施工管理六大控制

论六大限制核电建设是一个浩大的系统工程，对于建设者来说，平安、质量、进度、投资/技术和环境六大限制应当是我们要着力下功夫重要方面。我想在我过去阅历、体会的基础上就这些内容和大家一起再论一论，供大家参考。平安、质量是当前各方面谈论最多的课题，我先讲这两个问题。平安限制1，平安的本质有专家学者讲，平安的本质是人类在生产活动中的人、机械和能量的平衡。人们在生产过程，在人、机、能量平衡的同时，还确定要和环境和谐，这是人类生产活动得以持续的条件和基础，失去了这一条，过程就不行能接着。核电建设现场平安的目标就是最大限度地在现场创建人、机平衡的条件、人和环境、人和自然和谐的局面。也只有这样，才谈得上质量、进度、进而完成既定的工程建设目标。2，平安工作的根本是为人核电建设这样一个众多群体交叉活动的系统工程，基本因素是人，是各行各业的建设者。平安限制的根本目的是让每个建设者兴奋而来，满足而归。3，平安方针“平安第一、预防为主”是我们反复强调、实施、贯彻的方针。我们常提到“本质平安”，就是强调预防为主，在提高人的素养下功夫，调动每个建设者的主动性，从源头上创建平安的条件，通过提高人的素养，提高平安的理念，这是基本功，是一切管理者抓平安的重要抓手，也是平安预防工作的一个重要原则。平安与质量，平安与进度是两对冲突的统一。建设者和建设管理者常常感到压力大，实质上就是进度压力。核电建设总进度是核电建设各个方面必需共同努力的一条主线，这一条，大家都清晰，但是，是，做起来，就不确定是这样，一工程下来，结果差别很大，根本的问题是看法问题。要从平安、质量入手，把平安、质量摆在第一位，放松了平安、在质量上“通融”，难免不出问题。任何时候，“平安第一、质量第一”的方针，“平安是基础”的概念不能动摇！4，平安管理的基本思路要在现场实现整体平安，就要在现场范围内全面地建立健全的平安保障体系和有效的监督体系。保障体系是指各级生产、施工单位的第一责任人，直到基层班组。落实平安保证责任的行政机制是与第一责任人层层签责任状。激励提高各级人员的责任心是平安工作的根本保障，加强各级人员对核电建设的事业心、实施平安的自觉性，是实现平安的基本保证。基层是平安工作链中最简洁发生问题的环节，基层工作的难点仍旧是人的工作，基层工作的班组长、技术管理人员是做好平安工作的基本骨干。我们平安保障体系要实实在在地依靠基本骨干，把功夫做到基层。关于劳务工。核电建设的迅猛发展，企业自有职工数量已远远不能满足工程急剧发展的须要，劳务工成为补充施工力气的一个重要来源。劳务工中绝大多数由农夫工构成，如何保证劳务工的稳定，是各方面面临的肃穆课题。要寻求建立和驾驭合适的相对稳定的劳务工市场，从源头上加强培训，把工作做深，做细，最重要的一条就是要把劳务工看成我们自己基本力气，在政策上一视同仁，关切照看，甚至比对原有职工做更多的工作。监督体系是指各级平安委员会、平安机构、平安专责人。监督体系与保障体系要相对独立，为了节约编制，两个体系兼起来的状况要坚决避开。要实施风险分析和预料。建立相关制度、机制，把风险、预料工作制度化、常常化，把风险预料做到车间、班组，贯彻到工程活动的始末。有一句古话：慎终如始，则无败事。就是这个意思。“风险分析、预料”，值得留意的是趋势分析。趋势包括两个方面：“危机”和“常态”。工作条件危急的状况下，大家多会留意。而常态状况下，人们往往简洁麻痹。常态，也就是稳态状况下，人们往往会放松警惕。作为平安管理者，就是要把这两种状况作为自己常常分析、预料的重点，要“居安思危”。5，建设现场平安工作的要点现在大家都观赏零指标，对人身死亡、重大财产损失提出零指标，这是进步，但是难度不小。要达到这一目标，要从上述系统上下功夫。防火已经成为核电建设现场一个重要目标，特殊是土建安装进入高峰期阶段，火灾就成为现场平安关注的重点。这个阶段不仅动火特别频繁，而且简洁引起火险的因素和条件几乎遍地都是。除进行强有力的教化外，动火证制度确定要铁定执行，实施动火证的关键是动火条件、风险分析、科学措施，缺乏预想，措施不落实，风险就可能很大。高峰阶段的防火工作重点是动火证的实施状况检查、监督。现场的孔洞、平台、梯子、栏杆，是常常被人忽视，又常常简洁发生问题的。最近，社会上发生了几起重大事故，一个重要缘由就是这些方面出了问题。对这些措施实施标准化，对这些措施的实施也像对正式工程那样，做到有人检查，有人负责，动态跟踪，不留“未完状态”，不留空挡，就有可能从根本上解决问题。“未完状态”在现场常常被视为“有情可原”，这确定不能宽恕，“空洞、平台、梯子、栏杆”除非有特殊防卫措施，否则应连续工作到阶段性完成。气候条件管理时空概念也要延长，平安管理不能仅限于工作过程的八小时，要对职工24小时负责。不仅是现场，对居住营地周边环境也要负责。我自己有这方面的经验和教训。在岭澳核电站一期，防波堤直线段按支配完工后，施工单位特别兴奋，不幸的是，下班的班车开到大鹏时出事了，一个可爱的十一岁小女孩刚放学却惨死于车轮下！有一年在天津大港，油田职工春节前一天放假了，大家打算了好多过年的东西，乘着交通车高兴奋兴回家去。可是半路上载满52人的交通车和迎面而来的大拖车相撞，拖车上的推土机大铲从交通车的对角线直铲而过，交通车上一半人被拦腰一铲而过，当时的境况真是惨不忍睹。6，平安文化平安文化，包括核平安文化，大多数人都耳熟能详。我自己从多年工作中体会到，核电事业是肃穆的事业，是诚恳的事业。我们对待工作，对待平安，要以科学的看法，实事求是，肃穆、诚恳。只要我们以科学的看法，扎扎实实地工作，认细致真地对待一切，我们就没有不行克服的困难。7，冷眼看平安平安看起来简洁，做起来难，做好更难。平安讲起来浅显，思索起来又好像深厚无边。工程可以告一段落，而平安却永无止境，无处不有，无时不在。平安工作怎么做也不过分，是一个恒久做不完的课题，是一个须臾不行疏忽、松懈的课题。事物在发展，平安技术、平安概念也在发展，我们要从核电事业的大局动身，孜孜不倦地追求下去。质量限制1、“质量是做出来的”有关质量管理论著中有这样一句话：“质量是做出来的，不是监督出来的”。这里说质量是做出来的并不是否定监督、不要监督，恰恰相反，而是要加强监督。但是第一位的问题，要强调的是“做”，着眼点是能够“做”出质量的实体（公司）和个人（职工）。从这个意义动身，作为项目管理者，组织实施工程过程中，在确定的物质条件下，首先要考虑的问题是人，是构成管理和实施工程的实体。对于业主来说，选择一个合格的能满足工程质量与进度要求的承包商，是一个很重要、甚至是对工程有确定意义的大问题。一个好的承包商，对工程的有效管理取决于它的管理机制、体系，取决于它的财源和信息资源（数据、阅历、反馈系统）。管理也是品牌，管理机制实质上就是管理网络。对于国际性的工程，承包商特别重要的一条，是企业的素养、管理机制、管理体系，以及作为国际性工程独立承包商（即使是分包商）的习惯、实力和工程实践。所谓习惯和实力，事实上是考虑其管理和经营实力，即在国际工程场合的运作实力。监督包括两个方面：一方面是承包商自身的监督；另一方面是业主的监督。从“质量是做出来的”观点看，承包商自身的监督是确定性的关键。前者是“做”的过程的监督，是第一位的。而业主的监督是其次位的。整个工程质量保证体系的基础是“做”的过程的规范化、程序化以及与之相协作的作为广义的“做”的方面所进行的干脆监督。间接监督的层次越少越好，当然，在一个公司内部仅有一层监督是不够的。岭澳核电站建设过程提出并有效实施的施工单位的“一级QA,两级QC”质量限制体系和业主的“联签”制度，事实上是这一概念在工程现场的实践。岭澳核电站工程质量好，建设工期短，工程投资省的事实说明这一套质量监督、保证体系是胜利的、科学的、有效的。有效的程序是质量保证的一个重要环节，但是程序应当是简明的、快反应的、有机的过程限制，事后限制确定要有，但仅依靠事后限制，甚至出了问题再返工，不仅奢侈人力、物力，奢侈时间，也不利于“做”出好的质量。程序是简明的，是区分于把程序“极端化”，“泛”程序则会事与愿违，倒过来约束生产力，不利于核电建设与发展。与质量活动有关的全员的共同质量意识，执行者和监督者的良好合作，是实现有机的过程限制的关键，是“做”出好的质量的根本保证。承包商通常主要是从事“做”。良好的设计，科学的指标和规范，是“做”出好质量的依据。从设计一起先就实行措施、堵塞漏洞，为“做”供应便利，事实上就为“做”出好质量供应了良好的技术基础。足够的、有权威的现场设计力气，不仅是“做”出好质量所必需，而且对保证进度和投资限制也特别必要。中国的承包商，不仅应当是好的施工实体，而且应具备或者应包括确定的设计力气。在国际性工程场合，缺了这一环节，就像一个人缺了一支臂膀，难以得心应手。现场设计力气不仅在工程打算阶段须要、工程进行过程中所必需，而且在后期管理也特别重要。从现代工程的观点来看，“做”事实上包括了两个方面，一方面是工程的实体，另一方面是表达工程、记录和跟踪工程实体形成过程的软件，要“做”出好的质量，这两方面缺一不行，对核电站来说，则更为重要。这几年，与中广核长期合作的几个主要施工单位，这两个方面都有了很大提高，比较起来，软件方面还须要更进一步工作。2、质量保证和质量限制—“一级QA,两级QC”的提出和推广在岭澳工程中，二三公司，基于其在大亚湾核电站建设过程的经验和实践，起先时将质量限制仅界定到施工队一级。针对这一问题，岭澳核电公司和二三公司经过充分探讨，提出在现场公司建立独立的“一级QA,两级QC”质量保证、质量限制体系。这一概念，经过实践，各方面都认同，进一步推广到现场各施工单位，形成了岭澳核电工地质量保证、质量限制的良好机制，不仅对岭澳核电站工程的的质量限制发挥了重要作用，而且在中广核新的核电站建设中接着了这一做法。“一级QA,两级QC”是有别于大亚湾核电站建设现场质量限制的重要改进。“一级QA,两级QC”它不仅指质量限制，而且包括了质量保证，它规范了施工单位在现场的的质量保证和质量限制体系，它从组织机构（公司、部门、队、班组）、程序、机制上对质量的实施供应了保证。“一级QA,两级QC”的概念，要求承包商现场公司建立从公司到施工队完整的、独立的质量保证体系。现场公司质量保证部门（作为一级QA）干脆对总经理负责，代表现场公司执行和监督现场公司内一切与质量有关的物项活动。“两级QC”要求现场公司和施工队同时建立独立的质量限制机构：现场公司的质量限制部门（QC2），对队级质量限制机构(QC1)的检查结果进行复检，并对队和班组质量限制活动进行监督；队级质量限制机构(QC1)，由队长指挥，但在质量限制业务上干脆受现场公司质量限制部门(QC2)领导，对班组的质量活动，实施全过程监督，对班组施工的质量结果，依据工程阶段，实施全部或部分独立检查。班组的技术岗位实施基层的技术管理，班长、班组工程师或技术员在任何时候对班组质量活动实施百分之百的检查。现场公司的质量限制部门(QC2)是现场公司和业主质量限制部门的接口单位，对QC1检查后的结果进行复检，合格后通知业主并协同业主验收。“一级QA,两级QC”之间的关系类似金字塔，如下图：这一套相对独立的监督监察体系，从机构设置上避开了质量实施单位对质量结果的干预；实施两次独立检查，避开了质量结果的人为偏差，提高了质量的可信度。这一套制度有别于很多单位长期以来始终实行的“自检、互检，层层把关”的检查制度，其根本的区分在于“一级QA,两级QC”对于质量限制的独立性，纵深的监督限制；另一个重要区分就是把质量限制的责任从机构设置上划清，从程序上确定，并融入各施工单位的质量保证体系中，形成对业主和施工单位双方都有合同约束作用的程序文件。核电建设，核岛工程是关键。大亚湾核电站建设，我们有难忘的阅历，也有深刻的教训。抓好核岛工程土建、安装这两个关键，就从根本上为核电站建设的顺当进行创建了条件。“一级QA,两级QC”的概念，是从核岛安装的实践中产生，又首先在核岛安装范围全面实施，而后再在岭澳核电建设工地推广。协助管道支吊架的预制是核岛协助管道安装的瓶颈之一，大亚湾核电站建设过程中，协助管道支吊架的预制质量不良导致了协助管道安装的严峻拖期。所以，抓好核岛安装，协助管道安装和协助管道支吊架的预制是必需抓好的两个方面。大亚湾核电（一核）建设应用了停工待检点（H点）的概念，对于质量限制起到了很重要的作用。岭澳核电建设要保证质量，保证核岛安装顺当，首先就要从根本上避开支吊架预制返工。法国人原来在一核的程序中规定：支吊架按“区域”进行预制。每一个区域的支吊架预制开工前和预制完工后都设立了停工待检点。H点的要求是，与停工待检点相对应的工序完工后，不经过相关的质量限制部门检查不能进行下一道工序。对于这一程序，核岛安装主承包商的相识在岭澳核电建设过程中有了新的变更。他们认为：对于一个区域的支吊架预制，设两个停工待检点限制了预制活动的进展，须要改进。而业主的质检部门认为这是一核的阅历，不能改！双方僵持不下。施工经理部和质保部门一起，细致分析了两方面的分歧。认为施工单位的看法有确定道理，应当改！但是，如何改？提出了一个折中看法：留前一个H点，去掉后一个H点。这样几个区域支吊架预制起先后，同样的材料的运用、预制可平行进行，可提高工效，解放了生产力。但如何从根本上确保预制质量？我们在“一级QA,两级QC”基础上，进一步提出了“三点法”概念。“三点法”的概念是：一个区域支吊架起先预制前的H点确定要保留，这是前提条件、是基础。该H点要求：一个区域所需的支吊架预制前，确定要有相关的图纸，并且已经具备了开工所必需的条件；其次，相关的质量支配，工艺程序，要经过评定、审查、批准；再次，相关的标准选用是恰当的以及相关的材料经过检验合格；最终，相关的焊工经过了培训和考核，是合格的。这些条件齐备了，该区域预制就可以起先。一个区域预制起先后，班组技术职能要全面跟踪，百分之百进行检查。一个或一批支吊架预制完成，经班组百分之百检查合格后，干脆放在本车间的半成品区。预制厂的质量限制部门（QC1）干脆在其半成品区进行检查，假如合格，在半成品上标上“红”点。公司的质量限制部门（QC2）亦不需经过通知，干脆到支吊架半成品区对标有“红”点的支吊架进行检查，假如合格，再标上“黄”点，并通知业主的质量限制部门对标有红、黄两点的支吊架进行检查，假如合格，再标上“绿”点。明确规定，只有同时标有“红、黄、绿”三个点的支吊架，才可以进行后续的喷砂、油漆，完成后便可以出厂，供应现场运用。这样的限制过程，从根本上杜绝了预制环节限制不严，支吊架运到现场运用时发觉不合格再返工的状况。仅这一条，和一核相比，岭澳核电工程核岛协助管道安装不仅节约了“一半时间”，而且的确保证了工程质量，为协助管道顺当安装，优质高速地完成任务，创建了坚实的物质基础和前提条件。*当前须要关注：一级QA，两级QC机构人员设置的独立性；确保QC人员的数量满足要求；要不断提高QC人员的水平，发挥监督作用；提高工作效率。当前一些核电现场的事实证明，“一级QA,两级QC”的质量限制这一块不能放松，放松了就要出问题。核电站建设是一个浩大的系统工程，只有人员合格，机构合理，程序和机制恰当，才是出路。核电建设的质量问题，既害国家，也害了企业自己。3、“联签”1998年岭澳核电站（一期）一号汽轮发电机基础发生的漏放插筋事务，使我们对在一核工程中法国人制定的始终执行的现场质量限制程序进行了反思。事实上这些程序的原则是无可挑剔的，但是在某些具体执行环节上还存在确定的问题。应当说，核电完整的质量保证体系是胜利的，假如每一个环节都执行得好，那么整体上就不会发生问题。但是，通过实践，发觉在质量限制最基层的界面上即业主和施工单位干脆交接的层面上还存在确定的缺陷。在这个层面上的具体执行者以往一般都是单个的技术员或者工程师，他（她）们的确定：“是或不是，可以或不行以”常常是工序中的最终的也是关键的一步。漏放插筋事务就在这一最终环节上暴露出这一缺陷问题。这一状况使我们相识到，现场质量监督程序（岭澳核电TMG-205）中关于质量限制人员的支配与相关的质量平安等级不匹配。假如是核平安重要等级，或者是重要的质量环节，发生这样的事情后果就更严峻了。因此，这个程序要进行修改，我们提出了“联签”的原则，对这个程序的两个重要方面做了修改：首先是加强质量责任制。业主施工经理部的处长要对本处所属的工程质量和进度全面负责。要负责制定相关项目的质量程序、进度支配。要刚好地分析本处所属工程的质量和进度趋势。依据须要，主动组织力气，实行措施，保证质量和进度目标的实现。同时要对本处所属工程中重要的质量环节负干脆责任。科长要对本科范围的质量干脆负责，要细致组织，严格履行停工待检点的检查，保证相关程序在本科范围内有效实施。其次是“联签”。“联签”包括四方面内容：⑴对于核平安等级为一级的质量限制项目，施工经理部相关人员代表业主验收时，要求科长和主任工程师联签；⑵对于平安等级为二级项目，要求由主任工程师和项目质检工程师联签；⑶对于平安等级为三级项目，要求在主任工程师的参与下，由项目质检工程师签字；⑷对于无平安等级的项目，要求在质检工程师的参与下，由技术员签字。在核电建设过程中，“一级QA,两级QC”规范了现场施工单位全面的质量限制活动，“联签”避开了施工单位和业主在交接层面上的人为失误，这一套机制的实施使整个工程的质量处于有效的限制之中。三）进度限制*1、进度限制的概念“时间就是金钱”，进度限制的目标，就是在保证质量的前提下，使整个过程按总进度要求去发展，从而达到限制投资、节约资金、提高效益的目的。就一个工程进展过程来看，局部的超前或延后是常常会发生的，也是允许的，但假如这个局部的拖延发展为关键路径，影响到总进度，则在限制上就出了问题。作为一项工程，质量、进度、投资三个目标，是通过合同来体现的。对于业主来说，一个好的风险小的合同，实质上是把质量、进度甚至投资限制的目标、要求，通过合同由承包方担当。所谓合同责任，实质上是通过商务条款的约束使承包商对业主担当起所担当工程的质量责任和进度责任。素养好的承包商应当是整体合同意识强、有实力履行合同责任的承包公司。通过招标，选择一个素养好的承包商，签订一个对业主风险小的合同，就为进度限制供应了一个良好的组织基础和技术基础。一个工程（项目）可以是单一合同（交钥匙），也可以是多种形式、多个合同。要使每一个合同都满足上述要求，难度是很大的，但是关键性的合同，对全局有确定意义的单项工程合同，要首先满足上述要求。否则，关键环节上出了问题，或者不完全是关键环节，但出了问题会影响到全局而成为关键环节，都会对整个工程造成影响，对进度限制造成困难。所谓风险小，事实上是合同中对业主爱护性条款覆盖得比较全，限制性的接口少，以避开承包方在某些方面不担当责任或演化成不完全担当责任；更好的是使承包方明确地在合同总价所包括的范围内，全面地担当起其对质量和进度负责的商务责任，使业主的风险达到最小，使质量和进度限制从合同上得到保证。进度限制事实上是担当工程项目的有关实体（承包方和业主）对完成工程项目的整体活动的动态的、规范性的限制。这个限制的纽带是支配、进度的编制、协调、反馈的体系。计算机化是这个体系的当代突出特点。核电站工程从设计、制造、运输、土建施工、安装到调试是一个浩大的系统工程，它运用了包括总进度、接口进度、具体实施进度在内的六级进度限制体系。六级进度限制体系是一个从形式到内容都比较完整、科学的体系。一个工程，实施工程的实体（业主和承包商）的有关机制（质量保证体系、程序、规范）、机构、人员和物质条件具备后，项目的中心活动是要使这个进度限制体系良好地运转。核心问题是人员的质量意识、工程意识以及各方面的有效协作、连接，强有力的权威性的协调。这样浩大的一个系统工程，某些环节在发展上不行能像机器那样协调、顺畅，不均衡的状况和偏差时时可能会发生，进度限制体系的限制在于能有效地、敏感地刚好发觉这些偏差，适时地有合同约束力地使这些偏差得到订正。调整是限制这样一个过程的重要机制。有效的限制、调整往往是须要强制性的。强制性的调整，会遇到不少困难，合同上的责任是一方面，但更重要的问题是要调整的部分的系统性运动。调整要从容、主动，而科学的推断、正确的决策、超前发出调整指令是关键。而被调整的部位，即调整对象，对调整的接受实力、应变实力则往往是难点，这有商务上的缘由(往往在合同条款上缺乏这些原则)，也有技术上的缘由。与调整对象相关的管理机制、体系则是这些部位应变的关键。我们在第一部分反复叙述了管理机制，一个重要方面就在于此。好的承包商，面对这一问题，首先从工程利益动身，可能会很快地调整，而且会比较快地奏效。反之，常常可能在商务、技术上周旋，困难重重。假如小幅度的调整，这一困难可能会包涵在整体的裕度之中，但假如调整对象能动性很差，一个偏差没有调整过来接着又来一个，一个接一个，则可能会对整体形成大的冲击。有效的调整，强制性是一方面，这个强制不是强制吩咐，而是合同的约束力气，这一点在合同中应当明确。另一重要方面是关于系统的调整原则、程序、执行机构、检查方式、反馈渠道等，都应当从商务方面得到强有力的支持。从合同上确定原则、义务和方法，以便调整能成为系统机制，按体系运转，不能临时抱佛脚。临时救火的方法可以用，但不是解决系统运转实力的第一方法。除了调整，支配、进度的编制、实施、反馈则是这一系统的良好运转的重要基础。偏差往往表现在接口上，但偏差的发生也往往在于支配进度的编制、实施和反馈上。调整应当是强有力的，编制和实施的实体应当是合作的，反馈系统应当是真实的、刚好的。主动的、科学的协调是这个系统运转的动力，支配进度通过协调去推动实施，调整靠协调去促进、去跟踪。进度限制系统运作的成果，是这个系统科学的、有效的机制的体现，也是协调作用的体现。实施和执行的实体的惯性，可能成为调整过程的重要冲突方面，这就须要从决策上到技术、物资上的保证。很好地解决这一问题，就为胜利地进行进度限制迈出了最重要的一步。全局性的失调是不行能靠协调解决问题的，根本的方法只有进一步变更机制，甚至变更合同。若到了这一步，损失就大了，应设法避开。2、岭澳核电站进度限制的实践岭澳核电站建设过程的支配进度管理，与大亚湾核电站建设相比较，又扎实地前进了一步。核电站建设支配进度我们已经习惯分为六级。一级进度支配即里程碑进度支配，它清晰地表明白电站建设过程从开工到投产，由业主担当责任向国家、股东和社会负责的重要里程碑限制支配。这些里程碑限制点一般是不能轻易变动的。里程碑的变动，要经过公司董事会批准。限制点的重大延误，必定影响关键进度、甚至投资。二级进度支配是接口支配，它是电站建设过程设计、设备制造、土建安装等主要专业的接口支配。它由业主依据一级支配制定、限制和管理。是业主实施工程管理的主要手段。三级进度支配是设计、设备制造、土建安装各大专业支配，是业主和各专业公司签订工程承包合同的依据。承包合同签订后，这个支配是各专业公司的合同目标，支配中任何关键点的变动，都意味着承诺的变更和与之相应的合同费用的增减。从大亚湾核电站到岭澳核电站，中广核集团和各专业承包单位建立了相互信任、合作的伙伴关系，促进了工程建设的良性循环发展。四级进度支配是六个月滚动支配，它对每一项重要专业活动前三个月的打算和后三个月的实施提出强制性要求，每三个月滚动一次。岭澳核电站建设过程对这项支配的编制、管理，比一核建设过程的要求高，要求细。施工单位在合同签订、执行以后，不仅要马上按标书中所列的，按经双方探讨核定的原则具体编制并向业主报送三级进度支配，而且要编制相应的六个月滚动支配母本。业主和施工单位相互间建立了比较好的评审机制，定期地对六个月滚动支配进行评审、促进，对工程进度的限制起到了建设性的作用。另外，各专业承包单位还要进一步编制和执行五级支配（月支配）、六级支配（周支配）。科学地编制，肃穆地对待，动态地跟踪，细致地执行，为工程建设建立了一套有效的，便于操作的宏观进度限制体系。*支配执行离不开协调。工程建设过程，“协调发展”是相对的，而不协调的状况往往出现在不少环节中。岭澳核电工程强调和发展了协调的作用。从上到下，把协调作为工程管理日常活动中的最基本的活动。强调先行一步，多走一步；把协调融入过程，做好事先协调。岭澳工程不仅形成了协调的理念，而且在业主和施工单位之间也建立和发展了协调机制，对工程质量、进度的限制和平安管理都发挥了主动作用。在核岛安装的进度限制中，我们沿用了一核建设过程法国人运用的“点”的概念。后来在常规岛、BOP安装过程中也做了一些尝试。建立在“点系统”基础上的六级支配进度限制，对于进度的衡量比传统的定额更易于量化，其效果比传统的进度限制方式效果更好。3、关于工期进度的新思索*最近，我在现场参与了几次关于进度限制的探讨，进一步看到核电战线上的年轻人成长了、成熟了，特别兴奋。对大家着意建立的一些新概念、新机制特别观赏。在探讨过程中，自己对几个问题也做了进一步的思索：1）核电总工期有没有极限。我认为这可能是个时代课题。随着科学进步、时代发展，这个数据也确定会变更。但在确定时期，它应当有个极限，它在确定程度上也代表了这个时期的生产力的发展方向和发展水平。管理者如能把握这个方向，提出先进的有促进意义且能够达到的目标，就是管理者的重大贡献。2）建安一体化。毫无疑问，建安一体化在管理上，建设成本上最终在工期上无疑会有巨大的贡献。但是建安结合也会有不少潜在的问题，核电多年来的实践表明，在建安一体化中要细致面对潜在的问题。我在前面《质量是做出来的》一节关于监督问题就谈到这一问题。这些问题应当包括：建筑和安装的接口处理；建安移交过程中业主，主要是项目部的介入；“一级QA,两级QC”在这个结合体中有效实施等都须要细致地在机制上、程序上界定。在这个结合体中“保证质量”仍旧是核心问题，要充分探究，细致落实。3）关于“工程总体进度的量化评估系统”。中广核工程公司关于“工程总体进度的量化评估系统（缩写为CICS，其中：C-施工construction，I-信息information,C-限制control,S-系统system）”是最近一年来年轻人对于进度限制的主动贡献。以施工为中心对上游信息的监控系统更是一项有实际意义的创建（缩写为EPCS,其中：E-设计engineering,P-选购 procurement,C-施工construction,S-调试start-up），各板块（即设计、选购 、施工、调试）的匹配性，都是这个系统的亮点，是工程管理中关于进度限制新的理念。在这个系统的探讨中，假如把法国人的“点”系统能结合中国自己几个重量级建筑、安装公司的实践总结出我国自己的“点”系统，以此作为进度限制的量化评估系统的基础，就可能使量化系统建立在有量化单位的基础上；在大亚湾核电站、岭澳核电站建设实践中关于“系统安装由区域安装向系统安装的转折点是总点数的60%”，我们有没有必要探讨50%的可能性。从60%向50%靠近，意味着对于工期提前的贡献；对于系统安装的支配，假如能在安装起先后一段时间，如30%时就起先对安装从系统上有预见性地着手协调，可能会是对工期的又一贡献。四）投资限制*1）工程限制和财务限制两条战线节约投资和提高效益是投资限制的目的。投资限制涉及从事工程的各个环节、各个方面。国际工程给投资限制输入了很多新概念，现代社会为投资限制提出了很多新课题。质量限制和进度限制为投资限制开拓了道路，毫无疑问，质量问题、进度问题又为投资限制提出了不少难题。胜利的投资限制包括工程限制和财务限制，必需在工程和财务两条战线上同时进行，两条战线上的成果相互支持，相辅相成。现代化的工程，合同是联系各个方面的纽带，合同管理是投资限制的一个重要方面，也是工程管理的一个重要方面。合同管理涉及工程过程的各个方面，而技术管理、商务管理则是合同管理的两个重要方面。一般来讲，技术和商务管理的分界和接口好像应向后者移动，即技术管理者不仅应担负技术、质量和进度限制的责任，而且还要负有确定的商务责任，这样，对技术管理者的要求就高了，然而，在管理过程中，在处理技术问题、处理承包有关工程问题时，这种高要求可能会主动、有力，也就是说，目的是要使技术管理者处理问题时有投资限制的概念，要负有合同的责任。而商务管理则应当把主要精力放在以下两个方面：1、协调与承包方的关系，从商务角度给技术管理以更大的支持，为质量限制，特殊是进度限制创建更多的条件及有利的商务基础。2、把主要精力放在合同的重大问题上，放在对承包商执行合同活动的跟踪上，不断地分析合同执行中的问题，预料可能出现的偏差，刚好实行措施，从宏观方面进行限制。合同中的变更，是合同管理过程最频繁也是最花力气的问题。对于这个问题，管理政策中常常是按变更的百分比分段授权、逐级授权。这些变更，有些仍限制在合同预算总价的裕度中，有些则会超出。实际工作中处理变更者不确定负有干脆的投资限制责任，而负有投资限制的授权者不确定能主宰变更。假如把技术管理和商务管理的接口放在这里，即：把预算裕度一部分或者全部交给技术管理者，由其执行、限制并对商务、对公司在这一方面负合同责任，可能会使技术管理者在处理技术、质量、进度、平安问题时有确定的能动性，又有可能从整体上得到限制。而商务管理则会削减更多的日常活动，把更多精力放在重大问题上，放在宏观限制上。这样有可能调动两个方面实现投资限制的主动性，可能在最大限度上实行限制。假如出现投资与质量、投资与进度的冲突，应当首先保证“合理的质量”，即首先保证核平安和设计规范要求的实现，但超过标准的要求不确定是合理的。进度应听从质量，合理的质量、符合实际的进度要求是投资限制的依据。合同变更，是日常合同管理的一个重要内容，也是投资限制中涉及的主要方面。我们说合同风险小，就是指合同中可能引起变更的因素少。变更的因素有设计问题，设备材料问题，现场条件的变更，进度的提前或延后，有关当局的要求、通知等。这些问题在确定合同时就应当充分考虑，由适当的条款去限制、去覆盖。假如确定合同的过程简洁、粗糙，必定在执行过程中会造成很多的麻烦。然而，假如在合同中不必要地设置过多的“防线”，也不确定是聪慧的方法。*技术变更，主要是设计变更，常常是设计问题引起的。在这个现场，施工方面可能成一个重要的推动力气。因为EPR在世界上还没有一个建成的原型。我们可能成为担当此重任的重要角色。要处理好这个领域的问题，非各方面同力合作不行。合同单价，是合同的重要基础，也可能成为日常合同管理的重要内容，单价的构成应当合理，深度、广度相宜，不是越细越好、越多越好，应当从一起先就高瞻远瞩。一个项目，条件尽可能统一，线条尽可能削减，使项目合同中的相关价格尽可能一样、协调。这就要求业主从一起先就全面统筹、细致分析、严格管理，这无疑是对业主在投资限制方面的挑战。2）成本限制成本限制是投资限制的一个或缺的组成部分，不仅是承包商经营管理的一个重要内容，也是经营的一个重要手段。成本限制的主要方法是“量化”，通过成熟的定额对于工程过程物项、行为实施“定量”“定时”，规范工程过程、工程行为。现在在现场实施的“点”系统，事实上是对工程行为量化的有效方式之一。细致地执行定额是实施成本限制的基本方法。成本限制、执行定额是手段，是方法，不是目的。严格的培训、有效的打算，是实施成本限制以实现优质工程的正确途径。成本限制的基础、前提是平安、质量标准，把事情一次做好。不合理的“减低量化、定时”，就可能造成物料、工时不平衡，可能“偷工减料”，甚或“粗制滥造”，令工程受损。宏观的成本限制是总承包，其基础、前提是定额、概预算。多基地、多项目的形势下，公司和项目部实施总、分包是大势所趋。项目部是实施分包基层单位，也是实现工程的最实际的单位。要发挥项目部分包的主动性，就必需处理好项目分包的边界条件。绩效管理是对项目实施激励的方式之一。从确定意义上讲，“生产”是在确定的组织体系中生产者的个体行为，工程则是工程建设者的群体行为。生产成品、生产者总是可以考察到最小的量化单位，而工程无论大小，总是一个“系统”，所以绩效考核对于“生产组织”来说，可能考察到“个体”，而对于工程企业来说，绩效考核的最小单位应当是实施工程的最小群体。成本限制的大敌是组织行贿，其结果不仅腐蚀了人，而且也损害了工程。成本限制的牢靠途径是提高效率，提高人的行为效率，提高物的利用效率。两者都离不开人的素养提高。对于一项具体工程而言，效率也有“极限”，不能让人和设备长期高负荷运转或者超负荷运转。（人、机）效率和健康也须要均衡。五）技术限制核电建设过程六大限制中技术限制是基础。技术限制、技术管理的基础课题是规范、标准的优化，适用先进的规范标准是技术管理者首先要实施的任务之一。EPR工程对于我们来说是新项目，它与OL3、FA3、CPR1000会有不少差别，差异管理应当是管理的基本功之一。技术限制就是要精确地驾驭这些差别，结合我们的优势，消化、汲取进而别人做的更好。我们希望台山工程成为CEPR，我认为就得从这一方面做起。