整理团队合作教材

一、什么是团队合作

1994年，组织行为学权威、美国圣迭戈大学的管理学教授斯蒂芬·罗宾斯首次提出了“团队”的概念：为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。在随后的十年里，关于“团队合作”的理念风靡全球。团队合作是一种为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。它可以调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象，同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回报。如果团队合作是出于自觉自愿时，它必将会产生一股强大而且持久的力量。

二、高效团队的基本特征（一）有明确的共同目标 工作如果没有目标就会枯燥乏味；有目标而没有实干只是一种空想；有目标再加实干就成了世界的希望。团队成员对目标的认同度高效的沟通、良好的合作高效团队的基本特征（二）高效的领导以身作则、身先士卒、凡是以团队利益重具有较强的协调与激励他人的能力懂得有效授权高素质的员工积极的工作态度具有不同的专业知识、技能和经验三、如何培养自己的团队合作能力随着知识型员工及工作内容智力成分的增加，越来越多的工作需要团队合作来共同完成。全新的团队合作模式更强调团队中个人的创造性发挥和团队整体的协同工作。团队合作模式对个人的素质有较高的要求，除了应具备优秀的专业知识以外，还应该有优秀的团队合作能力，这种合作能力有时甚至比你的专业知识更显重要。作为管理团队的一员，我觉得应该从以下几个方面来培养自己的团队合作能力。1、积极发现每个成员的优点在一个团队中，每个成员的优缺点都不尽相同。我们应该积极发现团队成员的优秀品质，并且学习它和发扬它，让自己的缺点在团队合作中逐渐消灭掉。团队强调的是协作，最好不要有命令和指示，这样团队的工作气氛就会变得轻松和谐，工作就会变得很顺畅，团队整体的工作效率就会大大提高。

2、对每个人都寄予鼓励每个人都有被人重视的需求，特别是那些辛劳工作的基层员工更是如此。就如我们的保安员、清洁工工作时间长，工作又苦又累，有时给予他们一句小小的鼓励和赞许就可以使他们释放出无限的工作热情。最关键是，当你对他们寄予表扬的同时，他们也同样会给予你希望。3、时刻检讨自己的缺点“金无足赤，人无完人”，我们应时刻检讨自己缺点，比如检讨一下自己的工作心态好吗？对待日常的工作是不是有所怠慢？对待客户的沟通工作做得够不够好？能否虚心接受别人对自己的批评？这些缺点在自己看来可能不算什么，但在团队合作中它就会成为你进步成长的障碍。如果你固执已见，无法听取他人的意见，你的工作状态不可能有进步，甚至会影响到其他成员的工作积极性。团队的效率在于每个成员配合的默契，如果你意识到了自己的缺点，不妨坦诚的承认它，想方设法改掉它，也可以让大家共同帮助你改进。当然，承认自己的缺点可能会让你感到尴尬，但你不必担心别人的嘲笑，你只会得到他们的理解和帮助。4、保持足够的谦虚团队中的任何一位成员都可能是某个领域的专家，所以你必须保持足够的谦虚。任何人都不喜欢骄傲自大的人，这种人在团队合作中也不会被大家认可。你可能会觉得在某个方面他人不如你，但你更应该将自己的注意力放在他人的强项上，只有这样才能看到自己的肤浅和无知。谦虚会让你看到自己的短处，这种压力会促使自己在团队中不断地进步。

在团队中，如果每个队员都能够不断地释放自己的潜在才能和技巧，能够相互尊重和被重识，相互鼓励和坦诚交流，大家就能在各自的岗位上找到最佳的协作方式，为了团队共同的目标，自觉地担负起各自的责任并为此积极奉献。四、怎样培养团队成员的合作精神团队合作精神具体表现为：团队成员间相互依存、同舟共济，互敬互重、礼貌谦逊；他们彼此宽容、尊重个性的差异；彼此间是一种信任的关系、待人真诚、遵守承诺；相互帮助、互相关怀，大家彼此共同提高；利益和成就共享、责任共担。培养团队成员的合作精神，是主管的一大任务，也是创造高绩效团队的基础。培养员工的合作精神，各主管可以从下面三个方面着手。（一）、培训和组织活动

培训或者组织一些团体活动，是很多企业培养团队成员间合作精神的重要方法。比如，诺基亚每年为员工提供一次集体外出活动和两次以部门为单位的团队培训机会。参加活动时，部门之间可以自由组合。通过共同参与活动和培训项目，员工互相了解，产生信任感，不仅拉近了他们的距离，更增强了他们的凝聚力。有位主管也曾经采用过这样的方法。他的下属都是刚刚毕业的学生。此主管先不要求员工立即开始工作，而是组织了一系列活动。这些活动让员工清楚地意识到，大家是一个整体，是一个团队，缺了谁都不行。在活动中培养出来的团队精神，也带到了他们的工作当中。员工认同团队，愿意牺牲自己的个人利益，互相配合完成工作

（二）、营造沟通的氛围

真诚、平等的内部沟通是创造团队合作氛围的基础。经理人要鼓励员工充分表达创意和建议，主动地和其他人进行沟通，提出自己的想法。但要确立沟通的原则是就事论事，绝不可以牵址到其他方面。诺基亚非常看重团队成员的沟通，鼓励团队的领导带动团队成员参与决策，在主要环节上取得一致。这个决策的过程为团队成员积极沟通、共同探讨最佳可行性方案留出了足够的空间。在参与决策的过程中，团队成员相互支持，共同进步。

团队的规模也会影响到沟通。规模越大越容易造成团队的沟通受阻，意见分歧的可能性也会增大；大规模的团队人员之间的接触相应较少，关系也不顺畅，容易人浮于事、互相扯皮、不负责任、办事拖拉；团队的规模越大产生小团队的可能性就越大，小山头、小派系这时可能就会出现。为了保证沟通顺畅，主管还要控制团队的规模。通常团队的人数在10到15个人之间比较好。（三）、提升领导能力

经理人的领导风格直接影响到团队的合作精神。在民主的领导方式之下，团队成员更愿意表达自己的意见和参与决策。但是在专制的领导方式下，下属的参与机会少，满意度相应较低；在放任型的领导方式下，员工就像一盘散沙，人心涣散，也谈不上团队合作。如果员工喜爱和敬佩自己的领导，他们就会表现出更高的满意度。而满意度越高，团队的合作精神和凝聚力越强。

团队成员缺乏合作精神，领导者也可以看看这些方面是不是出了问题。比如，是否做到了分工合理，薪资公平？平常工作比较忙，会不会对员工的工作支持不够？此外专家认为，团队成员都有独特的性格和习惯，这是不可避免的。主管要让他们相互合作，就得先了解每个员工的性格和习惯，再根据他们的的性格特点来安排工作。五、崇尚团队合作精神1、木桶定律：注重团队中的薄弱环节

点

评：一只沿口不齐的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板。要想提高水桶的整体容量，不是去加长最长的那块木板，而是要下功夫依次补齐最短的木板；此外，一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板间存在缝隙，同样无法装满水，甚至一滴水都没有。

水桶定律是讲一个水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同的问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。

“水桶定律”与“酒与污水定律”不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，“最短的木板”却是组织中有用的一个部分，只不过比其分部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。2、苛希纳定律：确定最佳管理人数

提出者：西方著名管理学者苛希纳

点

评：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人数多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。

阐明了一个道理：人多必闲，闲必生事；民少官多，最易腐败。由于实际的人员数目比需要的人员数目多，诸多弊端由此产生，形成恶性循环。

苛希纳定律告诉我们：要想铲除“十羊九牧”的现象，必须精兵简政，寻找最佳的人员规模与组织规模。这样的话才能构建高效精干、成本合理的经营管理团队。

3、凝聚效应：凝聚力越大，企业越有活力

提出者：

点

评：凝聚效应是指集体对其成员的一种吸引作用。

值得强调的是，集体可以满足人们成就的需要。人们普遍具有一种探索、创造并且取得成就的需要，当通过努力，在某个方面取得成绩的时候，他们就会产生一种积极的情感体验，就会感到精神上的满足。然而正如刚才所述，个人的力量是有限的，如果能够得到集体中成员的帮助和支持，他们不仅越来越深刻地体会到集体的力量、魅力，更会在集体的帮助下取得更大的成就。

在集体中，人们不仅得到多种需要的满足，同时还逐步认识到个人与集体的关系。只有集体每个成员都对集体负责，主动承担集体义务，逐渐形成集体意识，产生集体责任感、荣誉感的时候，集体才真正具有凝聚力，才能产生凝聚效应。需要指出的是，凝聚效应也具有两重性，防止狭隘小团体思想的滋生，是在工作中需要正确引导的。

4、懒蚂蚁效应：懒于杂物，才能勤于动脑

提出者：北京大学教授郑学益

点

评：生物学家研究发现，成群的蚂蚁中，大部分蚂蚁很勤劳，寻找、搬运食物争先恐后，少数蚂蚁却东张西望不干活。当食物来源断绝或蚁窝被破坏时，那些勤快的蚂蚁一筹莫展。“懒蚂蚁”则“挺身而出”，带领众伙伴向它早已侦察到的新的食物源转移。相对而言，在蚁群中的“懒蚂蚁”更重要，——“懒蚂蚁”担任着探路、引路、警备等职责。

在企业中注意观察市场、研究市场、把握市场的人更重要，这就是所谓的"懒蚂蚁效应"。六、团队合作的三重误区

七、团队合作的四大基础

（一）、建立信任要建设一个具有凝聚力并且高效的团队，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败、求助。他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。在理论上，或在幼儿园里，这并不很困难。但当一个领导面对着一群有成就的、骄傲的、有才干的员工时，让他们解除戒备、甘冒丧失职务权力的风险，是一个极其困难的挑战。而唯一能够发动他们的办法，就是领导本人率先做出榜样。

对于很多领导来说，表现自己的脆弱是很难受的事情，因为他们养成了在困难面前展现力量和信心的习惯。在很多情况下这当然是一种高尚的行为，但当犹疑的团队成员需要他们的领导率先脱光衣服、跳进冷水中展示以人性脆弱为基础的信任时，这些高尚行为就必须弱化。其实这反而需要领导具有足够的自信来承认自己的弱点，以便让别人仿效。我认识的一位CEO，由于没能在团队中建立信任，结果目睹着自己的企业衰落。其中一个重要原因就是他没能带头塑造以人性脆弱为基础的信任。就像他曾经的一位直接下属后来对我说的：“团队中没有人被允许在任何方面超过他，因为他是CEO。”其后果：团队成员彼此之间也不会敞开心扉，坦率承认自己的弱点或错误。以人性脆弱为基础的信任在实际行为中到底是什么样的？像团队成员之间彼此说出“我办砸了”、“我错了”、“我需要帮助”、“我很抱歉”、“你在这方面比我强”这样的话，就是明显的特征。以人性脆弱为基础的信任是不可或缺的。离开它，一个团队不能、或许也不应该，产生直率的建设性冲突。

（二）、良性的冲突

团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏惧。这来自于两种不同的担忧：一方面，很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突，因为他们担心丧失对团队的控制，以及有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害；另外一些人则是把冲突当作浪费时间。他们更愿意缩短会议和讨论时间，果断做出自己看来早晚会被采纳的决定，留出更多时间来实施决策，以及其它他们认为是“真正的”工作。

无论是上述哪一种情况，CEO们都相信：他们在通过避免破坏性的意见分歧来巩固自己的团队。这很可笑，因为他们的做法其实是扼杀建设性的冲突，将需要解决的重大问题掩盖起来。久而久之，这些未解决的问题会变得更加棘手，而管理者也会因为这些不断重复发生的问题而越来越恼火。CEO和他的团队需要做的，是学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。这是一个杂乱的、费时的过程，但这是不能避免的。否则，一个团队建立真正的承诺就是不可能完成的任务。

（三）、坚定不移地行动要成为一个具有凝聚力的团队，领导必须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策。而正因为完善的信息和绝对的一致非常罕见，决策能力就成为一个团队最为关键的行为之一。但如果一个团队没有鼓励建设性的和没有戒备的冲突，就不可能学会决策。这是因为只有当团队成员彼此之间热烈地、不设防地争论，直率地说出自己的想法，领导才可能有信心做出充分集中集体智慧的决策。不能就不同意见而争论、交换未经过滤的坦率意见的团队，往往会发现自己总是在一遍遍地面对同样的问题。实际上，在外人看来机制不良、总是争论不休的团队，往往是能够做出和坚守艰难决策的团队。

需要再次强调的是：如果没有信任，行动和冲突都不可能存在。如果团队成员总是想要在同伴面前保护自己，他们就不可能彼此争论。这又会造成其它问题，如：不愿意对彼此负责。

（四）、无怨无悔才有彼此负责

卓越的团队不需要领导提醒团队成员竭尽全力工作，因为他们很清楚需要做什么，他们会彼此提醒注意那些无助于成功的行为和活动。而不够优秀的团队一般对于不