医院管理诊断报告

湖北省新华医院管理诊疗汇报十月医院管理诊断报告第1页项目进程第1-2天15/09-16/09第3－6天17/09-20/09第7-9天21/09-23/09第9-12天23/09-26/09内部研讨问卷设计第二阶段访谈（外部访谈）访谈阶段新华医院概况介绍：1次高管访谈：7人次员工访谈：40人次外部访谈：8人次电话访谈：6人次共计：62人次汇报第27－30天11/10-14/10第二阶段访谈（外部访谈）诊疗汇报框架问卷发放内部研讨第13-21天27/09-05/10撰写汇报外部调研问卷分析岗位调查调查问卷有效问卷：356份第22－26天06/10-10/10第一阶段访谈资料搜集整理高层初步沟通汇报初稿完成补访内部研讨汇报修改、汇报确定下阶段计划项目开启资料搜集内部研讨勾画组织框架医院管理诊断报告第2页导读质量管理人力资源管理营销管理战略组织职能初步提议财务管理概述主要问题医院管理诊断报告第3页发展战略是组织在资源稀缺条件下行动方向选择战略是组织发展航标，没有战略组织就像一艘没有舵船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归清楚战略规划将为新华医院指明发展方向，树立发展航标，清楚回答：新华医院是谁？未来应该做什么？为何这么做？应该怎样做？从而为新华医院描绘出未来宏伟蓝图战略：指为实现组织经营目标，经过对外部环境和内部条件全方面估量和分析，从组织发展全局出发而作出较长时期总体性谋划和活动纲领医院管理诊断报告第4页中国医疗行业当前正处于一个过渡阶段，制订发展战略是中国医院管理者适应医疗市场激烈竞争条件下必定选择成长久成熟期衰退期（稳定时）形成期以国家出台医疗机构分类管理制度为标志，中国医疗产业已进入形成期，向成长扩张期发展过渡，在产业成长久将有大批投资者涌入，使产业规模快速膨胀，呈加速增加趋势。产业是否进入成长久标志：是有没有能够相互协作，相互补充，配套服务企业（医院）群体出现，产业骨干企业（医院）是否建成，结合医疗产业来了解，就是医疗产业集团出现并发挥骨干作用，以带动整个医疗产业成长成熟医院管理诊断报告第5页在过去十年中新华医院内部经营管理混乱，错失行业调整时机，在这个关键过渡阶段中必须奋起直追总收入门诊量出院量手术量19961953年未来医疗市场竞争日趋激烈管理者期望19851989更名为湖北省财贸医院1996年成为三级医院各项指标直线下滑，发展滞后，效益低下，人心涣散商业职员医院新领导班子上任后，带来了新气象1987高速发展期，89年有500张床位更名为新华医院资料起源：访谈医院管理诊断报告第6页新华医院在新领导班子率领下，用了一年时间扎实内部管理基础，而且明确提出了新华医院发展远景和目标大专科、小综合，成为中南地域乃至全国脑科医院，是湖北省新华医院未来发展航标；新华医院提出“三年初见成效、五年上一个台阶、十年跨入省级医院先进行列”改革调整（一）人事制度改革（二）

分配制度改革（三）

选人、管人机制改革第一年巩固增效推进医院CI建设和落实固化各种改革结果，创造经济效益推行科室主任责任制第二年第三年充实提升把新华医院建设成湖畔花园式医院真正做到“质优、价平、便捷、温馨”初步实现“大专科、小综合”格局资料起源：访谈医院管理诊断报告第7页对于这个目标，员工在思想上还需要有一个领会和了解过程对新华医院战略定位表示清楚和非常清楚员工只有35.24%在医技人员、护理人员、普通行政管理人员中，对新华医院战略定位表示听说过，不清楚人数百分比显著高于其它人群，说明我们对这部分群众宣传落实力度不够资料起源：调查问卷医院管理诊断报告第8页同时，战略谋划和实施不但要靠新华医院领导人个人预见和决断，更需要有效运行支持系统使命陈说建立长久目标制订和评价备选战略制订政策、年度目标配置资源外部分析内部分析宏观政治、经济、社会、医疗技术发展分析中观湖北省医疗行业竞争分析微观新华医院面临机会、威胁分析新华医院优势、劣势分析关键能力评价反馈战略制订战略实施战略评价确定战略业绩评价医院管理诊断报告第9页导读质量管理人力资源管理营销管理战略组织职能初步提议财务管理概述主要问题医院管理诊断报告第10页组织结构是为了实现目标而对资源进行一个系统性安排组织结构本质是员工分工协作体系组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面结构体系实现组织目标所需各项业务工作，以及百分比和关系各管理层次组成，即纵向结构各管理部门组成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面分工及相互关系组织结构含义三个方面组织结构是实现组织目标一个伎俩职能结构层次结构部门结构职权结构医院管理诊断报告第11页组织结构设计最终目标是为了更加好实现医院战略目标组织创建和设计最主要目标是实现组织战略，组织战略目标对组织结构设计含有决定性影响，组织结构必须伴随组织重大战略调整而调整组织结构设计组织战略目标技术组织规模环境改变环境复杂性简单复杂不确定性伴随医疗技术和信息技术快速发展，管理跨度和集权分权等组织管理原因将面临着新改变和新要求伴随组织规模不停扩大，组织管理体制会次序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不停发生改变组织员工价值观、态度、期望、能力等都会对组织结构设计造成影响组织环境人员与文化医院管理诊断报告第12页新华医院组织结构属于传统直线职能制类型直线职能型组织结构基于行政管理关系，按职能划分部门，任何部门不能独立存在，因而是一个统一、难以分裂组织结构，简称“U型”结构。在这种结构下，各个层级必须确保责权利高度统一，以确保系统正常运转。党政办公室

市场策划部

人力资源部

信息中心

药学部

医务部

护理部

体检中心

财务中心

后勤服务中心

物资供应中心

中山分院

群工部

监察审计科

保卫科

病人服务中心江北分院临床医技

科室行政副院长业务副院长后勤副院长工会主席、纪检书记财务顾问院长党委书记医院管理诊断报告第13页导读质量管理人力资源管理营销管理战略组织职能初步提议财务管理概述主要问题医院管理诊断报告第14页组织运作主要从计划、指挥、协调、控制四个方面进行分析控制协调计划战略计划：关系医院全局、为医院设置总体目标、确立医院地位策划经营计划：从医院当前面正确环境和拥有资源出发，制订对战略计划落实办法作业计划：医院内部各部门为实现经营计划而制订实施细节在周期性活动中，为了实现效率，要求建立在相互调整基础上协调在组织管理范围内制度化组织内大多数协调要求某种权威存在控制是为了确保员工、部门行为与目标和医院战略目标保持一致指挥在运行体系中，指挥体系是员工行动方向确保统一指挥确保了员工行动方向一致性医院管理诊断报告第15页当前医院战略没有进行分解，造成科室计划与战略脱节经营计划战略计划作业计划关系医院全局、为医院设置总体目标、确立医院地位策划定义从医院当前面正确环境和拥有资源出发，要求对战略计划落实办法医院内部各科室和部门为实现经营计划而要求实施细节现实状况以“大专科、小综合”为医院发展战略，目标清楚明确各科室工作计划相互独立采取了成立脑科中心等举措，有一定程度规划和落实；不过一些职能计划没有跟进调查问卷显示：仅有3.85%员工认为医院有非常详细行动计划来实施“大专科、小综合”战略关键问题科室计划制订没有以医院战略为中心，不能形成相互辅助体系，不能实现对战略支持作用控制协调计划资料起源：访谈、调查问卷指挥医院管理诊断报告第16页已经有部分计划也存在缺点，需要改进计划目标：※是一个协调过程，它给管理者和非管理者指明方向※减小不确定性影响，使管理者能够预见到行动结果※降低重合性和浪费性活动※设置目标和标准方便于进行控制计划特点指导性可实现性预见性灵活性新华医院现行计划中存在一些缺点：★计划制订后缺乏必要办法来确保计划实现，造成计划缺乏指导性★计划执行结果没有及时进行反馈，失去了计划控制功效★计划制订时缺乏足够信息，增加了计划完成不确定性★相关部门之间计划缺乏沟通，没有表达计划协调过程资料起源：访谈控制协调计划指挥医院管理诊断报告第17页越级汇报和越级指挥现象比较严重，造成多头领导，影响医院管理系统正常运转院长副院长中层管理者普通员工正常指挥系统新华医院指挥系统院长中层管理者普通员工越级指挥越级汇报主要标准上级对下级下级只能越级检验不能越级指挥下级对上级上级不能越级汇报，只能越级申诉造成医院管理指挥系统失灵降低中层管理者威信损害管理者在员工中整体形象汇报指挥基层管理者基层管理者资料起源：调查问卷有76.23%被调查者认为上下级指令和汇报存在越级现象资料起源：访谈、调查问卷控制协调计划指挥60.97%被调查者认为存在多个领导分配任务情况医院管理诊断报告第18页调查问卷显示，医院内横向沟通和纵向沟通有不顺畅表现有49.72%被调查者认为部门之间信息交流渠道不通畅，有42.70%员工认为直接上、下级沟通只是单向沟通仅有25.30%被调查者会向医院提出提议，仅有13.24%员工会得到相关领导反馈意见资料起源：调查问卷控制协调计划指挥医院管理诊断报告第19页组织沟通协调顺畅关键在于建立纵向和横向沟通协调闭环通道在一个组织内部信息通道包含两个维度：纵向和横向纵向信息通道主要是为了传达医院领导对整个组织动态控制和医院员工对组织了解需要横向信息通道主要是处理部门间相互协调沟通问题成熟组织沟通应该以正式信息通道为主，非正式沟通渠道为补充信息通道应该是一个闭环通道，只有“来”没有“去”或者只有“去”没有“来”沟通都会影响信息传递质量医院领导部门领导部门领导部门部门部门部门控制协调计划指挥医院管理诊断报告第20页在控制方面缺乏完整管理体系控制管理系统控制焦点控制现实状况战略规划系统业务控制计划作为控制基础工作，开展不是很好制度执行落实不彻底财务管理系统财务控制财务审批比较严格，资金控制较强成本控制工作刚才开展，员工观念有待转变人力资源管理系统绩效控制缺乏绩效管理体系没有绩效反馈程序信息管理系统信息控制信息系统尚在建设之中，信息共享性差信息传递渠道单一各项控制管理系统不完整，造成控制工作效果不好？？？？控制协调计划指挥医院管理诊断报告第21页调查问卷显示：新华医院内部缺乏规范管理制度，现有制度也不能够得到严格执行仅有15.47%员工认为医院当前管理制度能够得到严格执行只有32.56%员工认为医院内部有规范管理制度资料起源：调查问卷控制协调计划指挥医院管理诊断报告第22页流程组织运作反应在流程方面，主要有以下几个问题⑥流程合理性－访谈中还发觉部分流程在合理性方面有待提升，比如流于形式审批等⑤缺乏严格输入输出－一些主要工作步骤没有严格输入输出文档；而且，各个科室部门缺乏统一标准文档模板③流程中部门职责划分不明确－有些流程没有明确真正负责部门和科室②缺乏流程－有些部门缺乏必要关键流程①没有形成完整流程体系-现有业务流程更多是从职能／业务部门角度出发审批流，而不是真正意义上业务流④流程执行不严格，随意性比较大－在实际工作过程中，很多部门没有严格按照既定程序开展工作资料起源：访谈医院管理诊断报告第23页在组织职能方面，新华医院关键职能设计、职能分解方面有不合理之处基本职能设计依据新华医院组织设计相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定新华医院组织应具备基本职能关键职能设计依据新华医院组织任务和战略，在基本职能中找出对实现“大专科、小综合”战略起关键作用职能，如：医疗、质量、教学、科研、设备管理等关键职能职能分解将确定基本职能和关键职能逐步细化为二级职能、三级职能等，从而为新华医院各个层级、科室、职务以至岗位要求对应管理职能当代医院管理将经营管理和医疗管理分开，如武汉民营医院亚心，采取总经理和院长负责制，总经理负责市场运作、成本核实等工作，院长负责医疗专业技术管理。新华医院还是沿袭传统医疗技术人员身兼两职模式，各个科室主任既要进行医疗管理，还要进行行政管理医院总体医院管理诊断报告第24页部分部门职能缺失也影响了医院正常运转现有主要职能发挥不足职能缺渎职能人事档案职称评定工资管理劳动协议管理人力资源战略规划薪酬与激励设计绩效考评招聘培训员工职业生涯规划人力资源部财务部汇总报表计帐职能对帐职能考评经济效益调度资金预算职能财务分析职能投资职能信息中心保管各类资料数据统计、分析提供信息服务提供决议信息制订与实施医院信息化建设、规划、维护、管理负责医院网站设计、建设，协同各部门做好宣传工作帮助相关部门完成应用软件调研、甄选和开发利用工作负责组织建立和维护各专业信息数据库技术平台资料起源：访谈医院管理诊断报告第25页调查问卷结果显示部门之间存在职能交叉重合、职责划分不合理现象有95.38%员工认为医院各部门间职责划分存在不合理现象仅有7.94%员工认为医院不存在部门职能交叉重合现象资料起源：调查问卷医院管理诊断报告第26页组织内部权责不对等，降低了医院运行效率说明在对下属员工间接调查中，有73.04%员工表示自己上级没有足够权力对自己工作作出决议对员工直接调查中，有54.57%员工表示自己没有足够权力对职责范围内工作负责资料起源：调查问卷医院管理诊断报告第27页医院内非正式组织不但没有提升医院效率，反而成为了阻滞医院发展障碍非正式团体老领导班子时不一样派别有亲戚关系员工老乡会、同乡会一些中高层领导小团体相同偏好员工非正式组织缺点：扰乱正常沟通渠道与组织目标不一致时，会降低组织效率有时妨碍组织变革非正式组织优点：给组织组员带来归属感、地位感、自尊感满足人们社交需要填补正式沟通不足与组织目标一致时会提升组织效率调查显示：仅有2.74%员工认为医院内非正式组织填补了正式组织不足，作用很大资料起源：访谈、调查问卷医院管理诊断报告第28页小结总结说明越级汇报和越级指挥问题造成纵向沟通不通畅横向沟通和纵向沟通困难部门职责划分不合理是因为关键职能设计和分解造成部门权责不对等和部门职责不清，使得医院在内部运行方面效率低下，工作中相互推诿，不敢负担应有责任冗员过多、人浮于事现象，不但增加了组织运行成本，还降低了员工内部满意度资料起源：访谈、调查问卷医院管理诊断报告第29页导读质量管理人力资源管理营销管理战略组织职能初步提议财务管理概述主要问题医院管理诊断报告第30页质量管理是医院生命线，新华医院应该将质量管理上升到战略高度识别用户需求质量规划过程控制连续改进处理问题质量战略基本要素高层参加和供方关系质量体系质量文化质量考评质量成本质量战略支撑要素实施结果质量目标质量突破质量战略方向由质量目标带动质量战略要素改进，从而带来质量突破，质量突破即上一台阶后，又要重新制订质量目标带动新质量突破。医院管理诊断报告第31页不过，新华医院质量管理规划在不少步骤上都有不足之处监测医院外部环境新华医院质量管理战略医院质量管理汇报确定医院质量标杆制订质量管理程序、办法和方法跟踪和执行国家医院质量控制标准确定服务标准设定医院质量标准确定医院服务质量目标确定医疗水平、服务标准确定医院教学科研质量目标确定医院采购质量标准测量医院质量绩效和成本调整医院质量目标没有依据其它先进医院已经到达目标来制订新华医院自已质量目标现有围绕医疗服务为中心质量管理制度不够规范和细化现有医院质量管理标准不明晰缺乏医院教学科研质量目标确实立几乎没有以医院质量管理为关键进行绩效和成本测量医院管理诊断报告第32页当前新华医院质量监控没有形成系统管理质量管理目标没有确立，没有对战略目标起到支持作用，也没有形成质量系统管理基础质量管理组织结构还未建立，当前质量控制职能由医务部担任，不过医务部属于整个医院运行体系里一部分，没有独立于运行系统之外，不能最有效进行监控调查显示：仅有8.70%员工认为新华医院有严格医疗质量控制体系确保事故发生频次在要求范围之内，只有10.91%员工认为有严格护理质量控制体系文件规范方面，针对各项详细工作质控文件不少，有很多过程统计文件检验要求，不过系统性文件缺乏，造成各项统计文件不统一各个管理流程和业务流程不成系统，也给质量管理系统化带来困难质控标准不统一也是系统化管理障碍之一系统管理资料起源：访谈、调查问卷医院管理诊断报告第33页也没有实现对过程和步骤质量控制对工作流程质控停留在始末监控上，没有进行过程和步骤监控没有形成完整意义上流程体系，在访谈中谈到流程多是职能管理方面审批流程，而不是业务流程。有些关键流程缺失，没有明确或者规范，比如财务中心预算管理流程、人力资源部考评流程，业务流程方面接诊流程等等流程中部门职责划分不清也给质量控制造成困难，无法进行质量考评业务流程执行不严格，随意性较大，也是质量控制工作无法开展原因流程输入、输出不规范、不统一，也就没有质量考评标准当前还没有对流程节点和过程进行控制和考评调查显示：仅有10%员工认为新华医院有严格病人接诊流程而且能够确保质量过程和步骤控制资料起源：访谈、调查问卷医院管理诊断报告第34页质量管理工作还没有以人为中心医院医护人员观念上没有进行真正改变，“以病人为中心”只是挂在口头上。部分医生做到当个人利益与医院利益发生冲突时，以医院利益为主，不过在个人利益与病人利益发生冲突时，不能摆正位置。实际上，病人利益和医院利益是一致，医院提供治疗服务给病人，病人提供酬劳给医院当前医院关键业务开展，依然是沿袭了原有“以医生为中心”模式，病人进入医院后，围绕着医生工作方式和习惯看病，没有自主权医院和病人之间信息不对称现象十分严重，病人看病有四大怕：一怕等候时间长，二怕在医院内走迷宫，三怕医生看病时间短，四怕医疗费用高。这些问题都是能够经过一定范围内信息传递来处理和缓解观念转变依靠健全管理制度，不但要培训、检验，还要有奖惩，而这方面工作，新华医院当前还没有展开关注病人资料起源：访谈、调查问卷医院管理诊断报告第35页质量管理基础工作还未展开，连续改进无从谈起质量连续改进PDCA循环质量现实状况质量未来计划实施改进检验连续改进质量连续改进工作需要在计划、实施和检验工作完成后展开，假如没有前期工作作为基础，质量改进有可能会走错方向，结果适得其反新华医院已经开始关注医院发展各方面质量工作：医疗质量、护理质量、接诊服务质量、后勤服务质量等等，不过基础工作不完备，使质量连续改进没有意义连续改进资料起源：访谈、调查问卷医院管理诊断报告第36页导读质量管理人力资源管理营销管理战略组织职能初步提议财务管理概述主要问题医院管理诊断报告第37页财务管理是当代医院内部经营管理中心步骤设备管理劳开工资管理营销管理质量管理医疗管理财务管理科研管理物资管理医院管理财务管理对象是资金运动，财务管理是一个价值管理，渗透和贯通于一切经营管理活动之中哪里有经济活动，哪里就有资金运动，哪里就属于财务管理范围，这就决定了各种经营活动和管理活动都与财务管理有着亲密关系医院管理诊断报告第38页在财务管理循环过程中，新华医院五个基本步骤都存在相当程度问题财务预测财务预算财务控制财务分析与评价财务预测是依据财务活动历史资料，考虑现实要求和条件，对未来财务活动和财务结果做出科学预计和测算财务决议是在财务目标总体要求下，经过专门方法，从各种备选方案中筛选出最正确方案财务预算是利用科学技术伎俩和数量方法，对目标进行综合平衡，制订主要计划指标，确定增产节约办法，协调各项计划指标财务控制是在财务管理过程中，利用相关信息和特定伎俩，对财务活动施加影响或调整，方便实现预算目标财务决议财务分析评价是对财务阶段性结果和各项财务决议执行情况进行全方面分析评价和分析现实状况：新华医院当前财务工作尚处于比较初级阶段，只能主要发挥财务会计职能，几乎没有前瞻性财务预测现实状况：当前新华医院财务目标不够细化，在进行财务决议时，也往往缺乏充分分析论证现实状况：新华医院没有基本财务预算，更谈不上实施全方面财务预算管理，没有预算，就极难进行有效财务管理现实状况：没有财务预算，只能进行缺乏标准财务控制，新华医院当前财务控制也有待深入规范化、制度化现实状况：新华医院采取是收付实现制，而不是权责发生制，缺乏历史数据积累，难以进行科学有效财务分析与评价医院管理诊断报告第39页全方面预算管理缺位全方面预算是对医院经营过程中各类经济活动指标全方面量化，主要包含经营预算、财务预算、专门决议预算等，是由一系列相关预算组成有机整体医院战略责任中心业绩汇报与计划比较实际结果业绩令人满意吗?法律法规及医院管理制度否是修定修定修正行为分析原因回报(反馈)其它信息战略计划预算新华医院预算管理缺位，而有没有预算、预算科学性、执行水平高低是衡量当代医院财务管理水平主要指标医院管理诊断报告第40页成本会计管理职能发挥不完全，缺乏准确成本核实对经营过程中发生一切花费，进行计量、统计、归集、分配、汇总，计算出各成本对象总成本和单位成本。反应职能计划和预算职能成本计划是预先要求组织计划期内产品生产消耗和各种产品成本水平。控制职能分析、评价职能经过对组织成本控制使成本按照人们预先测算确定成本水平进行，从而预防浪费，使资源得到合理使用。利用成本核实资料，对影响成本升降各种原因进行科学分析比较，研究成本变动原因和原因，了解成本变动规律，寻求降低成本路径。造成利润不清奖励不公考评不力调查问卷显示：仅有6.99%员工认为医院成本核实控制准确资料起源：调查问卷医院管理诊断报告第41页另外，还需要转变财务核实体系，加强资产管理医院部分资产有待盘活，比如以前花费800多万购置125血管造影机等利用率极低医疗设备，在财务上只能坐摊折旧，没有采取租赁等财务处置伎俩新华医院财务部门采取是收付实现制，而不是权责发生制。第一，造成成本核实不科学，财务不能支持利润中心构建，折旧摊不好，费用摊不好，轻易产生争议。国外医院各种成本非常清楚，医生、护士收入能够准确到小时工资。第二，造成份配机制缺乏依据，各科室采取不一样分配系数却难以平衡关系。第三，缺乏历史数据积累，造成财务基础性工作差，无法作投资可行性分析、收入与利润关系研究等财务分析权责发生制资产管理资料起源：访谈医院管理诊断报告第42页导读质量管理人力资源管理营销管理战略组织职能初步提议财务管理概述主要问题医院管理诊断报告第43页医院服务性质，决定医院营销体系是全员参加整体营销医院信息中心医护人员市场策划部疾病谱分析用户细分市场选择价值定位市场调研和分析宣传广告市场销售信息搜集销售服务市场营销信息反馈竞争对手研究市场细分研究营销伎俩选择大客户关系建立及维护设置竞争对手进入障碍了解病患需求传递医院信息稳定病患起源设置竞争对手进入障碍分析病患特点统计、分析病患数据病源管理系统建立和维护确定发展方向、制订营销战略制订各项标准、统一医院形象整体营销体系医院管理诊断报告第44页而国有医院发展历史原因使各项营销职能没有被整合病人服务中心行政副院长业务副院长院长党政办公室市场策划部信息中心医护人员有营销职能部门和岗位结构说明医院整体营销工作没有开展，下属各部门和岗位营销工作缺乏统一目标国有医院直线职能制组织结构，使信息交流仅仅在上下之间，横向沟通缺乏，各单位营销活动目标不一致部分部门和岗位没有认识到自己应有营销责任，许多营销活动展开是自发，目标性和效果都不显著资料起源：访谈医院管理诊断报告第45页营销部门内还缺失许多营销职能医院信息中心医护人员市场策划部确定发展方向、制订营销战略制订各项标准统一医院形象竞争对手研究市场细分研究营销方案设计大客户关系建立及维护设置竞争对手进入障碍了解病患需求传递医院信息稳定病患起源设置竞争对手进入障碍分析病患特点统计、分析病患数据病源管理系统建立和维护说明营销战略是医院战略一个子战略，当前新华医院战略目标还没有进行层层分解标准能够确保各部分和岗位工作努力方向一致，不过目标缺失，使标准制订工作无法展开作为市场策划部门，对医疗市场调研和分析职能缺失；对竞争对手研究缺失，也造成竞争优势不能建立市场营销应该紧跟战略发展，结合脑专科中制高定位，扩大辐射面，采取更为广泛营销伎俩医护人员还没有意识到自己也是营销体系一部分，不过已经自发展开了一些营销工作资料起源：访谈医院管理诊断报告第46页现有职能也发挥微弱营销部门职能发挥微弱说明当前医院营销职能主要集中在市场策划部，不过市场策划部职能发挥并不到位主要表示在：相当一部分精力投入到体检业务开展上，工作重心偏移工作开展缺乏系统性，以“游击战”为主没有很好开发新渠道促销伎俩利用不够，主要是人员促销（义诊），比较单一因为医护人员营销职能是自发，职能发挥微弱是情理之中信息中心提供数据分析目标性不强，一些结果没有对营销工作起到支持资料起源：访谈、调查问卷医院管理诊断报告第47页所以，新华医院应该建立自己完整市场营销体系，以适应医院企业化经营趋势要求市场调研内部分析需求分析市场细分确定目标市场制订营销方案行业、地域分析汇报疾病谱分析、消费者行为分析汇报分析医院优势和劣势依据不一样维度对消费人群进行细分制订产品、价格、渠道、和促销方案依据医院本身实力选择目标市场新华医院当前营销是传统意义上推销，与当代市场营销概念相差甚远，不能为医院战略目标提供有力支持医院管理诊断报告第48页导读质量管理人力资源管理营销管理战略组织职能初步提议财务管理概述主要问题概述岗位管理人力资源规划薪酬与激励考评招聘培训医院管理诊断报告第49页人力资源是医院发展最主要资源物质资源隐形资源人力资源医院发展能动性：经过调动其内在能动性发挥作用人力资源特殊性高增值性：经过对其进行投资可为医院创造巨大价值可变性：经过培训等可提升其综合能力再生性：经过休息使其体力得到恢复财务资源调查问卷显示：有55.87%员工认为现有些人员不能满足医院发展需要资料起源：调查问卷医院管理诊断报告第50页总体来看，新华医院员工学历结构不合理，而当前最迫切需要是医疗技术人才和学科带头人，以及管理人才调查问卷显示：有56.46%员工认为新华医院现在最需要医疗技术人才和学科带头人，有55.06%员工认为最需要管理人才资料起源：调查问卷医院是人才和技术密集型行业，人员是非常主要关键资源。新华医院人员学历水平偏低：大专生为数最多，为36％，本科生只有32％，硕士及以上仅有1％。医院管理诊断报告第51页人力资源管理方面，新华医院当前没有形成一个科学体系

医院不能做到：吸引优异人才保留优异人才发展优异人才不能吸引到优异医疗人才和管理人才，人力资源部门和用人部门沟通不足人员配置不合理，各类人才职业发展通道缺乏人才相对短缺，培训缺乏计划性和系统性考评制度不完善，酬劳与绩效脱钩，不能有效激励员工，员工主动性不高组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确招聘考评激励岗位设计培训人员配置资料起源：访谈医院管理诊断报告第52页总体看，新华医院人力资源管理还停留在简单人事管理水平上传统人事管理当代人力资源管理内容管理方式理念档案关系、人事关系、劳动协议等简单事务性工作工作包括到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发全过程人事管理只是人事部门管理，忽略了高层经理人员与直线人员人事管理职责重视级别人力资源主要性日益凸现，全员参加人力资源管理重视贡献人力资源是一个主要稀缺资源，是组织获取竞争优势工具以责任为中心，心理契约，发展个性当代医院竞争最终会表达在人才领域竞争，谁拥有优异人才，谁就会在未来竞争中取胜人力资源是一个成本消耗，人事管理任务是控制这种成本以权力为中心，规范和制约，压抑个性资料起源：访谈医院管理诊断报告第53页导读质量管理人力资源管理营销管理战略组织职能初步提议财务管理概述主要问题概述岗位管理人力资源规划薪酬与激励考评招聘培训医院管理诊断报告第54页新华医院人力资源规划职能缺失，从源头上影响了人力资源管理效果人力资源规划引导新华医院各项人力资源管理活动目标，而无目标管理活动等于没有管理岗位管理规划绩效管理规划薪酬与激励规划招聘培训规划建立新华医院岗位描述和设计方法，制订岗位管理标准和方法分析新华医院绩效考评重点和方向，设计绩效考评体系，制订详细实施方法依据新华医院发展战略制订与之相适应薪酬和激励体系，明确激励方向调查和分析对新华医院当前和未来所需各级合格人员需求，制订对应招聘和培训标准和实施方法新华医院缺乏科学岗位描述，造成岗位职责和要求不明晰，无法因岗设人没有依据新华医院宏观战略和详细岗位要求设计绩效管理关键点，绩效考评不成体系没有依据新华医院战略要求制订薪酬与激励规划缺乏人才需求和人员培训需求分析，造成招聘和培训缺乏明确依据和实施标准，也无法进行效果评定组成部分现实状况资料起源：访谈医院管理诊断报告第55页同时因为缺乏人力资源规划，也影响了三个平衡人力资源不足人力资源过剩结构性失衡现实状况：新华医院人才严重匮乏，尤其缺乏学科带头人，人才梯队建设不足，有显著人才断层现象，但同时后勤板块人员过剩，总体结构失衡分析：新华医院效益滑坡，病源少，难以吸引和留住优异教授和应届本科生、硕士；与此同时，因为社会大环境和人员安置限制，后勤社会化进程相对滞后，这部分人员又显得臃肿人力资源规划三个平衡人力供需求平衡专题计划间平衡组织与个人需要平衡人力供给人力需求招聘计划培训计划调配计划晋升计划薪酬计划组织需要个人需要现实状况：各计划间缺乏协调平衡关系，不能形成有效协力，无法充分调动医院员工主动性分析：人力资源总体规划不足，造成各专题计划间难以有机地协调互动，首先缺乏招聘培训需求分析，影响了人力资源队伍建设，造成调配和晋升计划没有依据，薪酬计划与其它计划衔接也不紧密医院需求：人才专业化优异人才稳定过剩人员精简提升效率降低成本员工需求：工作保障寻求发展提升待遇受到尊重晋升机会人力资源规划伎俩：招聘计划培训计划考评计划薪酬计划职业生涯计划资料起源：访谈医院管理诊断报告第56页导读质量管理人力资源管理营销管理战略组织职能初步提议财务管理概述主要问题概述岗位管理人力资源规划薪酬与激励考评招聘培训医院管理诊断报告第57页新华医院缺乏建立在科学工作分析基础上岗位管理制度工作分析为各项人力资源决议提供了坚实基础经过对人员能力、个性等条件分析，做到人尽其才经过对工作职责、工作流程分析，使人尽其职经过对工作环境、工作设备分析，使物尽其用能科学评定员工绩效，有效激励员工形成新华医院岗位管理制度人力资源规划岗位评定、薪酬激励考评晋升员工培训员工选拔录用员工工作分析又称职务分析，是指全方面了解、获取与工作相关信息过程，详细来说，是对组织某个特定职务工作内容和职务规范（任职资格）描述和研究过程，即制订职务说明和职务规范系统过程。经过工作分析，形成了以工作描述、任职资格、工作标准、酬劳原因和工作簇为内容岗位管理制度，它是整个人力资源管理基础新华医院进行工作分析意义新华医院缺乏建立在工作分析基础上岗位管理制度，人力资源管理各个方面都无法充分发挥激励作用资料起源：访谈医院管理诊断报告第58页缺乏科学岗位管理对新华医院工作有很多不利影响医院各岗位工作分析员工培训要求员工薪酬确定工作绩效评价招聘选拔决议医院岗位工作说明书、工作规范优异人才、高昂士气凝聚力、忠诚度科学医院管理医院战略目标实现科学岗位管理是当代医院管理成功基石缺乏科学岗位管理影响：无法明确医院不一样岗位对人员需求，招聘随意性大使得工作职责不明晰无法对岗位人员素质和技能提出要求无法明确医院员工考评指标不能对医院员工未来发展方向提出明确指导薪酬与激励制度不能建立在工作分析与职位评价基础上，造成激励内部不公平和自我不公平资料起源：访谈医院管理诊断报告第59页部门人员配置要考虑工作和岗位对人要求工作岗位人要求设岗要求人素质不胜任工作不称职，工作无法完成成为冗员正常岗位设置和人员安排不正常岗位设置和人员安排没有按照岗位本身客观要求来安排适当人选医院管理诊断报告第60页导读质量管理人力资源管理营销管理战略组织职能初步提议财务管理概述主要问题概述岗位管理人力资源规划薪酬与激励考评招聘培训医院管理诊断报告第61页在招聘方面，新华医院尚处于行政调控与市场调整相结合人员配置模式阶段，因而还受到一定限制在高度集中体制下，医院人力资源配置都是经过行政计划这一唯一伎俩来实现。在人力资源配置上不论是分配范围、规模、方式，还是用人数额、设岗、工资以及调动等都无一例外地由行政计划来确定，医院和员工都被动地从属于行政计划，缺乏自主权在自由市场条件下，医院人力资源配置是经过市场路径来实现。医院依据经营情况和经济发展趋势来决定用什么人，用多少人，怎样用人，而医院员工则依据本身条件和对医院发展判断来自由选择职业，没有任何行政约束医院面对市场经济要求，考虑本身现实状况，基于旧有行政干预模式下形成当前人力资源情况，未来逐步按照岗位要求来招聘和选拔人才，并以此为基础，逐步向市场调整模式过渡行政配置模式市场配置模式行政调控与市场调整相结合模式资料起源：访谈医院管理诊断报告第62页同时，因为缺乏系统科学岗位分析工作，造成新华医院招聘工作缺乏依据，不能很好地满足医院用人需求医院各岗位调查和分析招聘资料起源：访谈人力资源管理基础微弱不能经过招聘很好地满足医院用人需求没有基础岗位评价，招聘人才标准缺乏依据人员甄选方法不够全方面，主观性较强招聘成效有待提升招聘实施过程中没有充分组织协调各方参加甄选医院各科室上报人员需求，在准确性和结合实际方面有待提升人力资源部没有充分调查和分析医院各科室人员需求缺乏招聘评定工作，没有调查各方意见，及时调整和完善招聘标准和方法招聘工作是一项建立在岗位设计与岗位分析基础上系统性工作，离开了医院岗位设计与分析，招聘工作不可能得到有效开展医院管理诊断报告第63页在培训方面，新华医院存在一定问题专业知识技能和组织文化兼顾标准全员培训和重点提升标准严格考评与择优奖励标准学用一致标准除了安排文化知识、专业知识、专业技能培训内容外，还应该安排医院理想、价值观、道德观等方面培训内容培训内容切忌概念化、普通化，要从实际出发，依据各类人员工作性质和素质现实状况，有针对性决定培训内容有计划、有步骤地对在职各级各类人员都进行培训，这是提升全员素质必由之路，但要重点培训技术、管理骨干，尤其是中高层管理人员严格考评与择优奖励是确保培训效果主要伎俩缺乏培训需求调研和沟通，没有很好地把握各科室实际需要，有针对性组织培训，同时“镀金”性质非实用性培训较多包括医院文化、医护人员理想、价值观、道德观培训相对较少，对思想意识方面培训重视程度有待提升对学科带头人、医疗技术骨干培训远远不足，没有表达培训政策倾斜力度；对中高层管理人员管理知识培训有待深入加强医院考评与激励政策和培训效果不挂钩，没有针对培训人员奖惩办法，不能很好地起到促进培训目标培训标准培训现实状况资料起源：访谈医院管理诊断报告第64页行为规范培训全员培训职能部门培训业务部门培训医院文化培训职业道德培训管理知识培训市场策划培训财务管理培训行业发展培训医疗技术培训护理技能培训医技知识培训药学知识培训信息管理培训行政知识培训后勤技能培训部分培训内容缺失，已经开展培训也存在微弱和不足，需要更新培训理念和改进方法经常勉励职员主动参加学习和培训预先制订培训后希望到达标准主动指导员工培训和学习培训和学习应该是主动而不是被动参加培训人要能从培训中有收获、有满足感采取适当培训方式和方法培训方式要多样化对不一样层次、不一样类别培训对象要采取不一样培训方法行政部门人员多数没有行政管理经验，缺乏相关培训市场策划部都是医务人员出身，缺乏市场营销专业知识培训缺乏特种病例、死亡病案讲解培训药学部缺乏医疗专业人员，病理、药学培训还极少，造成不但对新药疗效、特点不太清楚，有甚至同一药品学名和俗名不分后勤部门人员多数专业不对口，人员素质不高，年纪偏大，尤其是对一些技术要求较高岗位，如医疗设备维修班等，亟待培训资料起源：访谈培训理念和方法医院管理诊断报告第65页没有对培训进行有效组织，造成培训工作在各个步骤缺乏控制制订培训计划和标准设计培训课程选定培训方法准备培训条件制订培训人员实施培训计划分析评定效果评价培训有效性评价培训效益性培训需求分析没有完善员工培训计划人力资源部没有担负起培训组织职责，各科室各自为政实施培训，造成培训资源浪费和计划失控人力资源部缺乏对培训过程监督和对培训结果认定与考评培训必须坚持学科对口、专业对口，比如心血管专业医生，却参加神经内科进修，培训后并不愿到神经内科工作，对科室发展没有起到应有作用缺乏员工培训需求调研和分析资料起源：访谈医院管理诊断报告第66页调查问卷显示：新华医院对培训投入不足，培训效果也有待提升调查问卷显示：只有30.72%被调查者认为培训中学到知识对实际工作帮助很大调查问卷显示：有65.16%被调查者多年只参加过一次培训或从未参加过培训资料起源：调查问卷医院管理诊断报告第67页同时，培训缺乏事后评定，而且尤其需要加强专业知识和特殊技能培训调查问卷显示：有60.96%员工需要专业知识培训，有50.56%员工需要特殊技能方面培训调查问卷显示：仅有8.36%员工认为医院对培训效果进行了详细评定资料起源：调查问卷医院管理诊断报告第68页导读质量管理人力资源管理营销管理战略组织职能初步提议财务管理概述主要问题概述岗位管理人力资源规划薪酬与激励考评招聘培训医院管理诊断报告第69页考评目标是使员工绩效得到真实评价，并借助有效激励伎俩使员工产生满意感绩效考评准确是否是员工满意度原因之一使绩效结果有效激励伎俩是促进满意度另一主要原因人力资源综合激励理论模型员工工作绩效考评内在激励满意度态度能力自我公平激励效用绩效改进计划内部公平外部公平外在激励医院管理诊断报告第70页考评是人力资源体系关键性工作，考评结果是其它职能工作开展基本依据招聘甄选劳动关系薪酬管理提级晋升培训开发工作调配考评职业生涯管理医院管理诊断报告第71页因为历史原因，新华医院考评存在很多问题客观性全方面性相关性针对性能够定量指标尽可能量化，不能定量指标经过详细、全方面描述定性分析，使主观性尽可能降低经过不一样绩效考评人员（上级、同级、下级），不一样绩效考评维度（态度、能力、业绩），全方面反应考评对象情况每类绩效考评人员只针对熟悉并有亲密关系部分对考评对象进行考评，比如同级部门管理者考评周围绩效，下级考评管理能力等对于不一样职位、不一样部门考评对象，各考评主体（上级、同级、下级）评价结果权重不一样，各绩效考评维度（态度、能力、业绩）所占百分比不一样现实状况：新华医院绩效考评缺乏清楚指标，定性成份过大，造成客观依据不足，增大了主观臆断百分比现实状况：考评人员包含上级和群众，考评指标不全方面不科学，缺乏对能力维度考评现实状况：新华医院绩效考评类似于全体领导打分加群众评议，没有筛选出有亲密工作关系人员，造成有些人甚至对被考评者岗位职责都不甚了了现实状况：考评主体有一定权重，其中领导评分占30％，群众评议占40％，不过新华医院绩效考评主要是部门考评，没有详细到每个员工资料起源：访谈以往新华医院绩效考评结果不能起到公平评价员工绩效作用，只有年度考评，采取年底填表自评，科室签署意见方法。这使绩效考评维度单一，缺乏标准，主观性强，完全凭感觉评定等级，而且缺乏透明度，没有表达公平、公正、公开标准，基本流于形式。所以甚至出现某员工被评为湖北省先进医务工作者，而其在院内年底评定为“合格”怪现象医院管理诊断报告第72页当前考评工作已经有了很大改进，不过依然存在缺点，使得考评结果缺乏科学性调查问卷显示：仅有5.68%被调查者认为当前医院考评方法能够充分反应自己业绩调查问卷显示：近二分之一被调查者认为医院没有对自己工作有明确考评制度资料起源：调查问卷您认为医院对您工作有明确考评制度吗？您认为医院考评方法能够充分反应您业绩吗？医院管理诊断报告第73页没有科学考评，难以形成有效管理跑错方向计划实施改进检验管理PDCA循环造成考评失效干好干坏干多干少一个样工作效率不高；人浮于事；努力方向和医院需求不一致；员工工作主动性差；……资料起源：访谈、调查问卷只有37.25%被调查者认为对自己工作考评标准清楚医院管理诊断报告第74页新华医院考评职能弱化，不能起到使员工为实现医院目标而努力工作作用绩效大幅度提升绩效无显著改变绩效小幅度提升绩效下滑

医院成功与失败决定性原因就在于全体员工是否与高层领导一起为同一个目标而努力奋斗工作努力程度方向一致性新华医院正处于工作努力但方向不一致状态高高低低资料起源：调查问卷只有19.71%员工认为考评对自己工作有很大促进作用医院管理诊断报告第75页导读质量管理人力资源管理营销管理战略组织职能初步提议财务管理概述主要问题概述岗位管理人力资源规划薪酬与激励绩效管理招聘培训医院管理诊断报告第76页当前新华医院所实施薪酬制度是国家事业单位工资制度，收入主要受级别和职称影响，与岗位无关新华医院现行薪酬结构奖金岗位津贴职务津贴妇保费伙食补助卫生津贴交通补助报刊费护龄津贴护士津贴粮差独子待遇房贴其它标准工资（60％）基本工资津贴补助工资津贴（40％）调查问卷显示：有58.86%被调查者认为当前实施薪酬体系主要受级别和职称影响不合理资料起源：医院文件、调查问卷员工薪酬基本工资部分主要以职称和职位来确定，以前是全部发放，在新领导班子上任以后，进行了分配制度改革，将工资中40％作为浮动部分，与部门业绩挂钩，极大地调动了员工主动性。医院管理诊断报告第77页建立在科学岗位评定基础上岗薪制，是当代组织激励员工基本伎俩工作分析岗位评定薪酬体系岗位评定作用对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征使性质相同或相近岗位有统一评判和估价标准，便于比较岗位间价值高低为组织岗位归级列等奠定基础为建立公平合理工资和奖励制度提供科学依据工作分析是当代组织科学管理基础工作以岗位评价为依据，建立起一个公平合理薪酬结构岗位评价结果是薪酬体系主要原因之一医院管理诊断报告第78页薪酬制度不能反应岗位价值，必定造成医院人力资源整体价值重心偏移工作分析晋升通道工作标准任职资格工作描述酬劳原因医院员工发展与个人发展需求结合感觉绩效考评公平是否与个人实际能力结合对工作任务清楚认识对物质待遇满意程度医院发展目标个人发展目标保持一致新华医院薪酬与激励制度存在先天不足。新华医院使用是事业单位工资制度，但激烈市场竞争又要求新华医院采取企业化管理模式，事业性质薪酬模式必定不适应将步入企业化运作新华医院调查问卷显示：仅有3.15%被调查者认为得到收入能反应岗位价值资料起源：调查问卷医院管理诊断报告第79页员工总体收入受考评影响不大，必定造成薪酬激励性不足调查问卷显示：有69.81%员工认为工作努力一点或松懈一点对月底奖金影响不大，甚至没有影响员工工作绩效考评内在激励满意度态度能力自我公平激励效用绩效改进计划内部公平外部公平外在激励出现断层，现有体系没有依据每个员工详细工作绩效考评成绩来进行有效激励，这必定造成员工满意度下降资料起源：调查问卷医院管理诊断报告第80页从公平三个维度来看，医院现有薪酬制度不能满足公平性要求资料起源：调查问卷调查问卷显示：与医院其它人相比，有80.74%员工对当前收入水平不满意调查问卷显示：与自己工作付出相比，有82.71%员工对自己收入水平不满意调查问卷显示：与外单位同学朋友相比，有91.12%员工对当前收入水平不满意外部公平，即同一行业、同一地域或同等规模不一样组织中类似职务薪酬应基本相同。内部公平，即同一组织中，不一样职务员工取得薪酬应正比于其各自对组织作出贡献。自我公平，即同一组织中处于相同职位员工取得薪酬应与其付出成正比。外部不公平，造成人员流失隐患，而且影响外部人才引进内部不公平，造组员工合作愿望降低，人际关系变差自我不公平，造成员工敬业精神弱化，工作主动性不高医院管理诊断报告第81页新华医院需要建立一个科学价值分配体系来推进战略目标实现价值创造价值评价价值分配价值创造者吸纳与开发：识别医院价值创造关键人员类型（一个医院20%员工往往创造80%财富）创建吸引一流人才机制对员工进行培训开发，提升员工价值多通道职业生涯设计价值创造者评价机制与工具：建立使优异人才脱颖而出考评体系，使不一样能力和业绩员工在医院中有合理定位和作用，做到人尽其才，人尽其用分层分类任职资格标准体系医院关键业绩指标价值分配形式与机制：各种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、学习、荣誉等富有竞争力薪酬水平确实立薪酬内在结构与差异医院管理诊断报告第82页“薪酬是伎俩，激励是目标”，不过当前新华医院激励伎俩相对匮乏竞争激励物质激励信息激励处罚激励目标激励示范激励尊重激励参加激励荣誉激励关心激励医院经济指标层层落实，每个员工现有目标又有压力，产生强烈动力，努力完成任务提倡医院内部员工之间、部门之间有序平等竞争以及优胜劣汰经过医院各级领导行为示范、敬业精神来正面影响员工增加医院员工工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用具、工资晋级尊重各级员工价值取向和独立人格增强医院和员工之间信息交流，进行思想沟通，如信息公布会、公布栏、汇报制度、恳谈会、接待日制度建立员工参加管理、提出合理化提议制度，提升医院员工主人翁参加意识对医院员工劳动态度和贡献给予荣誉奖励，如表彰、荣誉证书、光荣榜、在媒体上进行宣传、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训、推荐获取社会荣誉、评选标兵等对员工工作和生活关心，如建立员工生日情况表，签发员工生日贺卡，关心员工困难和慰问或赠予小礼品对犯有过失、错误，违反规章制度，贻误工作，损坏设备设施，造成经济损失和败坏医院声誉员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、免职、留用察看、解聘、开除等处罚实施较差实施很好普通资料起源：访谈医院管理诊断报告第83页新华医院职业生涯规划比较薄弱，晋升通道狭窄管理职位和技术职称毕竟有限，满足不了发展需求财务人员医疗人员医技人员各专业人员护理人员行政人员其它人员资料起源：访谈管理职位和技术职称数量有限，无法满足全部些人晋升需要受国家政策约束，技术职称层阶较少，通道空间狭小晋升通道层阶之间跨度较大，晋升困难晋升困难造成员工驱动力不足，激励效果不佳，从而影响员工工作绩效医院管理诊断报告第84页没有职业生涯规划指导，员工不明确在新华医院个人发展方向医院员工录用时无明确发展方向指导上级与人员沟通不足，缺乏对医院员工发展支持和引导当前医院薪酬体系不能勉励员工自主学习，提升技能培训聘用使用考评激励人员凭感觉探索提升自己，医院培训不满足需要未帮助员工很好分析本身，考评绩效未成为引导发展标准并反馈个人感受不到医院人力资源部和部门领导在职业发展方面关心和指导，缺乏外在驱动力没有合理激励办法，以工作动力为主内部驱动力不能持久员工在新华医院发展方向不明,不知道何去何从资料起源：访谈医院管理诊断报告第85页导读：初步提议质量管理人力资源管理营销管理战略组织职能初步提议财务管理概述主要问题医院管理诊断报告第86页战略提议:战略目标在科室层面和部门层面进行深入分解和落实明确科室职责和目标分析供需关系及竞争环境和本身优劣势依据规划纲要和科室目标，制订主要策略并分析实施风险落实主要策略推进计划和里程碑确定组织与编制保障、资源需求和财务预算医院整体战略科教战略经营战略服务战略财务战略科室战略人力资源战略宗旨职责目标SWOT原因策略步骤主要策略推进计划SWOT分析目标层层分解目标落实为详细行动计划和方案制订行动方案医院管理诊断报告第87页组织结构提议:建立适应战略发展需要组织结构，确保战略顺利实施组织规模人员与文化技术组织战略目标组织环境组织结构职能结构实现组织目标所需各项业务工作，