医疗企业薪酬管理概念观点和技术

薪酬管理咨询项目说明

薪酬管理概念、观点和技术上海人才有限企业管理咨询服务12月31日1医疗企业薪酬管理概念观点和技术第1页目录薪酬管理趋势和部分概念薪酬管理趋势薪酬概念解释薪酬组成薪酬与业绩管理成功激励薪酬体系要素薪酬管理咨询项当前期准备需要了结客户背景信息薪酬管理咨询引发其它管理问题项目标界定薪酬管理咨询项目标实施薪酬数据购置薪酬结构设计步骤工作分析岗位评定薪酬等级确立市场薪酬曲线市场定位设定幅度其它讨论内容可变薪酬体系销售人员薪酬设计2医疗企业薪酬管理概念观点和技术第2页薪酬管理趋势和部分概念3医疗企业薪酬管理概念观点和技术第3页薪酬管理趋势将固定薪酬成本转化为可变业绩奖励更为重视外部竞争性，而非内部公正性更宽薪酬范围以适应扁平组织结构（“宽带薪酬”）更重视对业绩和资质奖励重视现金总额并将部分内容变为“风险”薪酬业绩加薪与可变薪酬/奖金4医疗企业薪酬管理概念观点和技术第4页概念澄清——关于“薪酬”解释基本固定薪酬：各个岗位中在职者基本工资（每个月基本工资）×12＋固定奖金/双薪。本部分薪酬为一名正式员工在一月正常工作前提下能够确定取得薪酬赔偿。该部分薪金不与员工表现挂钩固定薪酬：基本固定薪金＋固定现金补助（膳食补助、交通补助、住房补助、服装补助、洗衣补助、生活补助及其它现金补助）浮动薪酬：（上一年度）绩效奖金+业绩分成+加班工资/轮班补助。依据员工业绩表现能够取得现金部分税前薪酬总额：固定薪酬+浮动薪酬。本部分为一名正式员工能够取得全部现金收入薪酬组成：固定薪酬、浮动薪酬及税前薪金总额相互间百分比关系薪酬结构：企业整体薪酬水平在市场上定位战略及各薪酬级别员工薪酬范围5医疗企业薪酬管理概念观点和技术第5页薪酬体系介绍6医疗企业薪酬管理概念观点和技术第6页薪酬管理目标吸引，激励和保留有才能员工到达组织目标提升员工满意度企业在进行薪酬体系设计时，应该以上述为基本出发点。在设计每一阶段，都应该考虑所作设计能否满足上述需要。这也是衡量新体系是否切实可行主要指标。7医疗企业薪酬管理概念观点和技术第7页广义薪酬原因影响薪酬对员工影响薪酬组成要素吸引激励保留基本工资高高中员工福利低中低特殊津贴低中低短期激励高中高长久激励中高中8医疗企业薪酬管理概念观点和技术第8页薪酬和薪酬之外激励要素酬劳直接基本

工资

业绩

奖金

股权

红利

各种

津贴间接保险

福利

补助

优惠工作有趣工作

挑战性

责任感

奖励机会

成就感

发展机会工作环境合理政策

称职管理

意气相投同事

恰当社会地位标志

舒适工作条件

弹性时间工作制

共担工作

便利通讯非经济经济9医疗企业薪酬管理概念观点和技术第9页薪酬管理与业绩管理相关联职位分析资质分析岗位评定主要业绩指标确认等级架构职位基准关键资质+专业能力确认设计薪酬结构业绩管理系统固定薪酬变动薪酬10医疗企业薪酬管理概念观点和技术第10页宽带薪酬介绍等级Grades宽级设计BroadGrades11医疗企业薪酬管理概念观点和技术第11页比较比率Compa-ratio比较比率为实际薪酬与中位值比较

或企业平均薪酬与市场平均薪酬比较企业平均薪酬市场平均中值员工实际薪酬薪酬等级中值＝＝外部竞争比率（市场指数）内部竞争比率12医疗企业薪酬管理概念观点和技术第12页成功激励薪酬主要特征激励性•抓住员工注意力•员工了解他们工作和团体•员工相信他们经过额外努力就会有回报公平•目标是公平和能够实现•团体内部和团体之间恪守统一规则•同高管人员薪酬相联络舒展性•超越岗位要求•面向目标连续改进与业务相连•业绩考评关注关键指标体系适合•同业务战略和企业文化相联络•强调员工投入不停发展•管理人员掌握激励体系，并将它视为改进业绩主要工具•考评指标随业务改变而改变•强调团体合作，不停审核改进投资收益•关注投资收益支持性•管理基本条件•不停培训将员工与业务相联络13医疗企业薪酬管理概念观点和技术第13页目录薪酬管理趋势和部分概念薪酬管理趋势薪酬概念解释薪酬组成薪酬与业绩管理成功激励薪酬体系要素薪酬管理咨询项当前期准备需要了结客户背景信息薪酬管理咨询引发其它管理问题项目标界定薪酬管理咨询项目标实施薪酬数据购置薪酬结构设计步骤工作分析岗位评定薪酬等级确立市场薪酬曲线市场定位设定幅度其它讨论内容可变薪酬体系销售人员薪酬设计14医疗企业薪酬管理概念观点和技术第14页薪酬管理咨询项当前期准备15医疗企业薪酬管理概念观点和技术第15页薪酬管理咨询项目需要了解客户背景资料企业发展战略规划企业所属行业企业关键竞争力企业规模企业性质企业薪酬管理面临问题企业招聘、激励和保留员工侧重真实咨询目标客户决议者关心问题客户执行者关心问题何时保持中立发表态度何时有立场发表态度？16医疗企业薪酬管理概念观点和技术第16页建立薪酬制度所需要信息外部信息工作信息劳动市场信息业绩信息机构经济实力法律要求内部信息雇员对薪酬期待值雇员更愿取得利益雇员更愿接收管理雇员公平感17医疗企业薪酬管理概念观点和技术第17页薪酬管理咨询引发其它管理问题企业文化企业制度政策导向流程重组组织结构设计……职位说明书业绩管理/考评体系员工招聘员工激励员工保留……18医疗企业薪酬管理概念观点和技术第18页薪酬管理咨询项目内容界定关键原因基本工资岗位在企业相对价值市场薪酬员工技能依据岗位价值与市场薪酬确定每个岗位薪酬级别，依据员工技能确定基本工资浮动薪酬(奖金)企业盈利情况当前工资水平工作业绩销售额x佣金百分比，或者目标奖金x业绩评定得分决定奖金百分比销售佣金业绩奖金超额奖金福利政府要求企业要求依据政府和企业详细要求现金福利非现金福利长久激励员工业绩对企业业绩主要程度依据详细方案股票期权（上市后）业绩股票分红权计算方法可选择方案总薪酬工资领先策略工资适中策略工资滞后策略19医疗企业薪酬管理概念观点和技术第19页目录薪酬管理趋势和部分概念薪酬管理趋势薪酬概念解释薪酬组成薪酬与业绩管理成功激励薪酬体系要素薪酬管理咨询项当前期准备需要了结客户背景信息薪酬管理咨询引发其它管理问题项目标界定薪酬管理咨询项目标实施薪酬数据购置薪酬结构设计步骤工作分析岗位评定薪酬等级确立市场薪酬曲线市场定位设定幅度其它讨论内容可变薪酬体系销售人员薪酬设计20医疗企业薪酬管理概念观点和技术第20页薪酬管理咨询项目标实施21医疗企业薪酬管理概念观点和技术第21页薪酬数据购置分析工作范围确认行业区域岗位选取企业关键岗位高级管理人员技术人员职位说明书岗位匹配举例运行总监－副总经理？总经理助理－招商代表？22医疗企业薪酬管理概念观点和技术第22页23医疗企业薪酬管理概念观点和技术第23页24医疗企业薪酬管理概念观点和技术第24页薪酬结构设计25医疗企业薪酬管理概念观点和技术第25页薪酬体系设计步骤阶段二外部竞争性工作分析阶段三完善薪资结构基准岗位评定岗位分级市场薪酬曲线市场定位线市场薪酬战略设定级别幅度纳入其它岗位阶段四个体差异性设定目标奖金和个人工资阶段一内部公平性26医疗企业薪酬管理概念观点和技术第26页岗位说明书样本-总经理（1）岗位名称管理幅度直属上级所属部门工作内容总经理董事会4人无组织提出、制订企业战略规划，报董事会讨论审批按照董事会下达年度经营目标组织制订、修改、实施企业年度经营计划，并对结果负全方面责任组织制订和实施企业年度财务预算方案及利润分配、使用方案；审批预算外支出负责与董事会保持良好沟通；负责建立并协调处理与媒体、政府部门、大客户等主要关系组织建立健全企业规章制度体系，及时进行组织和流程优化调整主持运行工作正常开展，处理企业重大突发事件、紧急情况，并及时向董事会汇报领导财务部、业务部、人力资源部等分管部门开展工作，负责制订直接下属业绩指标并对其进行

考评岗位目标虚线汇报内外合作对内：50%，对外：50%无领导制订和实施智高企业战略，确保完成企业经营目标；建设高效管理团体举例说明27医疗企业薪酬管理概念观点和技术第27页岗位说明书样本-总经理（2）工作权限人员要求工作重点对董事会经营目标提议权企业经营计划控制权董事会预算内企业财务预算审批权，预算外支出自主额度内审批权副总经理、财务经理人事任免提议，对部门经理人事任免权信息、数据汇报季度：六个月度：年度：业绩汇报天天：每七天：每个月：学历：大学本科及以上学历经验：五年以上广告、媒体行业相关工作经验，两年以上高层管理经验知识：具备系统综合管理知识技能：含有优异领导能力；具备较强战略思索、判断与决议能力、人际沟通能力、组织与协调能力、计划与执行能力；其它：熟悉媒体和广告行业举例说明28医疗企业薪酬管理概念观点和技术第28页岗位价值评定小组组成及标准企业高层人力资源部各部门经理适当考虑基层员工一个好教授组组员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价工作好坏主要指标所选教授在群众中应有一定影响力，这么才能使最终评价结果更具权威性从教授组整体组成上来说，应该考虑到各个不一样部门特点，即使没有必要每个部门都出一个人进入教授组，不过对于工作性质和职能划分显著不一样情况，应该在教授组人员组成上有所反应。同时，教授组组成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员方法介绍29医疗企业薪酬管理概念观点和技术第29页评定小组工作规则代表企业利益，而不是某个部门利益评定是岗位而不是该岗位任职者岗位评定是基于对岗位了解，所以必须以岗位说明书为基础。假如岗位说明书描述不够充分，需要与岗位任职者直接主管联络。评定同一级岗位时，一次评一个，尽可能不要受到前一岗位评定结果影响（最好是随机抽样进行评定）每个教授小组组员都要发表自己意见组长负责讨论整体协调保密很主要，任何人不得向外透露评定结果任何信息记住评定是一个判断，所以没有绝对正确答案（集体决议可降低偏颇）方法介绍30医疗企业薪酬管理概念观点和技术第30页设计统一标准评定各岗位价值相对主要性岗位要素岗位评定要素素权重层级与分数八要素ABCDEF输入专业知识与经验15%810121520253140516275管理技能15%810121520253140516275过程人际沟通10%579121621283750问题复杂度10%579121621283750创新程度10%579121621283750决议力10%579121621283750输出岗位产出15%81013182432425675岗位影响15%81013182432425675100%

方法介绍31医疗企业薪酬管理概念观点和技术第31页岗位价值评定注意事项岗位评定要素选择基于岗位输入－过程－输出各个要素组成模型模型中组成要素权重分别为输入（30%）-过程（40%）-输出（30%）在组织内进行岗位评定所得各个岗位评定分数是可比评定层级间级差分数是使用‘几何积数累进法’计算得出该评定方法中最高岗位价值分数为500分使用评定要素对所选择岗位进行分析，编写岗位描述，并依据完整岗位描述内容匹配对应评定要素层级定义，然后决定该岗位各评定要素适当层级，累加全部评定原因相关层级分数，得出评定总分（即反应该岗位相对价值分数）并进行排序，即可得出初步岗位级别结构方法介绍32医疗企业薪酬管理概念观点和技术第32页其它岗位评定方法介绍产出对企业影响决议之影响投入知识培训及工作经验职业技能人际交往能力过程管理复杂度工作活动影响人际关系－内部－外部工作环境资源支配能力(人财物)独立决议能力工作压力，脑力要求33医疗企业薪酬管理概念观点和技术第33页其它岗位评定方法介绍岗位所要求任职者素质

原因1=职业技能原因2=沟通技能组织对岗位行为限制原因3=处理问题能力原因4=创新能力岗位工作业绩对企业影响原因5=计划组织能力原因6=对企业影响投入:限制:产出:=岗位价值34医疗企业薪酬管理概念观点和技术第34页岗位评定结果（1/2）序号职位名称评定要素总分岗位输出工作过程岗位产出专业知识与经验管理技能人际沟通问题复杂度创新程度决议权岗位产出岗位影响9总经理44755039425075754508

7运行总监33513829313447453086媒体合作经理2731372722283231235市场发展部经理3631252720212832220人力资源部经理32342821192128272105财务部经理3831211615212728197业务部经理2531212121163228195流程管理部经理2431212018192923185设计部经理2631211620182622180IT主管30151724201723231694行政部经理1923181314172021145策划主管2910162119121213132市调主管2881518161212141233设计主管2512131116121312114人力资源主管2113161210101211105举例说明35医疗企业薪酬管理概念观点和技术第35页岗位评定结果（2/2）序号职位名称评定要素总分岗位输出工作过程岗位产出专业知识与经验管理技能人际沟通问题复杂度创新程度决议权岗位产出岗位影响2IT技术支持228111411810993广告编辑1991191679989行政主管1710111098101085文案2010971669885设计员208881668983会计238910689982广告审查员12813979109771业务主管109138889974业务助理1191088710972出纳141177668867档案管理员11977779865前台接待9877668859举例说明36医疗企业薪酬管理概念观点和技术第36页薪酬等级确实认薪酬等级是在岗位价值评定结果基础上建立起来，它将岗位价值相近岗位归入同一个管理等级内，并采取一致管理方法处理该等级内薪酬管理问题常规薪酬等级通常在8-16级，甚至更多（视组织类型、规模及行业特点而不一样）等级越多，薪酬管理制度和规范要求越明确，但轻易造成机械化；等级越少，对应灵活性也越高，但轻易使管理失去控制薪酬等级划分考虑要素企业文化企业所属行业企业员工人数企业发展阶段企业组织架构薪酬等级确实认方法介绍37医疗企业薪酬管理概念观点和技术第37页薪酬级别划分经验参考企业规模/人数薪酬级别跨国企业25级10,000~20,00020-21级2,000~3,00018-19级1,00015-16级500~60013-14级200~30012-13级1009-10级100以下6-7级38医疗企业薪酬管理概念观点和技术第38页薪酬体系设计步骤阶段二外部公平性工作分析阶段三完善薪资结构基准岗位评定岗位分级市场薪资曲线市场定位线市场薪酬战略设定级幅度纳入其他岗位阶段四个体公平性设定目标奖金和个人工资阶段一内部公平性39医疗企业薪酬管理概念观点和技术第39页薪酬汇报术语释义中位值及各百分位值是表示数据集中程度及分布统计特征数。将某职位全部样本薪酬数据从低到高排列，取对应百分位处数值，即得各百分位值。25百分位值:在全部数据中从低到高排列在第25位数据值，也表示25%数据低于该数值。中位值在全部数据中排列在中间数据值，也表示50%数据低于或高于该数值。75百分位值在全部数据中从低到高排列在第75位数据值，也表示75%数据低于该数值。平均值全部数据之和除以数据个数得到数值40医疗企业薪酬管理概念观点和技术第40页确定企业结构政策滞后政策－结构与计划年度早期竞争性薪资相匹配开始Start结束End计划年度PlanYear确定和调整市场薪资曲线方法介绍41医疗企业薪酬管理概念观点和技术第41页开始Start结束End计划年度PlanYear确定和调整市场薪资曲线确定企业结构政策领先政策－结构与计划年度末期竞争性薪资相匹配方法介绍42医疗企业薪酬管理概念观点和技术第42页开始Start结束End计划年度PlanYear确定和调整市场薪资曲线确定企业结构政策领先－滞后政策－结构与计划年度中期竞争性薪资相匹配方法介绍43医疗企业薪酬管理概念观点和技术第43页不一样岗位薪酬侧重基础员工企业应该提供普通员工处于市场平均水平薪酬，并着重表达企业内部公平性薪酬数据提议参考市场中位值（50P）或以上中层管理人员中层管理人员是企业战略执行主要力量薪酬数据提议参考市场75百分位（75P）数值高层管理人员关键岗位员工和高层管理人员对企业经营计划实施影响重大对这部分人员应该提供含有竞争力薪酬水平薪酬数据提议参考市场75百分位（75P）数值并考虑长久激励计划44医疗企业薪酬管理概念观点和技术第44页客户-市场薪酬基础数据比较序号岗位名称岗位价值客户平均50P75P90P比较行业数值取样1总经理450312,000154,444308,178707,306广告业行业平均2副总经理

117,331192,509302,922广告业行业平均3运行总监308234,600120,097202,183327,053广告业行业平均4媒体合作经理235

64,03085,357106,623广告业行业平均5市场发展部经理220

76,325114,139178,079广告业行业平均6人力资源部经理21068,80085,389118,059171,891全部行业行业平均7财务部经理19772,00083,012124,952198,976全部行业行业平均8业务部经理/客户经理195210,30059,37687,983130,993广告业行业平均9流程管理部经理18578,640

10设计部经理180

11IT主管169

12行政部经理145

51,09171,42298,451全部行业行业平均13策划主管13272,00045,77161,12577,981全部行业行业平均14市调主管12340,00046,89867,17693,462广告业行业平均举例说明45医疗企业薪酬管理概念观点和技术第45页薪酬拟合趋势线比较客户薪酬曲线市场50P市场75P市场90P举例说明46医疗企业薪酬管理概念观点和技术第46页薪酬区间中值确实认等级中值是每个薪酬等级幅度内中间数值，这一数值往往作为该等级薪酬管理控制点，同等级付薪应在兼顾业绩、资质、工作年限等情况同时，以趋向等级中点为管理目标等级中点设置通常优先参考市场薪酬定位线，这意味着薪酬管理应该尽可能贴近企业薪酬市场定位等级中点同设置时还考虑内部相邻等级平滑增加，以表达内部公平某客户市场定位：高层管理岗位（薪酬级别在7-9级）薪酬政策线参考市场75P值中层管理岗位（薪酬级别在3-6级）薪酬政策线参考市场75P值普通基层岗位（薪酬级别在1-2级）薪酬政策线参考市场50P值经过拟合趋势线方程确认各薪酬区间中值。50PY=943.9X0.820375PY=635.49X0.9725中值确实认举例说明47医疗企业薪酬管理概念观点和技术第47页薪酬体系设计步骤阶段二外部公平性工作分析阶段三完善薪资结构基准岗位评定岗位分级市场薪资曲线市场定位线市场薪酬战略设定级幅度纳入其他岗位阶段四个体公平性设定目标奖金和个人工资阶段一内部公平性48医疗企业薪酬管理概念观点和技术第48页薪酬区间幅度确实认等级幅度是围绕等级中点上下浮动付薪范围，它为该等级上薪酬管理提供了灵活性通常等级越多，各等级幅度越小；等级越少，则各等级幅度越大通常低等级幅度较小，高等级受市场实际情况影响，等级幅度设置较大结合客户实际情况，我们提议薪酬区间为以中值为基数上下变动30％，考虑以下：各等级员工薪酬增加空间薪酬管理适应性薪酬幅度举例说明49医疗企业薪酬管理概念观点和技术第49页薪酬幅度幅度岗位类型低：15－25％生产、支持中：25－40％管理、专业人员高：40－60％高级管理人员高层管理人员薪酬区间幅度较大级别越高，业绩差异越大高管人员服务期长，晋升空间小方法介绍50医疗企业薪酬管理概念观点和技术第50页薪酬区间设置与薪酬范围职位级别职位等级最低最高增加幅度岗位价值中值薪酬中值薪酬政策幅度最小值薪酬幅度幅度最大值幅度基层第1级597627%67.529,888.550P20,92217,93338,8550.3第2级779627%86.536,632.025,64221,97947,6220.3中层管理第3级9712227%109.561,156.075P42,80936,69479,5030.3第4级12315627%139.577,394.054,17646,436100,6120.3第5级15719827%177.597,826.068,47858,696127,1740.3第6级19925127%225123,198.786,23973,919160,1580.3高层管理第7级25231927%285.5155,305.175P108,71493,183201,8970.3第8级32040627%363196,163.4137,314117,698255,0120.3第9级40750027%453.5243,573.6170,501146,144316,6460.3举例说明51医疗企业薪酬管理概念观点和技术第51页某私营企业薪酬结构基层岗位中层管理岗位高层管理岗位举例说明52医疗企业薪酬管理概念观点和技术第52页岗位-薪酬对照表（1/2）职位等级第九级第八级第七级第六级第五级第四级第三级第二级第一级岗位价值区间407-500320-408252-319199-251157-198123-15697-12277-9659-76区间薪酬范围（元/年）高316,645.68255,012.42201,896.63160,158.31127,173.80100,612.2079,502.8047,621.6038,855.05低170,501.52137,314.38108,713.5786,239.0968,478.2054,175.8042,809.2025,642.4020,921.95中值243,573.60196,163.40155,305.10123,198.7097,826.0077,394.0061,156.0036,632.0029,888.50幅度30%30%30%30%30%30%30%30%30%经典岗位经理室总经理

市场部

运行总监

媒体合作经理

市场发展部经理

市调主管

行政人事部

人力资源部经理

IT主管

行政部经理

人力资源主管

IT技术支持

前台接待财务部

财务部经理

会计

出纳职务系列高层管理中层管理基层员工举例说明53医疗企业薪酬管理概念观点和技术第53页岗位-薪酬对照表（2/2）职位等级第九级第八级第七级第六级第五级第四级第三级第二级第一级岗位价值区间407-500320-408252-319199-251157-198123-15697-12277-9659-76区间薪酬范围（元/年）高316,645.68255,012.42201,896.63160,158.31127,173.80100,612.2079,502.8047,621.6038,855.05低170,501.52137,314.38108,713.5786,239.0968,478.2054,175.8042,809.2025,642.4020,921.95中值243,573.60196,163.40155,305.10123,198.7097,826.0077,394.0061,156.0036,632.0029,888.50幅度30%30%30%30%30%30%30%30%30%经典岗位广告设计部

设计部经理

设计主管

广告编辑

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设计员

广告审查员

流程管理部

流程管理部经理

档案管理员创意部

策划主管

业务部

业务部经理

业务主管

业务助理职务系列高层管理中层管理基层员工举例说明54医疗企业薪酬管理概念观点和技术第54页岗位价值－薪酬参考表（节选）岗位价值－薪酬对照表（－12）价值薪酬价值薪酬价值薪酬价值薪酬价值薪酬价值薪酬价值薪酬价值薪酬521,5401083,5281648,96522012,71527625,28733232,56138840,30444448,470531,5741093,5651659,03022112,78427725,41233332,69538940,44644548,620541,6071105,5741669,09522212,85327825,53833432,83039040,58844648,769551,6411115,6351679,16022312,92227925,66433532,96439140,73144748,919561,6751125,6951689,22622412,99128025,79033633,09939240,87344849,069571,7091135,7561699,29122513,06028125,91633733,23439341,01644949,219581,7431145,8161709,35622613,12928226,04233833,36939441,15945049,369591,7771155,8771719,42222713,19828326,16933933,50439541,30245149,519601,8111165,9381729,48722813,26728426,29534033,64039641,44545249,670611,8461175,9991739,55322913,33628526,42234133,77539741,58845349,820621,8801186,0601749,61923013,40628626,54934233,91139841,73245449,971631,9141196,1211759,68523113,47528726,67634334,04639941,87645550,121641,9491206,1821769,75123213,54428826,80434434,18240042,01945650,272651,9831216,2441779,81623313,61428926,93134534,31840142,16345750,423662,0181226,3051789,88223420,17329027,05934634,45540242,30745850,574举例说明55医疗企业薪酬管理概念观点和技术第55页薪酬体系设计步骤阶段二外部公平性工作分析阶段三完善薪资结构基准岗位评定岗位分级市场薪资曲线市场定位线市场薪酬战略设定级幅度纳入其他岗位阶段四个体公平性设定目标奖金和个人工资阶段一内部公平性56医疗企业薪酬管理概念观点和技术第56页薪酬管理与业绩管理相关联职位分析资质分析岗位评定主要业绩指标确认等级架构职位基准关键资质+专业能力确认设计薪酬结构业绩管理系统固定薪酬变动薪酬57医疗企业薪酬管理概念观点和技术第57页勤奋务实工作效果正确认识工作意义，能够了解自己工作角色，并能发挥自己能力达成目标工作方法正确，时间和费用使用得合理有效，及时处理员工与部门碰到问题

工作成绩到达预期目标或计划要求，达标率到达90％以上工作汇报和传达准确真实，能够如实传递信息善于处理突发事件情绪控制敬业精神碰到问题不急躁，不感情用事能够耐心听取他人意见和提议，并认真考虑对工作上出现问题，先了解情况，再作判断能够站在不一样角度和立场上思索问题，不固执己见在他人急躁时候能够保持冷静对待问题把工作放在第一位，努力工作对新工作表现出主动态度，支持员工提出新看法，并设法实施

忠于职守，严守岗位，能够和员工一起最终处理问题

为了工作不惜牺牲个人时间负担额外工作企业利益/标准性维护企业形象采取办法为企业节约、降低成本不占企业小廉价严格保守企业商业秘密不因人废言，也不徇私枉法依据需要，主动加班工作不满足于现实状况，不停提升工作质量工作没有畏难情绪热爱本职员作，良好职业标准不停总结，创新，提升工作效率绩效考评行为指标举例举例说明58医疗企业薪酬管理概念观点和技术第58页上海人才基于资质薪酬管理咨询方法大家一起来总结59医疗企业薪酬管理概念观点和技术第59页目录薪酬管理趋势和部分概念薪酬管理趋势薪酬概念解释薪酬组成薪酬与业绩管理成功激励薪酬体系要素薪酬管理咨询项当前期准备需要了结客户背景信息薪酬管理咨询引发其它管理问题项目标界定薪酬管理咨询项目标实施薪酬数据购置薪酬结构设计步骤工作分析岗位评定薪酬等级确立市场薪酬曲线市场定位设定幅度其它讨论内容可变薪酬体系销售人员薪酬设计60医疗企业薪酬管理概念观点和技术第60页股票期权与长久激励探索61医疗企业薪酬管理概念观点和技术第61页干股与实股干股即为分红干股即为分红干股与实际股份两样，并不反应企业全部权，只是分红。在没有薪酬委员会情况下，老板评价至关主要实股高层管理者购置股票价格可能比较廉价股权激励62医疗企业薪酬管理概念观点和技术第62页期权与期股股票期权对上市企业来说，要能够发挥作用，需要股市本身操作比较规范，股市业绩反应企业真实业绩63医疗企业薪酬管理概念观点和技术第63页员工持股计划ESOP处理全部者与经营者利益冲突问题ESOP其实是一个股票购置计划，在美国是一个符合税法优惠条件员工福利计划。ESOP特点包含：通常美国企业给予员工购置本企业股票优惠价格为市场价格85%或更高。ESOP本身是独立“法人机构”，相当于“职员持股会”员工持股量化到个人，但不直接交与个人，而是由专门信任机构代为集中管理股份在量化过程中，不是伴随计划确实立而得到全部股份，而是伴随计划实施，在一个时间内（如5-7年）逐步按百分比得到这些股份能够采取企业担保贷款方式为员工持股计划进行融资，以购置企业股份，计划关联方享受税收优惠待遇。持股员工享受分红和投票权，但在股权转让上受到一定限制。员工持股计划与员工养老计划相关联，员工在退休时得以兑现股票收益构组员工养老收益主要组成部分。64医疗企业薪酬管理概念观点和技术第64页股票期权是企业赋予期权被授予人在未来以一定价格购置企业股票权利。其六个主要概念是：授予、行权价、限制期、生效、行权和失效期权被授予人被授予期权期权限制期，被授予人未获行权权力授予日生效日行权日失效日时间期权被授予人取得被授予期权行权权力被授予但未行权期权失效，不能再行权行权买入股票薪酬性差价收益资本利得性收益买出股票上升行权下降不行权股票市价股票期权65医疗企业薪酬管理概念观点和技术第65页限制性股标是企业赋予被授予人拥有一定股票权利，限制性股票可了解为股票薪酬。完全限制期，被授予人未获股票全部权被授予人被授予限制性股票被授予人取得部分被授予股票授予行权价股票市价授予日部分生效日限制期失效日时间被授予人能够自由处置被授予股票限制性股票66医疗企业薪酬管理概念观点和技术第66页股票增值权（SAR），又叫模拟股票期权或影子股票期权，是企业赋予期权被授予人在未来取得一定差价收益权利，即以股价为激励计量基础，以现金支付激励方式期权被授予人被授予期权期权限制期，被授予人未获行权权力期权被授予人取得被授予期权行权权力被授予但未行权期权失效，不能再行权授予日生效日行权日失效日时间下降，不行权行权差价收益上升，行权授予行权价股票市价股票增值权67医疗企业薪酬管理概念观点和技术第67页非上市企业常见股权激励工具影子股票期权（PhantomStockOption），是将企业股权模拟成为股份，以采取股票期权相同原理对计划参加人进行激励股权购置计划（包含ESOP），是企业赋予计划参加人员购置企业股权安排利润分享计划，是赋予计划参加人员“象股东一样”分享企业利润安排68医疗企业薪酬管理概念观点和技术第68页国际上基于业绩激励工具也被广泛使用在公平有效资本市场上，股权激励能将被授予人利益与股东利益相结合。不过当股票价格与企业业绩背离时，上述工具不能很好地起到激励作用。与企业业绩表现结合绩效股票和绩效单元，在此情况下是很好激励工具绩效股票（PerformanceStock）是企业对计划参加人在要求时间期限内完成一定绩效目标时，以企业股票进行奖励安排。时间期限通常为计划参加人任职期限，普通长于两年绩效单元（PerformanceUnit）是企业对计划参加人在要求时间期限内完成一定绩效目标时，以现金进行奖励安排。时间期限通常为计划参加人任职期限，普通长于两年69医疗企业薪酬管理概念观点和技术第69页国内企业对长久激励工具使用情况介绍在香港上市大型国有企业，设计和实施长久激励和约束机制已经成为一个时尚：国际资本市场越来越关注国内企业长久激励与约束机制设计和实施，在上市路演时是一个引人关注问题。且资本市场希望增大力度投资银行也希望上市企业设计和实施长久激励计划，促进上市成功设计和实施长久激励计划企业上市时取得了良好效果国内企业当前已采取规范长久激励工具主要包含：股票期权、股票增值权和绩效单元等国内许多中小企业搞了员工持股计划，存在问题远大于原来希望到达效果70医疗企业薪酬管理概念观点和技术第70页实施长久激励主要要到达以下四个目标激励管理层和骨干员工为实现企业目标而努力工作。股权激励方案设计，不但要对已经为企业发展做出出色贡献高级管理人员进行相当奖励，而且还能成为吸引和留住人才主要确保，提升企业人力资源竞争力。符合股东要求，建立健康约束机制。高级管理人员不能干好干坏一个样。对于其它管理人员和业务骨干应建立在自愿基础上参加持股计划，使他们利益也能与股东利益紧密结合起来实现角色转换。高级管理人员和骨干员工要实现从经营管理者到投资者、全部者角色转变，而角色转变最终目标还是要为企业和股东创造更多价值薪酬组成多样化，提升人力资源竞争优势提升绩效管理水平递延薪酬支出递延税务支出71医疗企业薪酬管理概念观点和技术第71页管理层持股目标分析MBO是指管理层购置企业股份到达控制企业股票权目标，从而取得更高收益。按照当代企业治理结构理论，管理层经过持有企业（上市或非上市企业）股份（也被称为股权激励），普通是为了实现以下目标：企业全部权/控制权普通而言，管理层即使不持股，可能对企业也有一定控制权。持股能够使管理层对企业控制权取得长久法律保障。从企业治理结构角度看，拥有控制权，表示管理层实现了从企业外部人到内部人转换分享企业价值成长权72医疗企业薪酬管理概念观点和技术第72页销售薪酬体系讨论73医疗企业薪酬管理概念观点和技术第73页内容成功销售薪酬计划会给企业带来什么好处有利于经营目标实现薪酬计划模型和相关技术激励公式方法介绍企业对薪酬计划进行管理所面临挑战74医疗企业薪酬管理概念观点和技术第74页经理结论增加销售收入对企业未来盈利能力及提升股东权益起着关键作用，这种增加——经过开拓新市场、吸引新客户以及不停进行创新改进以留住原有客户要求增大了企业对销售部门面临压力，迫使他们不停努力以取得愈加出色销售业绩。75医疗企业薪酬管理概念观点和技术第75页观点“信号系统”目标销售薪酬计划应该最大程度地提升销售效率——即企业怎样吸引、保持、扩展与客户地交易关系并提升自己地盈利能力。76医疗企业薪酬管理概念观点和技术第76页成功销售薪酬计划五个优点高层管理人员看重销售计划能否在以下五个方面发挥主动作用：发展经过开辟新市场、赢得新客户、不停改进以留住现有客户利润越来越多企业希望销售人员将主要经历投入到那些有利可图业务中客户满意度对质量极大兴趣和相关重视助长了企业追求客户满意度销售人才为了向成功用户销售商品并同他们打交道，高层管理人员都希望薪酬计划能帮助企业吸引并留住那些有才能销售人员销售效率绝大多数企业把客户看作是企业资产，所以为提升投资效率，企业在那些定时与客户打交道销售人员身上所进行投资必须进行周期性地审查。77医疗企业薪酬管理概念观点和技术第77页销售人员薪酬计划必须支持企业经营目标经营战略企业经营目标/财务目标发展、利润及股东回报营销战略产品种类、目标市场、渠道销售战略怎样销售产品及怎样与客户打交道行动计划78医疗企业薪酬管理概念观点和技术第78页最优销售薪酬计划制订模型经营部标营销策略销售战略计划定义销售职位销售业绩衡量薪酬计划设计薪酬计划管理确认职位与资格激励绩效水平与组合确认绩效衡量标准设计目标确立激励机制79医疗企业薪酬管理概念观点和技术第79页观点“一个企业主要优势即在于它销售人员与客户之间关系。企业在这种竞争性环境中目标就是将销售人员变成产品包装一部分，从而使企业雇员本身变成产品差异性起源。”80医疗企业薪酬管理概念观点和技术第80页销售策略矩阵是说明销售职位并把这些工作与企业经营目标保持一致有效工具转换性销售“增加基础”新市场销售“培育基础”保持性销售“保护基础”渗透性销售“渗透项目”潜在现有客户产品现有新或生产中81医疗企业薪酬管理概念观点和技术第81页销售策略矩阵转换性销售转换性销售目标是夺取竞争对手保有客户资源。“将老产品卖给新客户”保持性销售保持性销售目标是确保现有客户连续重复