医院人力资源管理现状与对策

中山大学肿瘤医院中层干部培训课程医院人力资源管理现实状况与对策

当代医院杂志社副主编运行总监张英

医院人力资源管理现状与对策第1页国有医院现实状况

社会转型期医院是各种矛盾交汇点

社会责任过于夸大处理群众看病难、看病贵

道德要求过于拨高天使医院人力资源管理现状与对策第2页国有医院现实状况医疗服务不完全市场化国有医院还没有在真正意义上进行体制改革医院运行机制改革不彻底人事制度改革是关键医院监管基本缺失政策制度多如牛毛，执行效果不佳医疗行业人员浮躁状态媒体炒作管理职业化过分渲染医院人力资源管理现状与对策第3页国有医院面临挑战与危机社会生活民主化进程加紧，医院执业活动必定展现在众目睽睽之下医院法律意识和自我保护意识必须加强经营管理意识必须提升人力资源营销成本核实流程医疗体制改革影响小区医疗保险制度健全第三方付费医院人力资源管理现状与对策第4页国有医院面临挑战与危机民营资本进入民营医院特有优势会对国有医院形成压力医院运行各种风险加大资金风险人才风险决议风险改变速度社会改变速度太快，独领风骚时代一去不复返，谁都不能以老大自居医院人力资源管理现状与对策第5页国有医院人力资源管理现实状况“单位人”向“社会人”转变举步维艰，人力资源浪费严重人员不能自由流动直接后果是有“铁饭碗”不珍惜，捧“瓷饭碗”耗尽一生精力要变成“铁饭碗”人力资源管理机制僵化只知因事设岗不知因人设岗管理思想与方法陈旧只知管理（执行制度）不知开发（激发活力）医院人力资源管理现状与对策第6页国有医院人力资源管理现实状况缺乏科学、公正绩效评定体系妨碍员工主动性发挥最大问题是：员工经常感觉不公正薪酬分配轻易走极端要么差距过小要么差距过大未能重视与员工共同发展医院追求宏伟目标过程中不重视员工真实感受医院人力资源管理现状与对策第7页国有医院人力资源管理中普遍存在问题医院制度越定越多，但落实起来却越来越难各部门之间各自为政，推诿扯皮许多事情决而不行，行而无果，或者虎头蛇尾绩效标准完善，但执行起来却极难完美理念难以落实到医院员工详细行动中员工普遍渴望发展，渴望拿到更高工资，却不愿意主动努力地工作医院人力资源管理现状与对策第8页国有医院人力资源管理中普遍存在问题有些员工老说他人没水平，可让他干又干不了上下级之间、部门之间经常对目标不能充分沟通和了解知识和资源总是难以共享大部分人有吃大锅饭思想有些人无事做，有些事无人做管理干部大部分时间耗在了会议中医院人力资源管理现状与对策第9页医院人力资源管理发展阶段第一阶段：“出入院阶段”办理员工进出手续。考勤、发工资、管理档案。人事部门被视为政治部门。医院人力资源管理现状与对策第10页医院人力资源管理发展阶段第二阶段：“诊疗治疗阶段”

对人力需求进行分析,依据需求配置人力资源。重视对人行为分析,并有针对性地采取管理办法。意识到人问题是关键问题。人力资源部门被视为主要管理部门。医院人力资源管理现状与对策第11页医院人力资源管理发展阶段第三阶段：“搭档式合作阶段”

员工被视为医院第一客户。医院与员工成为战略合作搭档。人力资源成为医院战略性资源。人力资源部门被视为战略性决议部门。医院人力资源管理现状与对策第12页医院人力资源管理目标提升人能力激发人活力保持员工目标与医院目标一致

选人用人育人留人

让本医院员工能力超出竞争对手医院人力资源管理现状与对策第13页医院人力资源管理系统绩效管理人力资源管理竞争机制激励机制约束机制人力资源规划组织结构培训与开发薪酬管理员工成长医院人力资源管理现状与对策第14页医院人力资源管理几个关键问题——选人高稀缺性低

低战略价值高稀缺人力资本方式：搭档人力资源：合作——依赖过去经验选择——发展关系——奖励创新策略：尽可能外包关键人力资本方式：知识工作人力资源：责任为基础——基于潜力员工——培训——自主策略：内部培养辅助性人力资本方式：协议工人力资源：服从——标准化/简单——关注制度和流程——范围窄策略：外包或短期协议通用型人力资本方式：培训工作人力资源：生产率为基础——基于现在技能雇佣——培训少——市场工资策略：劳动契约关系医院人力资源管理现状与对策第15页医院人力资源管理几个关键问题——岗位管理医院战略及目标医院组织结构图部门职能与职责业务流程设计与重组目标—人—工作结合定岗、定编、定员等人能力与资格调查岗位职权职责岗位分析岗位说明书任职资格职务价值评定岗位设计岗位分析岗位评价岗位管理医院人力资源管理现状与对策第16页岗位说明书（示例）职位名称主任职位编号LCN-1所属部门内科职位等级直接上级副院长直接下级内科各科室主任任职资格性别学历本科及以上职称副高及以上年纪男55岁以下专业临床医学执业资格注册医师女52岁以下基本素质爱岗敬业；有强烈事业心；良好医德、医风；工作细致、认真、责任心强；坚持标准、团结同志。知识技能系统掌握医学基础理论与内科疾病诊治知识；广博相关学科相关知识；熟悉国内外医学发展动态和内科疾病诊治新技术、新方法；具备对应管理知识与技能，熟练掌握ISO9001质量管理体系标准。能力要求具备精湛内科疾病诊治能力；良好外文阅读能力、科研和创新能力；较强组织管理能力、决议能力；良好沟通、协调能力。工作经验具备五年以上内科主治医师临床经验；具备一年以上科室管理工作经验。应知法规《医院工作人员守则》、《中华人民共和国执业医师法》、《医务人员医德规范及实施方法》、《病历书写规范》、《医疗事故处理条例》以及医院制订本岗位职责和相关工作制度等。培训要求医院管理培训、本专业业务知识与技能培训。其他医院人力资源管理现状与对策第17页工作职责：1、全方面负责科内行政事务管理，组织完成各项指令性任务。2、按时参加医院例会，组织传达落实落实会议精神。3、负责组织制订本科规章制度和工作计划并组织实施。4、督导下属科主任执行计划，进行绩效考评，连续改进工作绩效。5负责内科各科室间各种关系沟通协调，处理各类矛盾，及时向领导请示汇报工作。6负责安排专科门诊、急诊、会诊、值班，定时主持召开科主任会议。7负责内科医疗质量管理工作，监督检验内科ISO9001质量管理体系标准落实执行情况，督导内科人员认真执行各项规章制度、技术操作规范，严格并及时处理差错事故。8、参加门诊、会诊、临床教学，组织研究、处理重、危、疑难病例诊疗治疗。9、受下属科主任请求或委托帮助处理疑难病例,组织会诊决定内科病员转科、转院。10、组织开展科研和新技术、新疗法应用，制订内科业务发展规划与年度计划并组织实施。11、负责督导内科人员业务学习，继续教育、临床教学和病例讨论。12、统一安排进修、轮换和实习生培养教育工作。13、负责协调处理内科多步骤原因客户投诉，组织做好客户服务工作。14、完成上级领导交办其它工作任务。工作权限：1、内科行政管理指挥权。2、制度执行及内科工作监督、检验权。3、直接下属管理考评权。4、下属各科绩效考评与分配结果监督、审查权。5、内科员工奖、罚、升、降、调审核权。6、医院授予财务审批权。7、下属各科室间矛盾裁决处置权。8、内科行政、业务代表权。9、医院授予其它权限。协调关系：1、内科与院内各部门间关系协调。2、内科下属各科关系协调。3、内科多步骤原因医患关系协调。应晋升到何岗位副院长或上级技术职务医院人力资源管理现状与对策第18页医院人力资源管理几个关键问题——岗位评价

对岗位进行分析与评价主要围绕四个方面进行岗位所负担责任岗位所承受风险岗位工作复杂程度岗位任职资格条件医院人力资源管理现状与对策第19页医院人力资源管理几个关键问题——岗位评价岗位所负担责任对全院工作所负担责任对医院局部工作所负担责任对医院某个科室所负担责任对医院某个专业所负担责任对医院一些关键绩效指标所负担直接责任对医院一些关键绩效指标所负担间接责任医院人力资源管理现状与对策第20页医院人力资源管理几个关键问题——岗位评价岗位所负担风险工作风险易发生程度工作风险发生后果严重程度下属风险发生后所负担责任程度抵抗风险中所负担责任轻重医院人力资源管理现状与对策第21页医院人力资源管理几个关键问题——岗位评价岗位工作复杂程度技术含量与技术难度技能复杂程度工作中不确定性程度基本工作量大小工作时间不规律程度工作包括范围程度工作沟通难度对创新要求程度医院人力资源管理现状与对策第22页医院人力资源管理几个关键问题——岗位评价岗位任职资格条件专业知识方面岗位所需要专业学历知识更新要求程度经验资历任职资格与职称要求经验与岗位基本技能熟练程度医院人力资源管理现状与对策第23页医院人力资源管理几个关键问题——绩效评定绩效评定基本模型指标目标酬报评定沟通医院文化医院文化医院文化医院文化（教练）医院人力资源管理现状与对策第24页医院人力资源管理几个关键问题——绩效评定绩效评定中管理人员比较关心几个问题

1行政部门指标怎样量化案例:专业技术人员进修牵涉到几个部门,怎样评定绩效,怎样表达团体协作……2后勤部门怎样评价服务什么是服务到家

3医德医风怎样评价

医院人力资源管理现状与对策第25页医院人力资源管理几个关键问题——绩效评定绩效评定中管理人员比较关心几个问题

4医院领导怎样评价

5医院著名教授怎样评价

6医院普通专业人员怎样评价

7医院护理人员怎样评价医院人力资源管理现状与对策第26页医院人力资源管理几个关键问题——薪酬分配薪酬类型经济性薪酬基本工资绩效工资补助工资年度奖励保险福利利润分享持股带薪休假非经济性薪酬工作环境工作气氛能力提升个人发展职业安全医院人力资源管理现状与对策第27页医院人力资源管理几个关键问题——薪酬分配国际化劳动回报率分析劳动类型回报率肌肉劳动2％神经劳动8％分销劳动16％创新劳动20％风险劳动21％

医院人力资源管理现状与对策第28页医院人力资源管理几个关键问题——薪酬分配上不封顶,下不保低对吗?两个定律与制度公正两个定律：即经营者、公务员和普通工人收入之比后差距造成社会行为改变。

A经营者和公务员收入之差除以2等于腐败能量。

B公务员和普通工人收入之差除以2等于混乱空间。医院人力资源管理现状与对策第29页医院人力资源管理几个关键问题——薪酬分配医院经营战略与薪酬制度----技术主导型人力资源策略：提供主动、舒适、具创造力环境。满足基本需求。使人们不用担心人力资源政策和管理。人与人之间无大差异。

薪酬制度：不妥作战略工具----保持中性。在基本工资和福利方面具竞争或高于市场。大范围内平均利润分享计划。不强调工作等级。绩效薪酬方面差异甚小。标准无选择性福利。退休计划大多为“固定收益”型。医院人力资源管理现状与对策第30页医院人力资源管理几个关键问题——薪酬分配医院经营战略与薪酬制度-----营运卓越型

人力资源策略：强调激励和医院精神。建立能创造低成本、高质量、用户友善服务团体。

薪酬制度：作为战略工具：“硬性”绩效薪酬奖励及团体组员个体差异。低于市场基本工资和奖励。基于组织、分部、团体结果之上极具变动性奖励计划。具竞争性又有足够选择性福利以保持低成本。退休计划大多为延迟利润共享和储蓄方案。足够工作等级以控制成本。医院人力资源管理现状与对策第31页医院人力资源管理几个关键问题——薪酬分配医院经营战略与薪酬制度-----用户密友型

人力资源策略：“满意员工创造满意用户”。依靠价值观来形成文化和传递信息。把促进关系做为优先考虑点。

薪酬制度：与价值观“捆绑”在一起。基于行为、主观评价之上“软性”奖励。基于个人贡献稍有差异利润分享。适当情况下有个人薪酬差异。医院人力资源管理现状与对策第32页医院人力资源管理几个关键问题——文化前GE企业CEO韦尔奇认为“健康向上