日化集团事业部内部管理诊断报告

九鑫集团日化事业部内部管理诊疗汇报11月日化集团事业部内部管理诊断报告第1页申明本文件专为客户使用分发、引用和复制-----即使是节选方式-----给第三方使用需事先得到企业书面认可日化集团事业部内部管理诊断报告第2页项目进程内部访谈参观东平生产厂资料搜集整理准备调查问卷内部研讨内部人员访谈高层人员访谈：4人中层人员访谈：9人基层管理人员及业务员访谈：45人累计：58人内部访谈调查问卷发放、回收、分析设计组织结构、诊疗汇报、业务流程框架内部访谈组织结构、业务流程设计撰写诊疗汇报汇报初步汇报内部访谈与各部门责任人沟通组织结构设计方案撰写诊疗汇报设计业务流程汇报组织结构和诊疗汇报设计计划表修改汇报设计业务流程与各部门责任人沟通计划表和业务流程进行计划编制培训修改汇报调查问卷共收回调查问卷214份，有效问卷194份，其中集团总部26人，上海总部13人，大区内城市经理以上全部些人员140人，业务代表0，山东日化厂15人5/11-11/1112/11-17/1118/11-23/1124/11-28/116/12-10/1229/11-5/12第1－7天第8-13天第14-19天第19-23天第24-30天第31-35天日化集团事业部内部管理诊断报告第3页导读九鑫日化发展背景分析管理诊疗分析模型建立项目背景分析1问题深入分析2处理办法3组织结构分析计划管理分析内部控制分析职能分析层次结构部门结构职权结构业务控制财务控制信息控制业绩控制计划制订计划执行连续改进日化集团事业部内部管理诊断报告第4页九鑫日化事业部成立是九鑫集团近年来飞速发展必定要求，但也将面临着快速发展所带来风险崭新九鑫日化事业部怎样面对销售收入迅猛增加1996年5.6亿九鑫集团销售收入从1996年几百万元惊人地增加到5.6亿元经营领域扩展新肤满灵霜满婷香皂满婷洁面乳满婷霜日化经营范围从代理单一品种到拥有自主品牌满婷系列产品经营角色转换区域代理商集产品采购、生产、营销为一体并拥有覆盖全国药店、商超、经营商营销网络综合经营实体怎样保持并扩大现有销售收入？怎样增加利润、缩减成本费用？怎样维持现有企业规模并伺机扩展？。。。。。。。怎样确保满婷品牌持久生命力？怎样确保消费者对满婷忠诚？怎样确保消费者接收九鑫日化更多产品？。。。。。。怎样从只对流通领域管理扩展到对采购、生产、营销全价值链管理？怎样把来自四面八方几千人队伍打造成一支目标统一、充满活力团体？怎样管理遍布全国经销商和销售终端？。。。。。。日化集团事业部内部管理诊断报告第5页日化行业内竞争日趋激烈，九鑫日化面临外部环境在急剧改变技术进步加紧造成产品生命周期变短、技术更新换代速度加紧，新材料、新产品层出不穷，企业原有技术、产品优势会逐步丧失消费者趋于理性意味着日化企业竞争会更多在产品质量、服务取胜，所以要求日化企业在树立品牌过程中，不但是对外宣传广告成功，更需要在技术、管理上具备强有力竞争优势消费者更趋于理性技术进步日新月异业内外资本纷纷挤入，日化企业数量急剧增多日化行业因其巨大市场空间和高额利润吸引着大量寻求商机资本,同时，因为日化企业进入壁垒较低，其发展所需资金、技术、规模及国家相关法律和行业政策限制相对较少，众多业内外人士跃跃欲试、持币待入，日化企业数量在近年来急剧增多行业整合速度加紧日化行业市场集中度相对较低，很多竞争对手实力相当，强化了反抗程度，伴随市场成熟与发展,日化行业开始从分散走向集中，欧莱雅收购了小护士和羽西，便是吹响了行业整合号角全球经济一体化冲击伴随全球经济一体化发展和WTO加入,日化行业中竞争对手不但来自国内，还来自于其它国家和地域，国外资本及管理、产品技术冲击生产能力过剩众多企业加入及专业OEM厂家出现使日化行业生产能力严重过剩，尤其是洗发产品，宝洁、丝宝、联合利华等行业巨头争相降价九鑫日化面临风险众多企业同分一块蛋糕加剧了竞争行业整合将加强竞争对手实力国内企业将被推向国际化舞台上参加竞争生存环境愈加恶化产品被消费者接收难度增大日化企业综合实力面临挑战日化集团事业部内部管理诊断报告第6页内外部环境改变要求九鑫日化事业部必须建立规范有效运作体系以形成本身关键竞争力企业发展阶段企业规模初创期发展期成熟期需要领导者个人创造力需要建章立制打造团体需要更新和提升效率九鑫日化面对内部环境改变面对外部环境改变建立以营销为中心、重视产品开发价值链管理体系人力资源管理财务管理市场策划产品研发生产及OEM销售管理储运打造九鑫日化事业部关键竞争力渠道控制和管理营销组织运作体系品牌宣传推广产品差异化定位产品外延及附加值合理集分权体系明晰职责分工高效顺畅工作流程严格内控机制沟通协调工作团体团结一致文化气氛采购日化集团事业部内部管理诊断报告第7页九鑫过去取得成功原因也正是其关键竞争力表达问：您认为九鑫日化过去取得成功原因是什么？目标客户定位准确，品牌推广成功产品含有很好功效，得到消费者广泛认可营销网络建设成功，渠道开发和管理成功竞争对手少且实力有限员工共同努力独家掌握专业除螨产品关键技术一直能向着一个明确目标努力发展企业含有良好口碑和形象关键领导人非凡个人能力强有力领导团体日化行业快速发展带动企业发展不停推出适应市场要求新产品全体员工共同认可价值观和行为准则主动作用科研力量雄厚卓越内部管理能力没有什么尤其原因大部分员工认为九鑫过去取得成功主要原因在于目标客户定位准确、品牌扩大成功、产品得到消费者广泛认可、营销网络建设、渠道开发和管理成功、员工共同努力等。以上这些原因正是九鑫需要继续强化与保持关键竞争力要素日化集团事业部内部管理诊断报告第8页但九鑫日化当前运行中存在问题正影响其关键竞争力形成信息传递和决议流程过长，使一线反应迟钝，决议准确性下降，使市场反应能力无法充分满足一线队伍和商家期望二年来产品只停留在原来水平上，缺乏及时升级换代，新品开发过程中没有足够信息给以支持，无法对销售形成有力支撑贴近终端市场响应速度迟缓产品缺乏及时升级换代营销、生产、储运协同性差销售系统得不到想卖产品，生产系统不能生产出畅销产品，滞销产品库存积压，畅销产品长时间断货部门及岗位间沟通协调不畅怎样形成九鑫日化事业部关键竞争力？？？渠道控制和管理营销组织运作体系品牌宣传推广产品差异化定位产品外延及附加值合理集分权体系明晰职责分工高效顺畅工作流程严格内控机制沟通协调工作团体团结一致文化气氛部门及岗位间职责、权限划分不明确，跨部门汇报关系与管理关系不清楚，信息传递不畅，资源难以共享日化集团事业部内部管理诊断报告第9页导读九鑫日化发展背景分析管理诊疗分析模型建立项目背景分析1日化集团事业部内部管理诊断报告第10页分析模型建立组织结构内部管理体系职能分析部门设置分析管理层级分析职权配置分析业务控制财务控制信息控制业绩控制计划制订计划执行连续改进计划管理以上问题产生，能够从组织结构、计划管理、内部控制三个方面进行深入分析内部控制日化集团事业部内部管理诊断报告第11页导读问题深入分析2组织结构分析计划管理分析内部控制分析职能分析层次结构部门结构职权结构业务控制财务控制信息控制业绩控制计划制订计划执行连续改进日化集团事业部内部管理诊断报告第12页组织结构分析从职能分析、层次结构、部门结构和职权配置四个维度进行事业部在市场营销、生产、研发、采购、财务、人力资源等管理职能上存在微弱步骤或职能缺失组织层级过长使越级汇报现象时有发生部门结构设置不合理造成职责缺失和职责划分不合理职权结构不合理突出表达在营销体系各层次职权缺乏清楚定位职能分析层次结构部门结构职权配置日化集团事业部内部管理诊断报告第13页细职能设计标准：依据业务特征梳理各项职能并进行适度职能专业化分工，从而提升组织效率基本职能设计依据组织设计相关变量，如环境、战略、行业、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备基本职能关键职能设计依据组织任务和战略，在基本职能中找出对实现企业战略起关键作用职能，如：质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式职能分解将确定基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位要求对应管理职能管理效率分工程度高最优点职能部门划分太粗，会造成一些管理职能缺失。职能部门划分过细，会造成机构臃肿，协调难度加大职能设计标准：依据业务特征，梳理各项职能，在确保协调顺畅前提下设置专业职能部门，增强部门活力。恰当职能设计，能够提升组织效率日化集团事业部内部管理诊断报告第14页多项职能微弱造成事业部在生产、研发、内部组织管理和渠道管理能力方面欠缺市场管理、人力资源、生产管理和销售管理是当前最应该加强关键职能为实现九鑫日化发展目标，你认为现在最需要加强关键职能是：生产管理、研发、内部组织管理和渠道管理是事业部最为欠缺能力为实现战略目标，您认为九鑫日化当前最欠缺能力是：日化集团事业部内部管理诊断报告第15页研发职能分析--九鑫日化研发管理职能微弱，影响企业关键能力形成，威胁着企业生存与发展完整研发管理职能制订产品研发计划搜集信息并进行分析进行产品研发对生产厂进行技术支持和指导提出产品改进提议日化行业进入壁垒较低，要想在其中立足，产品研发是企业必备关键能力，不然根本无法保持企业市场份额。不过九鑫集团当前研发管理职能非常微弱，其产品所使用“植物抑螨素”是过去八年积累，近两年都没有新研发结果产生九鑫日化现实状况当前九鑫日化还未存在系统完整产品研发计划信息搜集、分析职能游离于日化事业部之外,远离市场依据立项研发项目进行产品研发，配方出来后再进行小试工艺确定后，研发工程师没有对生产厂生产过程进行指导和培训，生产厂需要依据经验自己探索九鑫集团研发中心游离于九鑫日化事业部之外，产品改进主动性较低日化集团事业部内部管理诊断报告第16页表现评定新产品开发在满婷高端产品上成功延伸出基础护理低端产品，拓展产品线，单品数量增加至26个没有实现对老产品改进升级新产品上市运作不畅，甚至出现终端都准备好但没有货现象原因分析新产品成功推出在于领导重视与支持、有丰富运作经验团体保障组织上没有专员负责产品调研和改进，缺乏客户信息积累和反馈，产品升级没有着眼点和目标新产品上市运作需要跨多个部门串行运作，但缺乏合理有效流程保障各个部门沟通协调广告公关高广告投入有效支持和拉动现有产品销售缺乏对广告效应正确分析与把握，没有准确把握购置行为和快速消费品销售运作特点促销方案几次大型促销活动市场反应普通，都不大成功，如五一促销、十一促销、黄金皂产品包装、促销包装等影响了产品形象，如基础护理产品包装方案制订前期缺乏足够调研和信息输入，没有长久积累数据作基础，市场部直接派人到终端了解购置模式，但缺乏有经验一线销售人员参加促销方案实施缺乏组织保障，省办对督导定位千差万别，在落实促销方案关键职责上执行不到位品牌管理品牌规划和系统性品牌管理实现品牌增值品牌审计缺失，品牌在新产品延伸上效果不可控缺乏系统、量化市场调研，品牌审计等缺乏数据基础，无法准确地量化评定。市场策划职能分析--市场策划职能发挥不足，造成九鑫日化在市场上投入不能产生预期效益日化集团事业部内部管理诊断报告第17页九鑫日化现有销售职能中预测、计划和价格控制等方面存在较大问题销售预测制订并调整营销计划达成铺货率及销量管理分销产品价格管理执行全国和区域活动计划提供产品及消费者服务管理费用销售人员管理控制业务及财务风险销售职能销售组织预测能力弱销售计划制订缺乏准确信息支持，对决议指导能力弱销售对经销商掌控能力弱，缺乏深入细致管理工具和技术任务不合理等原因致使低价产品冲击市场，窜货现象屡禁不止，价格混乱，降低了企业盈利能力………现实状况问题日化集团事业部内部管理诊断报告第18页采购职能分析—采购职能集中在集团采购中心，职能专业化增强，但与相关部门协调配合不畅造成其职能发挥受限采购部在制订采购计划时需要考虑产品采购周期，并合理测算安全库存量。当前采购部在年初制订采购计划时适当考虑了产品采购周期，但没有合理计算各种产品安全库存；同时因为采购需求经常改变，造成在采购执行过程中，实际与计划相差很大，很多产品采购周期无法满足生产需要日化事业部九鑫集团采购中心市场部销售部生产厂计划部财务部采购对生产、销售没有起到足够支持作用日化集团事业部内部管理诊断报告第19页生产职能分析--九鑫日化生产步骤兼具了生产管理与库存管理双重职能，不过其当前组织设置使得它职能推行不完全生产计划制订库存管理成本控制质量管理九鑫日化生产由山东和吉林两个厂共同完成，如需求量大还需要进行OEM加工，不过当前还没有一个部门对各生产厂生产进行整体计划、统一协调指挥生产厂需要进行原料及包材库存管理，怎样对库存实施A、B、C分类管理、怎样制订合理物料需求计划、怎样确定安全库存等库存管理职能均不存在，造成大量包材积压，占用了企业资金生产厂是企业成本中心，不过各生产厂都没有自己成本核实员，而且工时定额和原料定额相关制度也没有建立，库存资金占用也没有进行分析九鑫日化还没有建立全方面质量管理体系，质量管理没有制度确保，而且整个生产过程质量检验都由生产厂负责，难以形成有效监督机制组织生产日化产品生产过程非常简单，对生产组织能力要求也较为简单，但现有生产批量转换、产品转换、生产周期等生产组织问题依然严重存在日化集团事业部内部管理诊断报告第20页生产职能推行不足造成产品质量下降、供货不及时、生产成本增加等一系列问题产生销售人员在香皂盒中发觉头发和黑斑等杂物销售人员发觉包装上喷码用手一擦就掉黄金皂广告很好，但皂盒一放柜台上就开了••••••产品质量下降表现最近几个月洗发水缺货。卖得多了，生产厂就供不上，缺货损失耽搁100多万因为断货会全国损失4000－5000万。越是紧俏产品越是达不到，生产量达不到没有一个专业部门进行科学预测，淡季存货大量积压，旺季又不够，今年影响有5000－6000千万••••••供货不及时表现资料起源：访谈统计日化集团事业部内部管理诊断报告第21页没有部门制订营销中心整体层面仓储物流策略由财务部制订仓储物流制度，对业务流程便捷和顺畅关注不可防止要少于对财务流程关注二级库房确实定完全跟随省办建立，缺乏对全国分销、配送库址合理规划尽管销售部有对选择物流商审批权力，但实际上无法到达这种管理力度财务对库管管理更多从帐务角度出发，在省办库房管理上控制乏力缺乏监控力度，运输过程信息和票据不完整滞销品积压和畅销品断货现象同时并存财务信息滞后，且帐实不符缺乏从业务和财务不一样角度细致分析储运管理职能分析--九鑫当前仓储管理职能分散且部分缺失，信息传递滞后、失真，物流配送不能及时到位仓储管理财务、省办事处销售部、生产厂、省办事处库址规划、选定销售部仓储物流管理制度制订财务部仓储物流策略制订物流商选定运输过程控制财务、省办事处库存控制财务物流信息传递和反馈财务物流成本分析与控制？执行部门仓储物流管理职能执行情况没有一个统一管理部门？日化集团事业部内部管理诊断报告第22页财务管理职能财务管理各职能具备职责企业经营运作财务审计税务会计投资预算宏观经济预测金融市场预测企业资金供需预测调度资金…...总体预算成本预算资金需要量预算…...费用预算调查投资环境制订投资汇报分析投资效益投资事项处理参加投资意见合并报表计帐职能对帐职能考评经济效益…...税法分析掌握纳税税务效益分析税务事项处理…...经济责任审计预算审计投资审计会计审计税务审计对分支机构财务检验成本核实资产管理协议审计利润预算预算执行监督与考评财务分析成本管理…...发挥很好发挥不好职能缺失财务职能分析－－财务管理各项职能未能充分发挥，仅含有会计、税务等部分职能日化集团事业部内部管理诊断报告第23页反应成本管理计划监控分析评价对所发生成本费用缺乏准确可靠计量、统计、归集、分配、汇总，不能正确反应各项业务准确花费与盈亏信息成本计划缺乏与实际情况相结合深入分析与测算，只能是简单汇总计算职能发挥因为计划、目标制订不尽合理，财务部缺乏对计划执行情况作对应检验与控制，控制职能不能充分发挥缺乏及时、深入成本分析，无法掌握影响成本升降、成本变动全方面信息，难以寻求降低成本路径。管理、财务与销售费用管理形式（程序）上严格，实际上控制力度小，基本上是“用多少开多少”对采购、工资、销售价格与回扣等管理没有明确要求成本核实粗放，费用分摊过粗，财务部门在成本费用控制中发挥作用有限日化集团事业部内部管理诊断报告第24页战略决议：因为不能核实出每种产品利润情况，不能为产品战略选择提供依据。重点产品开发主要依据加工费、市场容量等确定，但到底利润是多是少没有数资金占用：怎样压缩没有利润产品库存资金占用，缩短交货期，提升资金周转率，财务控制没有方向成本核实不清价格制订：产品价格不但需要依据市场策划和消费者心理制订，也应依据销售情况制订，在竞争激烈时，需要对价格进行调整，但调整到什么程度，没有依据因为成本核实不清造成三大问题日化集团事业部内部管理诊断报告第25页审计监察职能分析--审计监察范围过窄，审计监察职能未能很好发挥，造成在经营决议过程中不能充分放权，影响业务开展九鑫集团审计监察中心主要职责负责对省办经理以上人员进行离任审计负责进行企业财务审计负责检验市场费用控制情况，如促销费用，工资费用等虚报情况负责依据职务升降规则检验违纪行为负责企业协议评审、侵权调查、相关法律事务协调处理等九鑫日化审计监察职能现实状况依据当前设计方案，九鑫日化审计监察职能设在人事行政部下面，这么既不能维持审计监察独立性，也不能确保审计监察公正性，而且人员也无法确保应增加审计监察内容比价采购审计内控制度审计预算审计资产审计项目审计在任审计••••••日化集团事业部内部管理诊断报告第26页人力资源管理职能分析－－人力资源管理职能不完善，在规划、培训、激励等多方面亟待改进和完善人力规划人力资源管理

预算评定人力需求计划招聘计划评定现有技能人力资源管理使命、目标和策略薪资架构绩效考评现有些人力管理与发展培训发展薪资管理职位管理激励确认培训需求管理培训课程薪资管理评定培训结果预估人力需求培训计划绩效管理人员招聘招聘录用及试用期管理没有些人力资源规划，缺乏对关键岗位人才系统招聘和培养重视综合技能培训，还缺乏实效性强岗位技能和管理知识培训薪酬结构上浮开工资奖金百分比偏低，城市经理薪酬水平偏低考评指标过多操作复杂；过程不透明；结果无反馈招聘缺乏系统性，招聘人员不能得以合理利用日化集团事业部内部管理诊断报告第27页合理配置人才、强化考评激励机制是提升九鑫日化关键竞争力关键问卷4-1:您怎样对待九鑫日化当前人力资源管理制度？Source:调研问卷；分析问卷显示：九鑫日化面临竞争对手实力不停提升风险，同时管理水平提升和各类专业人才缺乏是制约企业未来发展主要风险原因。竞争对手实力提升管理水平不能满足快速发展需要缺乏所需各类业务及专业管理人才缺乏明确发展目标以及对应实施计划新技术新产品开发不力主观随意性强作风已经有目标和计划但停留在纸面上不能落实国家产业政策不确定性九鑫日化技术力量落后问卷1-6：在实现战略目标进程中，九鑫日化面临风险是什么？63%员工认为九鑫日化人力资源管理不够完善日化集团事业部内部管理诊断报告第28页导读问题深入分析2组织结构分析计划管理分析内部控制分析职能分析层次结构部门结构职权结构计划制订计划执行连续改进业务控制财务控制信息控制业绩控制日化集团事业部内部管理诊断报告第29页12345678管理层级从普通员工到营销中心总监设置管理层级到达了8级，在实际执行中最高层级为7级68.5%调查对象表示或多或少出现过多个上级分配任务现象数据起源：调查问卷指挥链过长，造成纵向沟通不畅30%调查对象表示或多或少出现上下级指令和汇报越级现象是否出现多个上级向您分配任务现象？上下级指令和汇报是否存在越级现象？从组织层级上看，原营销中心指挥链过长，造成纵向沟通不畅、越级指挥和越级汇报现象时有发生日化集团事业部内部管理诊断报告第30页层级过多，造成基层管理人员过多，部门内管理幅度过小,出现职位虚设现象级营销中心市场部销售部企划部1总监32执行总监/副总监23部门总监3334部门副总监215科室经理/主任322226科室副经理3107助理/主管/督导12各级管理人员直接管理人数平均在2人左右，管理幅度过小原营销中心各级管理人员管理幅度一览表职务管理范围高层管理人员4中层管理人员8基层管理人员21操作人员8注：此数据不含大区总监及以下销售及销售辅助人员四个管理层级呈纺锤型分布，基层管理人员过多日化集团事业部内部管理诊断报告第31页终端促销科经理 1市场助理1形象主管2营销中心总监营销中心执行总监1市场总监1市场督导2终端促销副经理 1市场副总监1综合管理经理1销售总监1销售副总监1销售副总监1信息主管2信息专员1综合业务管理科KA副经理 1KA主管10客户主管1客户专员2储运主任1储运专员2OTC经理1企划总监1企划经理1促销文员1企划专员1媒介企划1报刊编辑1人事部副经理 1行政助理1大区总监8大区总监8省办经理30城市经理人事计控文员促销督导财务文员业务员促销主管及促销员层级过多现象主要集中在市场部、销售部和大区……日化集团事业部内部管理诊断报告第32页……而这恰恰是最需要应对市场需求快速反应部门，过多管理层次将会影响市场反应效率信息流经每一个层次都会带来了解上差异，以及部分信息失真每一个层次都含有传递和加工信息功效，都能够中止整个决议流程决议路线过长，判断和决议所需要时间较长决议重心过高，所作出来决议可能不符合区域市场实际情况轻易造成上层和下级相互不信任局面管理层次过多问题准确度：准确地反应整体市场/区域市场实际动态，并作出正确反应速度： 对市场出现机会或竞争对手行 动能够快速作出反应程度： 直接面对客户销售人员应该能够 含有充分权限满足客户合理要 求，而不是客户经常越级去寻求更高层次人员支持灵活度：能够灵活处理来自客户要求和应付市场出现紧急事件市场反应效率要求日化集团事业部内部管理诊断报告第33页信息传递迟缓和各层级对信息过滤过多已经影响到了组织运行效率，高层感到对基层控制乏力，基层感到高级决议迟缓“现在我们问题就是报批层次太多，比如一个市场费用汇报，要经过业务员、城市经理、省办经理、计控、大区经理、市场部，最终还有总经理同意，几层？7层。一个字”慢“，等批下来，要么就是黄花菜都凉了，要么就是我们已经在执行了，还有意义吗？…………某基层经理“总部声音被过多地过滤掉了，各大区各自为营，诸侯割据，总部市场和销售策略往往被执行走样。”…………某营销中心人员 摘自访谈统计在工作中您是否经常需要向上级请示？向上级请示工作时，上级是否经常对您说需要向他上级请示后才能回复？40%被调查对象表示在工作中需要经常向上级请示，仅有12%人认为这种现象是偶然发生。57%被调查对象表示向上级请示工作，上级需要再向上级请示现象时有发生。日化集团事业部内部管理诊断报告第34页经过调整组织结构在一定程度上处理了层级过多问题，使组织结构趋于扁平化，不过要预防在职能细化过程中重复副总裁秘书或助理副总裁市场一部总监市场一部总监南中国销售部总经理北中国销售部总经理重点客户部总监广告部总监计划部总监生产管理部总监财务部总监人事监察部总监办公室主任九鑫日化总裁经理或主任职员经理或主任职员经理或主任职员经理或主任职员经理或主任职员经理或主任职员经理或主任职员经理或主任职员经理或主任职员经理或主任职员经理或主任职员从最终决议者到员工有四个层级，指挥链相对较短，有利于形成较高执行效率。对应越级汇报和越级管理现象也会较少出现。应防止在部门内进行职能分解细化过程中增加管理层级日化集团事业部内部管理诊断报告第35页导读问题深入分析2组织结构分析计划管理分析内部控制分析职能分析层次结构部门结构职权结构计划制订计划执行连续改进业务控制财务控制信息控制业绩控制日化集团事业部内部管理诊断报告第36页现行部门设置中相近相同职能分散，使各部门职责划分不清，降低组织运行效率市场策划职能企业部市场部广告中心营销中心分别设置了企划部与市场部，但企划部职能设置以市场调研、产品开发、营销企划为主，这实际是市场管理主要职责之一，市场部设置反而仅是促销管理，过于狭义；二者职责之和实际才是完整市场管理职责销售管理职能销售部大区办事处企业划部从营销中心内部角度，同时设置销售部和大区，且二者属于平级机构，均直接向营销中心总监负责，同时，营销中心企划部也负有直接对KA客户提供服务职能，市场部负责对各省办销售费用审核，使销售决议、支持、监控、管理职责划分不清市场部多头领导，多头指挥，下级将无所适从，指挥系统低效部门间摩擦、推诿事件不停，频繁开会、领导出面协调等工作会增加多日化集团事业部内部管理诊断报告第37页重点客户部挂靠在销售部一个业务科下面，对省办和业务员协调能力有限，限制了重点客户价值最大化挖掘重点客户与传统客户在协议推行上冲突人员调度：各省办城市经理和业务员同时管理和服务经销商和重点客户门店，相比而言经销商销售百分比更大，按回款考评业绩造成各城市经理和业务员在同等情况下更偏向服务经销商，使得对重点客户人员难以确保，营销中心内部也没有明确流程和机制约束重点客户服务。协调人员按照重点客户节奏和标准来工作很困难。费用分摊：KA系统以一揽子方案形式确定下属门店促销方案和费用分摊计划，对营销中心各省办和城市经理看到就是不一样投入产出，有些投入费用低而销售额不错，有些同比则显得费用高，省办按照投入产出权衡和决定对重点客户门店投入，即使从局部实现了利益最大化，但没有推行对KA系统协议和费用分摊。货物配送：给经销商是现款现货、给KA是赊销。九鑫现行考评制度是回款考评，省办为追求短期销售目标实现，有货普通优先给经销商，KA货物配送没有优先权，难以确保供货及时。营销中心销售部华东大区办事处华南大区办事处综合业务科OTC经销业务科储运科KA客户管理上海省办广东省办KA经理城市经理业务员业务员传统客户管理1、重点客户供货得不到及时确保；2、与KA签署地整体市场活动计划在局部门店得不到落实实施；3、对重点客户服务水平没有岗位确保，难以到达协议标准；4、限制了重点客户价值最大化，甚至有可能因为没有推行协议而遭受违约罚款。结果日化集团事业部内部管理诊断报告第38页相关职能过于分散，增加部门间沟通协调壁垒营销管理中心九鑫集团总裁财务管理中心企划部销售部市场部大区办事处人事部计控中心从集团角度，营销中心与其它几大中心并立，营销中心没有财务职能，而财务管理中心对营销中心主要是从控制角度出发，相对忽略了对业务运作过程中数据反馈、信息分析支持，使营销中心业务经营活动缺乏足够信息支持核实部岗位A岗位B上级主管合理部门划分岗位A岗位B上级主管上级主管不合理部门划分×日化集团事业部内部管理诊断报告第39页问卷调查结果表明，部门结构划分从描述上相对清楚，但部门间推诿和扯皮现象时有发生在需要相关部门合作事务中，您认为各部门责任界定怎样？66%被调查对象表示在各部门职责划分比较或非常明确，说明从描述上，部门结构划分相对清楚。部门间是否存在推诿或扯皮现象？64%被调查对象表示在工作中部门间推诿或扯皮现象时有发生。您认为部门间出现推诿或扯皮现象原因主要是什么？28%被调查对象表示部门间出现推诿或扯皮现象是因为部门间职责不清，23%被调查对象表示是因为相关制度不健全。同时也有为数不少被调查对象表示主观问题是主要原因之一。数据起源：调查问卷日化集团事业部内部管理诊断报告第40页导读问题深入分析2组织结构分析计划管理分析内部控制分析职能分析层次结构部门结构职权结构计划制订计划执行连续改进业务控制财务控制信息控制业绩控制日化集团事业部内部管理诊断报告第41页权责配置普通需符合四个基本标准权责配置四个基本标准统一指挥责权一致参谋机构发挥作用指挥集中统一是社会化大生产客观要求，假如多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱无法防止，重点是对参谋职权与职能职权设计确保各级部门及其主管人员职责和权力相对应，需要处理好责任与权力对称，同时正确处理直线职权、参谋职权和职能职权配置实施强制参谋制度，确保参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员在其认为事关重大时向更高一级主管人员申诉权力对权责作出明确要求假如要求不明确，部门间摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。详细要求是：全方面、详细、科学……日化集团事业部内部管理诊断报告第42页企业职权结构划分不合理突出表达在营销体系各层次职权缺乏清楚定位，需要重新界定原营销中心各层次缺乏清楚定位营销中心大区省级销售组织地级销售组织客户业务决议，业务支持业务监控，业务管理业务管理业务管理业务执行各层次职能划分不清楚，大区和省级销售组织职能重合，在实际执行中，出现多头领导，或其中某个层级被架空，延缓了对市场反应成立事业部后，需要重新界定各层职权事业部总部南北区省级营销组织地级营销组织客户业务决议，业务支持业务监控业务管理(区域决议中心)业务执行需要明确定位各层级关系，加紧对市场反应速度日化集团事业部内部管理诊断报告第43页您认为九鑫日化领导班子是否过多地陷入事务性工作？39%被调查对象表示领导班子常陷于一些详细事务中，不能抓住应处理重大问题，有21%被调查对象甚至表示，高层领导过多地陷入事务性工作。当企业规模连续扩大时，缺乏明确层级职权体系会使管理陷于混乱，制约业务发展降低了制度权威，增加了管理和决议过程中人为原因和随意性，影响了员工主动性缺乏充分授权影响各级管理人员工作主动性和主动性，从而可能造成管理效率低下直接影响管理人员和普通员工主动性和主动性，使员工在很多情况下不能独立主导地完成一件工作。也影响员工主人翁责任感对企业未来发展产生不利影响各层级职权没有清楚界定使领导班子会相对过多地陷入事务性工作各层级职权没有清楚界定造成领导班子过多陷入事务性工作中日化集团事业部内部管理诊断报告第44页导读问题深入分析2组织结构分析计划管理分析内部控制分析职能分析层次结构部门结构职权结构计划制订计划执行连续改进业务控制财务控制信息控制业绩控制日化集团事业部内部管理诊断报告第45页计划管理是计划制订、计划执行和计划连续改进循环过程计划执行计划管理计划制订连续改进计划制订过程明确了目标和目标实现路径，是计划管理开始。计划执行是按照既定路径实现目标活动过程，是计划目标能否实现确保。计划连续改进是指计划监督反馈机制，是计划管理水平得以提升必要步骤。计划管理包含计划制订、计划执行和计划连续改进。计划工作关键内容是目标明确和计划制订。在一个组织中，计划工作是管理首要职能，其它工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划改变而改变。日化集团事业部内部管理诊断报告第46页它包括到企业管理三个层面：战略层、经营层和作业层，当前九鑫日化在这三个层面管理都急待改进内容包括范围计划时间现实状况战略层经营层作业层分析企业5年以上将面临机会与威胁，优势与劣势，明确企业战略方向，为企业设置总体目标和中长久发展规划全局性、包括企业内部与外部，在集团与事业部层面对于成长久企业，计划时间通常为3年以上战略管理职能缺失，没有形成完整战略管理体系和执行体系明确和分解战略计划，并落实到经营层面，包含年度经营计划、年度销售计划、年度资金计划等将分解到经营层面战略计划深入细分并落实到作业层面，明晰各部门甚至个人任务，职责，包含各种月度计划侧重关注本企业内部经营，在事业部与部门层面企业内部各个部门，在部门与个人层面计划时间通常为1年计划时间为1年以内，普通以月为单位经营计划关注短期目标，而且计划制订过程中缺乏沟通和必要资料支持月度计划与年度计划相脱节，月度计划之间缺乏衔接，计划没有发挥应有指导作用日化集团事业部内部管理诊断报告第47页九鑫日化战略管理职能缺失，缺乏系统完整发展战略确定组织保障、资源需求和财务预算确定企业发展战略制订企业战略备选方案及对应风险分析分析企业内部资源和能力SWOT原因步骤风险备选方案分析市场及外部环境PEST分析：P：政治法律环境分析E：经济环境分析S：社会文化分析T：技术进步分析5W1HWHO：何人WHAT：什么WHEN：何时WHERE：何地WHY：为何HOW：怎样九鑫日化已经意识到政治法律环境对于企业发展影响，而且正在主动采取办法使其有利于企业发展，不过当前还没有系统进行过市场和外部环境分析九鑫日化没有对企业资源和能力进行充分分析，这么首先会造成目标偏离实际，另首先也会使企业资源无法合理分配九鑫日化当前只是有了一个远期目标，没有制订实现目标业务战略和职能战略，也没有制订备选方案，更没有进行风险分析在没有清楚发展战略前提下，当前组织结构、资源分配都是为满足近期目标而确定√×××√日化集团事业部内部管理诊断报告第48页也就无法形成有效战略管理体系和执行体系怎样支持制订总体战略未来发展方向目标体系建立保障办法组织运行与控制资源配置考评方式制订子战略依据目标进行资源检测分解经营任务制订培养关键能力办法制订支撑战略依据战略保障办法流程跟踪与监督企业高层业务部门职能部门各个战略管理层面对应任务利益相关者分析企业战略业务竞争战略年度经营目标保障办法资源配置组织控制评价战略分析策略制订目标体系职能战略外部环境分析资源与能力分析企业战略管理各步骤分析战略实施经营领域面正确客户方向选择行业位置怎样做做什么当前九鑫日化只是大致确定了企业未来发展方向，即“做民营日化企业龙头，成就百年九鑫”，不过企业还没有建立明确目标体系以合理组织配置各种资源，更没有依据企业发展战略制订对应业务子战略和支持职能战略。日化集团事业部内部管理诊断报告第49页这就使得九鑫日化发展目标缺乏应有指导意义，也没有可执行性问：您怎样对待九鑫日化发展战略？调查问卷显示：55.2%员工认为企业目标不清楚，对九鑫日化年度经营目标及日常经营活动缺乏指导意义；有34.4%员工认为企业发展战略只落于纸面，实际发展目标不确定，只是随遇而安问：您是否了解九鑫日化未来发展目标及对应发展规划？调查问卷显示，只有52%员工了解企业发展目标及发展规划。在访谈过程中员工也表示了对企业战略一些看法：规划只是在大家脑子里，而且我们想法还没有统一，只知道最终发展目标，实现路径还不清楚企业战略改变很大，老板想法改变很大，有好些想法根本无法执行••••••日化集团事业部内部管理诊断报告第50页年度计划是战略得以执行确保，但战略缺失使年度计划过于重视短期业务指标，而忽略了企业关键能力提升销售回款利润费用控制关键能力指标产品研发渠道管理品牌推广渠道管理停留在初级阶段，当前对渠道控制能力很弱，也没有对渠道进行规划产品研发能力弱，产品更新换代慢，无法维持客户对品牌忠诚度九鑫日化成功主要原因之一就是品牌推广成功，但维持一个品牌成功需要不停创新和大量市场调研业务指标在来自市场和企业生存发展巨大压力下，九鑫日化年度经营计划重点放在了短期业务指标上，如销售回款、费用控制、利润等。九鑫日化当前发展战略缺失，也就没有相匹配产品研发战略、渠道管理策略和品牌推广策略，所以在做年度经营计划时，只是从企业生存角度出发，重视了短期业务目标，而维持企业长久健康发展关键能力指标在实施操作过程中往往被忽略日化集团事业部内部管理诊断报告第51页而且，年度计划制订过程中没有在各部门间进行充分沟通与协调，也没有对基础资料进行科学分析与论证问：现有计划不合理原因是什么？

调查问卷显示：46.4%员工认为计划不合理原因是计划制订过程中各部门缺乏充分沟通和有效配合；38.5%员工认为缺乏基础资料与必要调研，没有充分信息支持和论证是计划不合理原因问：您怎样对待当前各项计划之间协调性？

调查问卷显示：73.9%员工认为当前各项计划之间协调性普通或不好，只有20.4%员工认为当前各项计划之间协调性非常好或比很好日化集团事业部内部管理诊断报告第52页这就造成制订出计划脱离现实，执行效果不理想问：您认为本部门工作按计划执行程度怎样？

调查问卷显示：有66.1%员工认为本部门全部按计划执行但效果不好;只有18.8%员工认为本部门全部按计划执行且效果好问：您认为现有计划不能得到全方面执行原因是什么？

调查问卷显示：有55.7%员工认为计划内容与实际情况相脱节；38.5%员工认为计划没有依据情况改变进行适时调整日化集团事业部内部管理诊断报告第53页年度计划只作为年度考评依据，并不作为制订月度计划参考，而且各部门月度计划之间也缺乏系统性销售部下达月度生产订单生产厂厂长对订单进行调整生产厂生产部与企划部沟通包装方案与研发中心沟通产品用料生产厂生产部结合库存情况制订月度用料需求计划集团采购中心进行采购各省办在上报要货计划时，为预防商品短缺就会多报，实际要货时，只依据实际销售情况进行提货，造成生产厂库存积压，所以生产厂厂长要对订单进行经验调整销售部生产订单是各城市经理依据经销商要货需求汇总制订而成，销售部也没有依据企业年度销售计划进行调整九鑫日化新产品上市没有遵照年初制订品牌推广策略，所以新品上市也无法与年度计划相结合，再加上九鑫日化内部各部门之间沟通不畅，使得新品上市时，没有充分考虑包材采购周期，经常出现包材不能及时供给情况，影响新品上市进程企业内部都有自己价值链，价值链不一样步骤之间拥有必定联络，形成一个企业内部系统，为实现企业内部系统协调、有序运行，需要以各种计划进行衔接与调配，不一样计划必须环环相扣才能使企业系统正常运行，而九鑫日化计划系统显然没有发挥应有作用没有考虑企业年度销售计划生产厂厂长对订单调整不是依据年度生产计划，而是依据自己经验月度用料需求计划没有与年度用料需求计划相结合，也没有考虑原料采购周期日化集团事业部内部管理诊断报告第54页在实际运行过程中，月度计划没有发挥应用指导作用，计划缺乏可操作性问：您怎样对待九鑫日化各种计划？调查问卷显示：有32.3%员工认为现有计划对经营活动没有实质性约束作用；27.6%员工认为现有计划只是形式，没有可操作性销售部下达月度生产订单生产厂厂长对订单进行调整生产厂生产部结合库存情况制订月度用料需求计划销售部和各大库下达月度发货计划生产厂生产部制订月度生产计划生产厂各车间制订排产计划计划销售部月度生产订单和月度发货计划存在很大差异，而生产厂在制订月度用料需求计划时是以生产订单为依据，而在制订月度生产计划时是以月度发货计划为依据，这么就造成了采购计划与生产计划脱节，其直接后果或者是造成物料库存积压，或者是造成物料供不应求，使得市场出现断货现象×日化集团事业部内部管理诊断报告第55页检验计划执行情况分析关键问题奖励处罚寻找根本原因采取对策跟踪进度问题处理推广应用不好好计划目标成功经验好处理方法计划管理是一个连续过程，需要不停地评定和适应计划制订后就放到一边，不再作为业务运行指导，更谈不上计划全过程跟踪九鑫日化各部门之间缺乏沟通，信息传递不畅，使得决议层不能及时得到全方面信息反馈，无法监控计划进度情况计划周期结束后，没有对计划执行情况进行总结，这就使得计划制订水平不能提升，计划先进性和指导性也就无法表达当前九鑫日化对计划考评还不到位，只有六个月度考评会与计划挂钩，月度考评不与计划相连。这就使得员工忽略了月度计划作用，造成计划形同虚设九鑫日化计划改进现实状况计划管理连续改进基本处于空白，连续改进流程上各个步骤都基本缺失，没有形成良性循环日化集团事业部内部管理诊断报告第56页导读问题深入分析2组织结构分析计划管理分析内部控制分析职能分析层次结构部门结构职权结构计划制订计划执行连续改进业务控制财务控制信息控制业绩控制日化集团事业部内部管理诊断报告第57页内部控制体系业务控制财务控制信息控制业绩控制目标：经过财务基础管理（财务制度、审计、财务信息系统）、运行监控（财务分析、财务预算）建设等确保资产安全及运行收益目标：经过对员工任免、考评和激励，充分调动员工主动性和对企业忠诚度目标：经过财务汇报、经营信息传递、突发事项、重大事件汇报制度等及时了解运行情况目标：经过规范业务流程及业务管理规范制订，并监控其正确执行，确保经营业务正常运转企业内部管理体系建设包含从业务、财务、信息、业绩等方面制订对应规范制度与业务流程进行控制日化集团事业部内部管理诊断报告第58页九鑫日化现有内部控制主要是人为控制，制度控制力度有限企业全体员工行动出发点各项管理政策、规章制度企业中高层管理者基本理念各项资本运作与经营决议与制度企业中高层管理者基本理念组织结构设计与调整制度决议、沟通制度企业全体员工基本理念，尤其是中高层管理者各项人力资源决议与制度企业全体员工基本理念，尤其是中高层管理者各项业务运行管理规则内部管理决议与制度企业全体员工基本行为准则各项日常行为规范企业全体员工日常生活工作各企业文化传输载体需要落实人群需要落实制度制度本身失去合理性：有制度伴随所发展出现不合理原因，不过没有得到及时修订、修改或作废制度经常被破坏，失去“信度”：执行制度部门，存在人情关，造成一事一议，制度不能严格执行制度执行缺乏有效监督：没有约束权力是最可怕，对制度执行者缺乏必要监督和审计管理过程中随意性：在实际管理过程中，存在过多随意性，忽略制度存在，使制度形同虚设制度执行现实状况日化集团事业部内部管理诊断报告第59页制度本身合理性或操作性问题是制度不能落实执行主要原因问：您认为九鑫日化管理制度是否能得到严格执行？问：假如您认为制度执行不严，主要原因是什么？问卷调查结果显示：只有20%员工认为九鑫日化管理制度得到了严格执行，其余80%员工都认为制度或者没有得到严格执行，或者执行过程中走样比较厉害问卷调查结果显示：48%员工认为九鑫日化制度太多，各种制度之间存有彼此矛盾地方，无人修改协调，令员工无所适从；47%员工认为制度本身合理性和操作性存在问题日化集团事业部内部管理诊断报告第60页降低管理随意性现象，提升管理层执行能力是九鑫深入扩展壮大必定选择对于中国民营企业来说，经过实施管理正规化来提升企业素质，是迈向管理当代化一个必要台阶企业家跳跃性思维，应该处于制度约束下，不然极易造成企业流变现象不一致行为得到一样结果和一样行为有不一样结果时，必定出现迷惑、怀疑。惰性与偏离就会出现日常决议随意性日常计划或决议缺乏周密策划，存在拍脑袋现象，甚至出现朝令夕改授权随意性金瀚领导在授权上有随意现象，往往有政出多门，员工无所适从考评随意性领导对员工考评凭印象打分，对于不熟悉员工，甚至凭感觉进行考评打分奖惩随意性没有统一奖惩标准可依，对同一件事情处理结果往往不一样，有时候一件小事可能被解聘管理随意性不利于正规制度推广执行；管理随意性使领导者自套枷锁；管理随意性使管理效率降低；管理随意性会失信于民，降低员工主动性随意性表现后果制度执行应坚持“热炉”标准：及时性：只要触摸，马上灼烫。公平性：不论任何人，一旦触摸，都要灼烫重复性：再次触摸，再次灼烫日化集团事业部内部管理诊断报告第61页业务流程不畅增加协调难度和协调成本，降低运行效率部门A部门B上级主管上级主管投入工作产出技能标准化过程标准化结果标准化领导协调方式标准化协调方式工作过程标准化：对工作内容、程序和要求做出要求工作结果标准化：工作过程不易分解，对结果做出标准化要求对过程和结果都无法做出要求工作，对工作人员技能素质做出要求企业有效运行是促进企业人流、物流、财流和信息流合理流动企业流程：为完成某一目标（或任务）而进行一系列逻辑相关活动有序集合。企业流程含有展示活动间关系、实现分工一体化、标明任务完成时间与阶段性、界定活动执行者与接收者及相互关系等作用顺畅业务流程日化集团事业部内部管理诊断报告第62页导读问题深入分析2组织结构分析计划管理分析内部控制分析职能分析层次结构部门结构职权结构计划制订计划执行连续改进业务控制财务控制信息控制业绩控制日化集团事业部内部管理诊断报告第63页对各个业务步骤有效控制并使之紧密配合是实现企业利润目标基础确保市场策划产品研发生产及OEM销售储运采购负责制订品牌发展战略和品牌整合传输方案负责组织、督促落实市场策划项目负责主持各类广告创意和方案制作负责制订各种促销方案负责组织和落实新产品开发••••••负责制订生产计划负责制订用料需求计划负责按照生产计划组织生产负责产品质量控制负责进行成本控制负责进行原料及包材库存管理••••••完成产品销售推进渠道建设，建立合理渠道结构进行经销商管理落实各种促销方案搜集竞品信息和市场情报，反馈市场推广方案实施效果和信息••••••负责依据发货计划和销售计划制订产品分配计划负责跟踪各地经销商、仓库和省办供货需求，及时发货按照与已到款额相符品种、数量向经销商或其它客户发货••••••负责依据用料需求制订采购计划负责合理测算各种物料安全库存和采购周期负责按照采购计划组织原料和包材采购负责供给商管理负责控制采购成本，提升企业利润••••••利润目标日化集团事业部内部管理诊断报告第64页营销作为九鑫日化关键业务，在实际运行中未得到很好控制，销售收入停顿不前规划整体营销规划制订不科学，随意性大市场调查串货现象严重，影响企业整体销售秩序企业品牌优势没有得到有效扩大价格体系混乱价格制订缺乏明确目标定位缺乏规范经销商管理和准确需求分析价格渠道销售队伍经销商管理服务没有专门市场研究情报系统品牌组织管理各省办事处更多只着重于本身利益，未顾及企业整体利益对市场、消费者服务缺失销售人员素质有待提升，现有激励方式未能充分调动员工主动性近三年九鑫日化销售回款情况单位：亿元九鑫日化销售收入在、得到突飞猛进后，处于停滞不前状态注：销售收入为1－10月实际回款与后两月任务指标总和94%日化集团事业部内部管理诊断报告第65页营销目标制订主观性较强，同时缺乏详细策略和行动举措支持营销现实状况分析宏观环境分析消费者分析行业分析竞争对手分析SWOT分析确定营销目标市场定位确定营销目标－销量、市场份额、利润等目标制订营销组合策略－产品策略－价格策略－渠道策略－传输策略营销执行和控制行动方案制订营销目标及策略制订市场机遇研究和选择营销机会分析市场细分选择目标市场市场定位编制行动计划－主要行动举措－营销投入与分配计划－销售费用计划营销费用预算计划执行计划控制－执行过程监控－营销计划监控－盈利能力监控－效率监控没有客观地进行营销机会分析和市场机遇研究和选择，经营目标确实定缺乏科学性缺乏详细营销组合策略和行动方案支持经营目标实现，计划可操作性不强日化集团事业部内部管理诊断报告第66页市场调研功效缺乏，造成推广决议无依据，只能凭经验或印象确定营销目标市场定位实际利用综合判断分析处理数据搜集外部市场信息搜集渠道少，数据起源匮乏多个部门从不一样角度搜集市场信息，缺乏共享内部信息传递不畅，各部门之间信息分散信息处理工具落后，基本为手工处理，处理速度、质量达不到应用要求缺乏统一部门集中整理、分析各种数据，各部门信息统计口径不一，无法取得总体情况了解调研分析人员与市场销售人员联络脱节，缺乏对销售一线深入了解，无法作出合理判断在实际利用中，固守于个人经验判断而忽略对市场调研在经营管理中作用日化集团事业部内部管理诊断报告第67页企业整体营销政策执行？企业整体利益、久远利益？对各省办事处管理主要以利益牵制为伎俩，造成各省办只考虑本身利益和眼前利益，影响企业整体营销政策落实执行与经销商打成一片，经销商任务完成情况就是自己任务完成情况，所以在对经销商支持服务上，更多是从经销商角度考虑怎样共同应对企业政策，帮助经销商躲避企业管理约束在企业统一营销策划进行促销活动推广时，假如当月任务完成或费用投入在本区域范围内与本身相关性小，则拒绝执行或变相妨碍企业整体促销方案推广重点客户管理假如本区域内重点客户投入产出小于经销商投入产出，在服务与支持上首先考虑本区域经销商，尽管重点客户对企业整体发展至关主要，仍可置之不理经销商管理政策执行日化集团事业部内部管理诊断报告第68页对各省办业务执行过程中缺乏有效监控直接造成各省办业务执行偏离预期目标费用控制经销商虚报成业务员冒领工资，借此来增加经销商赢利空间；省办经理将全部导购员奖金扣下来做二次分配，严重影响导购人员主动性虚报市场费用，昌领市场费用企业为各省办要求了费用使用百分比，也要求了费用支出范围，目标就是控制各省办费用使用情况，不过实际中费用使用不妥情况依然存在考评制度执行每个月对经销商考评中都会给经销商打一个比较高分数，使企业对经销商管理没有落到实处；在对员工考评过程中，实施轮番坐庄，维持大锅饭现象存在促销方案执行企划部制订市场促销方案按照要求各省办必须执行，不过各省办在拿到方案后会依据自己情况进行调整，造成促销方案没有按照要求执行，而且企划部对促销过程无法监控，下面数据极难反馈，即使反馈上来数据真实性也无法确保日化集团事业部内部管理诊断报告第69页与经销商建立稳定战略合作搭档关系是九鑫与经销商实现双赢基础，但当前双方皆处于短期利益合作基础上与经销商管理层高效沟通经销商培训帮助经销商扩大覆盖区域为经销商建立信息系统，进行信息及时反馈••••••与经销商沟通不到位，经销商和九鑫互不了解对方经营情况和目标九鑫日化当前没有开展对经销商培训即使也在主动帮助经销商扩大覆盖区域，但这种帮助只停留在执行层，并没有上升到企业策略高度与经销商信息反馈不及时，不能快速、准确掌握经销商信息••••••战略合作搭档表现九鑫日化现实状况？日化集团事业部内部管理诊断报告第70页因为没有与经销商建立良好合作关系，造成对经销商控制不利失控表现为谋取利益最大化，许多经销商都不经过省办正常进货渠道进货，而是从临近批发市场进货，窜货现象严重，扰乱了市场价格即使每个月对经销商都有考评，不过因为经销商与销售人员利益相关，而且销售人员对经销商也没有任何约束力，造成对经销商考评无法到位大经销商会同时经营许多品牌不一样产品，当然也包含九鑫潜在竞品，有些潜在竞争对手对于经销商支持力度很大，使得经销商在销售时会加大促销力度，而忽略九鑫产品销售窜货现象严重对经销商考评无法到位信息反馈不及时促销力度不到位很多经销商都有自己信息系统，不过这个系统属于其商业秘密，经销商普通不会主动将信息及时提供给销售人员，使得九鑫销售收到很大制约日化集团事业部内部管理诊断报告第71页价格制订缺乏明确定位及系统分析，价格管理体系有待规范品牌定位？价格策略？竞品价格分析？产品成本费用分析？价格制订。。。。。？谁来参加制订？价格执行统一销售价格？经销商统一进货价？价格调整合理性？。。。。。？谁来严格监管？日化集团事业部内部管理诊断报告第72页渠道管理中监控力度不足，窜货现象已被市场默认，满婷产品可从不一样渠道以不一样价格取得陕西市场满婷产品郑州满婷产品流入武汉满婷产品流入在年初时发觉窜货现象时上面会处罚，但处罚经销商后就与我们结下仇了，使我们工作不好开展，只好听之任之。再说，现在处处都在窜货，上面也知道，无法处罚以前经销商在违规我们会处罚，处罚后他们仍会与我们合作，因为他们无法在别地方进到带有这么优惠条件满婷产品，现在不敢了，得依着他们，要不他们能够从任何地方进到更廉价满婷产品一样满婷产品，一样出厂价，在陕西同一市场中可能出现三种不一样进货价资料起源：各地销售队伍访谈统计日化集团事业部内部管理诊断报告第73页品牌定位含糊，品牌维护缺乏有效伎俩，品牌竞争力逐步下降销量确保以牺牲利润、市场价格混乱、渠道混乱、客户不满意为代价。产品升级换代迟缓，质量下降广告效应到达饱和，品牌形象维护伎俩单一，缺乏系统性、连续性缺乏相关企业形象塑造品牌竞争力下降品牌维护不力品牌定位含糊除螨产品品牌“满婷”根本不明：高、中、低级产品全线倶有化装品、洗洁用具全方位单一功效型、护理型、普通型全能人参产品品牌“？”品牌个性弱化品牌形象力弱化品牌美誉度、忠诚度降低日化集团事业部内部管理诊断报告第74页营销队伍建设滞后，人员素质未能得到及时提升城市经理以上人员学历统计伴随竞争激烈，走上科学化、规范化、精细化管理之路，选拔并培养出了一批具备专业营销知识，在市场操作、管理和推广方面均含有实操经验和敬业精神职业经理人是九鑫实现战略发展重中之重营销干部知识层次偏低，现有知识结构较难适应日益激烈竞争需求，难以对下属进行有效指导资源起源：人事行政部企业当前工资水平处于同行业中等偏下水平，根本无法招到有经验高素质人员，只能找到一些没有经验人，而这些人一旦干得好又会被竞争对手挖走企业培训太少，我们急需要一些系统管理知识培训，也需要一些销售技巧培训决议管理层需要实现由经验型向知识型、管理型升级销售一线需要经验丰富实战人员日化集团事业部内部管理诊断报告第75页现状年初没有对市场进行科学分析与预测，造成年度目标设定不合理造成影响年度目标与实际偏差过大，丧失年度目标指导意义，使目标留于形式考评指标设计不合理，对城市经理考评没有费用指标费用指标缺失使得城市经理费用控制意识微弱，造成各种费用投入产出比没有到达最优城市经理和业务员不清楚自己考评指标，对考评指标只是略知一二对考评指标宣贯不彻底，使得员工不知道自己工作重点是什么，也不能有效配合直接上级完成部门任务大区经理和省办经理对于省办经理以下人员考评结果有25%调整权，调整百分比过大上级领导对业务人员考评结果调整百分比过大会滋生省办内部二次分配现象，造成内部分配不公未建立起合理营销业绩考评制度，营销队伍工作主动性不高日化集团事业部内部管理诊断报告第76页快速物流是保障销售顺利实现主要伎俩，实际运行中则成为影响销售实现主要原因采购不及时原料包材不能及时供给生产停工待料交货期延长运输不及时终端缺货断销不合理库存畅销产品无货滞销产品积压快速消费品供给链各步骤均存在问题日化集团事业部内部管理诊断报告第77页没有对安全库存、采购周期进行精细测算，影响资金运转效率、影响生产现象问题后果没有对安全库存进行测算没有准确采购周期测定当前没有对安全库存进行科学地测算并制订对应安全库存标准，对计划平衡只是凭经验太粗放库存大了占用资金，库存不足将影响生产采购计划中没有对交货日期要求，没有对交货及时率考评，没有对物料采购周期测定采购周期延长，影响生产，不利于监督日化集团事业部内部管理诊断报告第78页合格供方管理粗放不利于维护和主要供给商关系、不利于取得价格优势现实状况描述评价后果直接后果：不利于维护和主供给商关系。不利于取得价格优势。间接后果：不利于进行生产组织供给商太分散。供给商太不固定。价格波动大。资料起源：物质供给企业供给商选择是采购管理一项主要职能，不过九鑫日化还没有开展供给商管理工作，主要表现为：刚才形成供给商选择制度，还没有开始执行供给商选择主要考虑价格原因，长久合作考虑原因不足供给商管理不规范，缺乏供给商策略。采购过程对供给商服务与协作意识不强日化集团事业部内部管理诊断报告第79页采购部和生产厂之间缺乏信息反馈步骤，产生入库验收无依据、库存积压等一系列库存管理问题采购部生产厂供给商制订采购计划制订用料需求计划组织发货组织验收入库当生产计划变更，生产任务取消时，生产厂并不及时通知采购部，造成采购部仍按原计划采购形成库存积压供给商会提前一天通知生产厂接货，但到货情况却没有及时通知采购部，不利于实现供给商管理生产厂不清楚物料到货详细安排，入库验收没有依据日化集团事业部内部管理诊断报告第80页与经销商销售结算过程中，没有对应订单跟随，造成销售商品与库存信息不对称经销商向东平财务打款东平财务部确认货款抵达财务中心销售核实确认省办销售回款业务员向省办财务申请发货库房按新发货清单发货财务中心库房核实统计销售回款只有付款总额，没有订单跟随，发货清单写着A、B、C三种货此时发货清单已变为“B、C、D”销售收入上统计为A、B、C三种货库房统计为B、C、D三种货降低库房统计为B、C、D三种货降低日化集团事业部内部管理诊断报告第81页省级库房积压库存盘点库存帐务多级库房存在增加了存货流通步骤，在空间上增加了库存，同时，因为缺乏对各级仓库库存有效考评，各销售单位为本身销售业务便利往往多提计划盘点不详实，帐实不符。平时盘点时总部人员监控有限。记帐人员素质及责任心造成不能及时入帐，对退换货物不能及时准确调帐库存分析对库存没有进行过库存成本现实评价，也没有对库存进行过明细项分类并确定对应控制强度。因为信息不对称，不了解仓库及各生产单位库存情况，无法做出对应管理办法，也无法对仓库管理进行考评没有库存分析汇报，就无法帮助管理人员做出采购及生产方面重大决议包装物库存原材料库存在产品库存成品库存仓储管理停留在传统保管存放管理上，缺乏对仓储管理全方面效益分析日化集团事业部内部管理诊断报告第82页导读问题深入分析2组织结构分析计划管理分析内部控制分析职能分析层次结构部门结构职权结构计划制订计划执行连续改进业务控制财务控制信息控制业绩控制日化集团事业部内部管理诊断报告第83页财务控制体系不完善，不但不能确保财务目标实现，也无法为经营业务提供有效支持与服务财务管理协议管理成本管理结算管理资金管理资金调度审批流动资金使用长久投资和项目资金使用信用担保账户管理主要财务管理制度不健全主要控制伎俩不力经过预测、试算、平衡、执行、调整、分析、评价等步骤实现企业发展目标主要管理控制预算管理审计审核、审查企业经营管理活动详细事实，监督并纠正现实中存在问题日化集团事业部内部管理诊断报告第84页九鑫集团当前预算体系还不完备，预算以费用预算为主，无法发挥合理配置资源、完善内控体系作用问：您认为全方面预算管理体系建立将对九鑫日化哪些方面产生较大影响？问卷调查结果显示：有67.2%员工认为全方面预算管理体系建立将加强各项业务统一协调，深入规范各项业务有序运转，提升工作效率访谈统计：现在预算是针对费用，老板一直在提倡，但做得不到位，配合得不够我们预算更多是弹性预算，约束性不大我们从今年6月份开始推全方面预算，不过远远没有到达期望值，更多是在费用方面普及，他们没有重视起来，偏差很大。让生产厂财务编制年度生产预算，不过没有年度生产计划怎样编制生产预算，我只好提供了一个生产消耗定额访谈统计真实揭示了九鑫集团当前预算编制和执行情况，问卷调查结果也反应了员工对全方面预算期望，从反面验证了九鑫集团当前预算执行情况日化集团事业部内部管理诊断报告第85页造成这种情况原因有三点：首先，九鑫集团缺乏合理预算编制基础和管理体系问：对九鑫日化而言，制约全方面预算管理体系建立主要原因是什么？

问卷调查结果显示：有46.9%员工认为制约九鑫日化建立全方面预算管理体系原因是信息化程度不够，各种基础信息真实准确性差，42.7%员工认为是员工对全方面预算管理了解与认识制约了全方面预算管理体系建立对全方面预算了解与认识有待提升部门职责不清楚，业务流程不顺畅计划管理基础微弱使得预算编制缺乏编制前提财务信息在一定程度上缺乏真实性、完整性、准确性和一致性生产成本核实体系有待完善预算编制基础缺乏缺乏预算组织确保，没有全方面预算组织管理机构预算编制流程缺失全方面预算管理制度缺失预算管理体系没有建立日化集团事业部内部管理诊断报告第86页其次，没有对应配套管理制度和办法确保预算落实执行经过各项制度建立形成确保预算落实执行控制体系财务管理制度全方面预算管理制度绩效考评管理制度信息汇报制度质量管理制度。。。控制体系内容：科学合理控制指标控制体系保障：公正严格考评与奖罚控制体系动力：有效激励办法与制度创新控制体系不完善且执行不力，造成对预算控制失效预算确定目标与各责任人员职责不相匹配员工目标和评定与预算或目标关联性小各部门预算目标定过低，没有到达本部门经过努力能够到达目标日化集团事业部内部管理诊断报告第87页最终，在预算执行过程中缺乏动态管理，缺乏必要反馈与调整机制，只重事后评价，忽略事中控制行动(依据要求)回顾(月度)预测(月度/季度)结果(月度)计划回顾(季度)缺乏对未来各种不确定原因预测以及应采取对应防范办法计划回顾与分析应包含：预算与实际差异预测与预算差异预测与实际差异当前所缺预算信息汇报渠道不通畅,不能及时反馈和控制预算执行过程中，因为缺乏对未来合理预测及防范办法进行动态管理，造成大家普遍认为计划不如改变快，所以无法执行预算，同时也成为“擦边管理”最好借口事前控制事中控制事后控制企业目标实现日化集团事业部内部管理诊断报告第88页导读问题深入分析2组织结构分析计划管理分析内部控制分析职能分析层次结构部门结构职权结构业务控制财务控制信息控制业绩控制计划制订计划执行连续改进日化集团事业部内部管理诊断报告第89页资料起源：问卷信息系统不完善，无法为内控体系建立提供全方面、准确、及时、有效信息