求洞察产业瓶颈洞察成功商业模式提升创造价值能力提升本身战略地位价值获取、战略定价成本控制载体、伎俩、路径等关键产品、关键技术关键业务、关键能力12345价值链整合确定价值主张满足什么行业什么客户什么需求并创造价值52商业模式设计与诊断教学版专家讲座第53页找到未被满足需求客户真实需求洞察产业瓶颈洞察谁是我客户客户偏好怎样改变谁应该是我客户怎样才能为客户增加价值怎样让客户首先选择我洞察产业本质特征洞察产业发展趋势洞察产业关键步骤洞察产业消费趋势洞察竞争对手成功商业模式思维逻辑53商业模式设计与诊断教学版专家讲座第54页战略定位确定价值主张什么行业？什么客户？在哪里？什么需求？创造什么价值？怎样才能为客户增加价值？怎样让客户首先选择我？我价值主张？成功商业模式思维逻辑54商业模式设计与诊断教学版专家讲座第55页建立赢利模型1、我利润区在哪？2、怎样取得利润？价值获取、战略定价、成本控制成功商业模式思维逻辑55商业模式设计与诊断教学版专家讲座第56页形成核心竞争力价值链整合资源整合、产业链整合价值链整合、价值网整合关键产品、关键技术关键业务、关键能力成功商业模式思维逻辑56商业模式设计与诊断教学版专家讲座第57页价值主张客户价值实现路径我商业模式描述及价值实现路径是什么？实现路径正确实现形式成功商业模式思维逻辑57商业模式设计与诊断教学版专家讲座第58页Successfactors客户选择价值主张竞争对手实现路径关键优势利润获取商业模式设计系统商业模式设计系统：商业模式设计逻辑58商业模式设计与诊断教学版专家讲座第59页请在下面空行中，列出你主要客户群及偏好：1、2、3、4、5、客户选择练习59商业模式设计与诊断教学版专家讲座第60页2、客户偏好怎样改变？客户需求不是静止不变。生活方式改变不停产生新消费需求，同时也为企业造就了新商业机会。很多企业成功就在于看到了客户偏好改变，并快速做出反应，因而取得了非凡成功，而没有没有及时做出反应或及时发觉客户偏好改变企业走向了失败。如微软、戴尔成功和福特T型车、柯达（胶卷）失败。客户选择60商业模式设计与诊断教学版专家讲座第61页我所在行业中最近改变去年今年客户偏好客户偏好1、2、3、今后客户偏好1、2、3、1、2、3、客户选择练习61商业模式设计与诊断教学版专家讲座第62页3、谁应该是我客户？一旦了解了你当前客户是谁、他们当前偏好，以及他们偏好怎样改变，就该思索一下谁是你主要客户？这么一些客户消费你产品或服务频次高、数量大。怎样扩展你客户群？有没有另外一些群体，他们也看重你产品或服务？你能否沿着价值链跨过一步，向你客户客户提供服务？你能否朝着另外方向走出一步，为像你一样企业提供产品？总之创造性客户选择是创新者们成功关键要素。客户选择62商业模式设计与诊断教学版专家讲座第63页企业不但仅是：还包含：可口可乐消费者装瓶商迪斯尼儿童家庭通用电气采购代理处理方案需求者英特尔电脑设备制造商最终用户微软消费者应用软件开发商、电脑设备制造商客户选择上创新对于每一个创新者来说，创造性客户选择是创造价值关键。客户选择63商业模式设计与诊断教学版专家讲座第64页装瓶商食品店饭店自动售货机消费者类型1特许地便民店便民饭馆连锁酒店口味类型2区域性当地食品店酒店写字楼价格类型3大型大型区域连锁连锁酒店当地机构轻易买到可口可乐对客户群分类客户选择64商业模式设计与诊断教学版专家讲座第65页练习一、当前，谁是你主要客户？1、2、3、4、5、二、为了扩展你客户范围，还有哪些群体或行业参加者能够选择和开发，使之成为你客户？1、2、3、4、5、三、这些客户群体及行业参加者偏好是什么？1、2、3、客户选择65商业模式设计与诊断教学版专家讲座第66页四、你提供哪些他们感兴趣产品或服务？1、2、3、五、谁有可能是你潜在客户？1、2、3、客户选择66商业模式设计与诊断教学版专家讲座第67页价值主张1、怎样才能为客户增加价值？知道了谁是你当前客户，哪些群体是你潜在客户，以及他们偏好是什么，这既包含明确表述偏好，也包含隐含偏好。你必须知道，怎样为这些客户创造价值。假如客户只愿意为产品支付成本价，商家就赚不到任何利润。每一家企业都必须问自己：“我们产品有哪些尤其好处，才使客户愿意多付钱？”尽管形式不一样，答案总是这么“假如我们依次满足了客户偏好X、Y、Z，客户就会多付钱。”第一步是分析客户偏好，然后你要问自己，怎样才能比竞争对手更加好满足这些偏好。67商业模式设计与诊断教学版专家讲座第68页你竞争者满足了客户哪些偏好？有哪些客户偏好，你能够比竞争者更加好地去满足？有哪些客户偏好，你能够比竞争者以更低成本去满足？你客户能为满足自己偏好付出多大代价？为了给客户提供最大价值，你还能满足客户哪些其它偏好？对以上问题回答将为你企业提供一幅蓝图，据此能够比你竞争对手为客户增加更多价值。价值主张68商业模式设计与诊断教学版专家讲座第69页练习思索一下你自己客户群。对他们来说，什么是最主要？怎样才能显著提升你为他们创造价值？价值主张69商业模式设计与诊断教学版专家讲座第70页2、怎样让客户首先选择我？客户每一个偏好都有其相对主要性。依据这些偏好在多大程度上得到满足，他们有意无意地给企业打分。对企业而言，假如能在客户最主要偏好上得分最高，他企业就能取得成功。一个成功企业大约是这么：客户偏好××企业得分最强竞争对手得分第1偏好52第2偏好43第3偏好32我们注意到，该企业与竞争对手相比，在最主要客户偏好上，分数差异最大，即该企业在最主要客户偏好上得到了最高分数。而且，在每一级别偏好上，这家企业得分都比竞争对手得分高一些。价值主张70商业模式设计与诊断教学版专家讲座第71页客户偏好我得分最强竞争对手得分第1偏好第2偏好第3偏好练习现在，考虑一下比你自己企业。谁是你最主要客户？这些客户最优先三个偏好是什么？在满足这些偏好上，你得分是多少？你最强大竞争对手得分是多少？不满足少许满足基本满足较满足很满足分值12345计分规则价值主张71商业模式设计与诊断教学版专家讲座第72页3、我价值主张是什么？价值主张，就是买方效用，你产品或服务能够为客户提供怎样价值，价值主张确认企业对客户实用意义。企业价值主张是一个企业存在意义，也是一个企业满足客户偏好详细表示。找到主要客户以及他们价值需求，也就找到了你价值主张。企业价值主张不但满足客户表面偏好更要满足客户内心偏好，要比全部竞争对手提供给客户更大价值或前所未有价值，甚至超越客户价值需求。瑞士SWATCH手表跨越产品功效和情感价值需求，把手表从一个计时机器变成一个时尚配件，这就是SWATCH手表在价值主张上创新。价值主张72商业模式设计与诊断教学版专家讲座第73页一、所提出主张必须是真实、可信。二、提出主张必须是其它产品或服务所没有。三，所提出主张必须是可实现。所以价值主张能够借鉴于USP提出标准进行确立，并加以从客户偏好及产品或服务关键利益上作文章。怎样确立价值主张？价值主张73商业模式设计与诊断教学版专家讲座第74页练习你企业价值主张？主要竞争对手价值主张？谁更能满足客户价值需求？价值主张74商业模式设计与诊断教学版专家讲座第75页竞争对手1、我真正竞争对手是谁？传统上认为，所谓竞争对手就是与我们做一样业务企业。然而，真正竞争对手不但是那些与你争夺同一客户，以及经营范围相同企业也包含哪些与你不是同一行业，经营范围不一样，但也能提供与你一样产品或服务或有替换性产品或服务企业。今天，你必须在一个相当辽阔范围内搜索你竞争对手。这些竞争对手拥有不一样商业模式，他们用这些模式来吸引你客户，吸引他们金钱，侵蚀他们对你忠诚。如PPGVS雅戈尔、淘宝网、电视购物VS很多企业、影碟机VS卡带机、U盘VS软磁盘等等。75商业模式设计与诊断教学版专家讲座第76页我们经过雷达图来寻找主要竞争对手：1、画出一个空白雷达式屏幕，由4个同心圆组成：竞争对手76商业模式设计与诊断教学版专家讲座第77页2、把你直接竞争对手记在里层圆环中，把间接竞争对手记在外层圆环中（包含当前还不是，但明年或后年可能成为竞争对手）。以可口可乐为例：可口可乐百事可乐非常可乐统一鲜橙多康师傅绿茶脉动王老吉竞争对手77商业模式设计与诊断教学版专家讲座第78页3、现在换个角度，站在客户立场上，经过客户眼睛观察这个世界。你客户认为，哪个企业是他们最好选择？竞争对手78商业模式设计与诊断教学版专家讲座第79页2、我最难对付竞争对手商业模式是怎样？经过上述过程之后，你能够这么问自己：“谁是我两个最危险竞争对手？这么竞争对手可能是与我们争夺客户，或者比我们更有效地利用资源。”确定了主要地竞争对手之后，接着再问自己：“与我们现在商业模式相比他们商业模式设计到底怎么样？怎样能够和他们形成差异？”。我们能够经过商业模式设计5个战略要素对竞争对手商业模式进行描述：（1）客户选择；（2）价值主张；（3）利润获取；（4）关键优势；（5）业务范围一个企业商业模式要取得成功，它这5个要素必须满足：满足客户偏好；含有高赢利能力；内在一致性。竞争对手79商业模式设计与诊断教学版专家讲座第80页要素要处理问题详细内容客户选择我希望对哪些客户偏好提供服务？我能够为哪些客户提供价值？那些客户能够让我盈利？我希望放弃哪些客户？价值主张我能够为客户提供什么价值？你最主要客户价值需求是什么？你是否比比全部竞争对手提供给客户更大价值或前所未有价值？利润获取我怎样取得利润？怎样为客户创造价值，找到最正确利润区？我采取什么赢利模式？关键优势我怎样保护我利润区？为何我选择客户要向我购置？我价值判断与竞争对手有和不一样？特点何在？哪些优势能够遏制或抵消客户或竞争对手力量。业务范围我将从事何种经营活动？我希望向客户提供何种产品或服务？我希望自己从事哪些辅助性业务？我打算将哪些业务进行转包、外购，或者与其它企业协作生产？商业模式战略要素描述方法：竞争对手80商业模式设计与诊断教学版专家讲座第81页举例：要素1984年1990年1996年客户选择儿童儿童成人儿童成人家庭价值主张儿童娱乐家庭娱乐提供娱乐处理方案利润获取电影销售特许权卖座大片主题公园里销售、饭店零售卖座大片利润乘数模式关键优势版权版权版权销售品牌业务范围电影制作主题公园衍生消费品特许权主题公园卖座大片衍生消费品零售录像带卖座大片迪斯尼体系主题公园零售电视运动队迪斯尼商业模式设计创新81商业模式设计与诊断教学版专家讲座第82页举例：要素瑞士钟表业西铁城客户选择高收入者中低收入者价值主张优良工艺，身份象征时尚而廉价利润获取价格/手表价格/手表关键优势传统“瑞士表低成本数字表业务范围系列化系列化，但无高档表传统瑞士钟表业与西铁城比较日本西铁城和卡西欧为主数字表当年横扫欧洲，使独霸欧洲市场多年瑞士表遭到重挫。82商业模式设计与诊断教学版专家讲座第83页练习要素我企业第一竞争对手第二竞争对手客户选择价值主张利润获取关键优势业务范围竞争对手83商业模式设计与诊断教学版专家讲座第84页利润获取1、我利润区在哪？依照客户偏好和我们价值主张，依据产业价值链利润区分布以及竞争对手利润区来找到我们利润区。找到了我们利润区和赢利点，我们就能够着手设计对应产品和服务以实现我们利润。利润区是指为企业带来高额利润经济活动。这种利润不是平均利润，不是周期改变利润，也不是短期利润。在利润区，连续和高额利润将为企业带来巨大价值。84商业模式设计与诊断教学版专家讲座第85页产业价值链利润区分布图利润获取85商业模式设计与诊断教学版专家讲座第86页2、怎样取得利润？假如一个企业没有利润，那么即使它能够给客户增加价值，也是不完善。在许多情形下，这种企业商业模式往往带有致命缺点，最终都会走向失败。怎样取得利润，其实就是盈利模式设计。利润能够经过不一样路径实现，只有实现高额利润路径才能被成为赢利模式。我们将在课程学习中讲解赢利模式一些范例，，我们能够结合这些赢利模式进行企业赢利模式设计。在许多情形下，一家企业能够采取两种或三种赢利模式。比如，迪斯尼同时采取了“卖座大片”模式和利润乘数模式。可口可乐采取了各种成份系统模式＋品牌模式＋相对市场份额模式。你企业赢利能力很可能起源于两种或更多赢利模式，你也能够参考范例模式，也能够自行开发自己模式。利润获取86商业模式设计与诊断教学版专家讲座第87页练习1、在我行业中，高额利润是怎样产生？最能取得这些利润企业是谁？他们为何能够如此赢利？2、我利润区？我赢利模式？利润获取87商业模式设计与诊断教学版专家讲座第88页关键优势1、我有哪些竞争优势？竞争优势是保护企业商业模式设计所创造利润流，没有竞争优势商业模式设计，就如同一条底下带有漏洞航船。竞争优势有很各种类，主要分为产品、技术、业务、能力四大类，详细标现有品牌、专利、版权、产品开发领先、成本优势、价值链控制等等。每一个竞争优势都是为了将企业保持在利润区中，预防别企业侵蚀你利润。最关键竞争优势，我们称之为关键竞争力。比尔.盖茨在个人电脑领域建立了行业标准，创造和保护了微软企业赢利能力。英特尔拥有一组竞争优势，包含领先两年产品开发，一个客户认可品牌，以及控制价值链。88商业模式设计与诊断教学版专家讲座第89页关键技术关键能力关键业务关键竞争力关键产品产品来自技术，技术创造业务，业务实现能力。“关键竞争力”有三个特征：显著竞争优势；扩展应用潜力；竞争对手难以模仿。

关键优势89商业模式设计与诊断教学版专家讲座第90页2、我关键竞争力？经过对竞争对手分析，找出自己可形成竞争优势，经过提炼和创新形成关键竞争力。关键优势90商业模式设计与诊断教学版专家讲座第91页练习你企业关键竞争力指数是多少？你竞争对手关键竞争力指数是多少？为了提升你企业关键竞争力，你应该做什么？假如提升了关键竞争力指数，你企业赢利能力将提升多少？关键优势91商业模式设计与诊断教学版专家讲座第92页实现路径1、我商业模式描述及价值实现路径是什么？2、怎样确保价值实现连续