技术研究院人力资源管理诊断报告

机密BeijingH&JVanguardManagementConsultingCo.,Ltd.1技术研究院人力资源管理诊断报告第1页目录诊疗概况关键问题汇总问题分析诊疗结论2技术研究院人力资源管理诊断报告第2页项目背景梳理企业发展历程企业文化特色战略定位与发展思绪战略定位：五院将改制成集团企业全资空间飞行器子企业，与集团企业建立规范母子企业体制

今后三年发展思绪是：以型号任务为中心，以改革促发展，不停提升关键竞争力，推进市场化，产业化，国际化，大幅度提升经济效益。中国空间技术研究院（简称五院），成立于1968年，隶属于中国航天科技集团，经过35年发展，已经发射50多颗各类航天飞行器，尤其是近年发展，星船返回。一箭多星，地球同时定点等尖端技术已经到达世界先进水平，当前五院正在实施产业化，集约化，国际化发展战略，努力创建国际一流宇航企业，以新姿态出现在二十一世纪五院历史发展成功过程中形成了独特文化特点：1、坚持以质量管理为关键和严，细，慎。实工作作风2、发扬“两弹一星”精神和“四个尤其”航天作风3、准军事化行政管理气氛3技术研究院人力资源管理诊断报告第3页咨询诊疗阶段，工作过程介绍诊疗目标诊疗投入系统地分析和判断五院在当前经营发展中，经营管理，组织文化管理，人力资源管理等方面存在哪些问题。归纳问题，经过系统分析和验证，找出产生问题根源对当前问题进行深入问题界定，同时探讨处理问题思绪与详细方案组织和参加8位高级干部，27位中基主要领导干部进行单独访谈，访谈包括高层中层，基层管理代表三个层面，搜集整理相关访谈录近5万字咨询项目中，总共投入六位咨询师，共阅读和分析五院提供资料7类，1260页相关文件和制度组织两次中小型型有针对性研讨会议4技术研究院人力资源管理诊断报告第4页调研方式设计主要活动设计问题：内部讨论，其它市场/业行相关经验借鉴与五院领导沟通定性研究：一对一深访基层情况了解消费者座谈会定量研究：诊疗问卷定量调查明确关键问题获取相关数据汇总呈文定义和选择目标细分市场调研方法被访者条件范围覆盖专员访谈统计，被访谈人数（1§3人）调查问卷搜集与汇总工作年限在3年以上，对企业发展有一定了解。基层管理以上职位人员在过去一年中最少负责过一件独立工作，对业务工作比较熟悉年纪在23岁以上院领导，总工综合管理层实体部总设，总测总装5技术研究院人力资源管理诊断报告第5页项目进展情况6月28日6月30日——7月5日7月6日——15日分析问题出现真正根源，明细处理重点资料搜集，整理内部研讨、人员组织召开项目开启会议项目正式立项进入调研进行深入访谈问题分析资料与制度研究专题研讨会深度访谈汇报撰写完成组织专题研讨两次调研三周访谈33人次（所相关键部门各级领导）研究1000余页文字明确目标界定问题确定设计标准设计前资源准备当前进展状态设计与实施7月16日——28日7月6日——15日诊疗咨询方案设计6技术研究院人力资源管理诊断报告第6页内外部宏观问题梳理外部宏观环境内部竞争分析关键人才关键能力国际形势发生改变，中国国防投资增加军方采购体制逐步由计划配置向市场配置转变，招投标模式出现行业内部和外部竞争者不停增多事业单位模式向企业单位模式转变组织结构不能适应市场化需要，行政多头管理现象影响组织整体效率计划经济下全国资源整合变成企业独自整合外部人才资源和部分设备资源五院整体人员中一线人员少于非一线生产技术人员，同时收入差异不大，缺乏激励作用整体竞争意识和危机意识冷淡行政管理服务职能缺失，管理职能重视做什么而极少关注做结果关键技术老化，创新与继承问题没有处理人才培养机制欠缺，关键人才晋升路径僵化，造成关键人才后备不足，内部文化建设重视形象标识，文化建设表面化，造成缺乏凝聚力项目人才结构搭配不合理，人才高消费现象存在7技术研究院人力资源管理诊断报告第7页五院总体评价——优势关键技术、关键设备含有国际竞争实力国家（政府、军队）政治、信息、经济等资源做为强大后盾十一名院士，60名科技带头人，10000余名高素质职员人才队伍“中国航天人”民族自豪感，“以天下为己任”责任感，四个尤其文化气氛准军事化行政管理模式，为各项政令实现提供保障各级人员对五院管理提升，效率提升，管理水平提升有较强认同感8技术研究院人力资源管理诊断报告第8页我们经常看到（1/2）：1、勉励无私贡献与“正当利己”观念冲突2、收入分配上经常受到平均主义思想影响1、管理工作中行政色彩浓厚、计划观念根深蒂固。“机关常发文件，但不来工作现场处理问题”2、工作中“后墙不倒，有他们撑着！”，职员危机意识、市场意识、创新意识、成本意识和竞争意识欠缺1、存在显著“官本位”意识，服务意识差，“机关干部收入高，责任小，工作没有压力，我也希望去”2、管理工作中“人治”大于“法治”现象屡见不鲜，处理问题效率取决于人际关系，政出多门、制度检验监督机制没有形成观念冲突市场意识淡薄官本位人治多于法制9技术研究院人力资源管理诊断报告第9页我们经常看到（2/2）1、人员配置和岗位定编主要依据各级管理干部主观认识，没有基于战略进行合理人力资源配置规划。2、机关队伍后勤队伍庞大，管理干部百分比过大。3、未建立完善培训管理体系、素质测评体系、员工职业生涯规划管理体系，人力资源开发功效弱化1、技术任职资格评定严谨，控制严格，但行政管理岗位提升依据主观较松。2、技术教授（操作类、工艺类、设计类）成长较慢，依靠年头评定多于依靠技能评定。3、各级技术人员资格标准建立简单，操作中非科学化指标影响技术人员成长。1、不重视绩效考评过程中沟通和反馈，考评结果与薪酬挂钩力度较小，造成考评流与形式。2、评定内容和指标统一化，难以科学评定不一样工作岗位特点人员。3、缺乏科学定量关键业绩指标体系，考评工作主观随意性大4、个人收入主要依靠职称、年资，型号发放，不利于科技创新人力资源规划不足人员发展机会少晋升路径狭窄考评定性，薪酬激励弱化10技术研究院人力资源管理诊断报告第10页详细表现：自豪感、使命感、责任感与日常感受脱节工作有些人忙，有些人闲。“忙忙死，闲闲死”只有在参观时候才有自豪感，不过日常工作节奏很迟缓，让人着急工作责、权、利脱节，想负担责任，但没有机会，审批复杂好像事情有些人管，不过接口部分无人管11技术研究院人力资源管理诊断报告第11页培训体系——希望提升，不过机会极少当前培训体系不能满足需求和五院未来发展需要上岗后简单进行制度培训后就一直工作，一直没有充电提升机会。。。培训内容共性多，个性化少，没有针对岗位培训。。。培训对实际工作帮助不大，参加培训是完成任务。。。即使沿袭师父带徒弟形式，不过质量和数量差异大，不能形成整体战斗力。。。我被提拔为管理干部，只参加过一次院里组织项目管理培训，日常基本上都是靠自学。。。每个岗位应该参加什么培训，培训提升和评定应该怎样做。。。12技术研究院人力资源管理诊断报告第12页五院在管理变革中面临问题与迷惑（1/2）怎样转变整个企业市场意识实现经济增加，最终提升企业实力面对国际竞争，引入高效能管理模式，优化现行组织结构实现管理创新怎样建立有效激励机制，竞争淘汰人力资源管理体系，实现持久关键团体个人价值连续创造实现科学用人机制改革，激活各类人员，树立忧患意识，市场意识，提升企业关键竞争力经营管理相对微弱，以市场为导向，以经济效益为中心意识不强，以经济效益为关键体制和机制没有建立起来，产业化没有形成，产业链条延伸不够，自主开拓能力较弱，如何突出主业，充分利用院人才，技术与资源优势，开发军民两用资源与技术，培育新技术增加点，当前取得国际化还没有得到实质性进展与同规模同类企业比较，与客户和国家需求还有很大差距，没有真正建立适应多型号，小批量要求型号研制体系，研制流程设置和与生产组织方式不尽合理，组织结构设置层次和界面多，效率低，集约化程度不高，产品保障管理没有处理长寿命高可靠问题，低层次质量问题仍有发生，质量管理不规范，质量意识有待提升，以元器件为主型号物资供应保障供给对型号研制和集约没有有效改进，导航型号技术队伍缺乏骨干和型号领导干部，独立专业测试队伍有待尽快建立13技术研究院人力资源管理诊断报告第13页五院在管理变革中面临问题与迷惑（2/2）怎样转变整个企业市场意识实现经济增加，最终提升企业实力面对国际竞争，引入高效能管理模式，优化现行组织结构实现管理创新怎样建立有效激励机制，竞争淘汰人力资源管理体系，实现持久关键团体个人价值连续创造实现科学用人机制改革，激活各类人员，树立忧患意识，市场意识，提升企业关键竞争力面对日益激烈国际国内环境，五院怎样建立既符合企业特点，又符合当代企业特点激励机制，实现和促进院体制和机制改革，带动科技创新，以适应五院久远发展要求，应该引入什么样管理机制，市场管理模式，实现个人，团体，组织三方利益共同体，合理获益，共同发展长久计划经济影响下，用人观念，用人标准都受到传统影响，这么思维惯性一直延续到现在，市场经济环境下用人机制是“用其能，人能进能出”，这些观念引入是科学打破平均主义，处理冗员问题关键，同时辅助以引导忧患意识，市场意识，这么，人才整体素质提升，最终实现企业关键竞争力之一—人提升14技术研究院人力资源管理诊断报告第14页经过调研，中基层管理干部对管理需求与认识与五院高层基本一致累计反应问题最多三项，详见《员工意见与提议汇报》中基层管理者调研和访谈88％74％63％“人员没有出口，晋升路径狭窄机关人员冗员严重”工作效率低工作没有危机感一线人员和后勤支持人员收入差异不大结论1、五院中高层整个团体思想意识统一，为管理变革奠定了主要基础2、上下齐心都热切期待着五院领导加大改革力度并取得成功15技术研究院人力资源管理诊断报告第15页目录诊疗概况关键问题汇总问题分析诊疗结论16技术研究院人力资源管理诊断报告第16页人力资源四个步骤没有做到位制约了五院人力资源管理水平提升招募和选拔适当人在适当岗位上引导适当人在岗位产生高绩效以及晋升路径明确经过内部公平外部竞争薪酬留住关键人才经过有效培养和培训形成含有关键竞争力专业能力团体人员招聘形式僵化、选人标准不统一缺乏人力资源战略规划，对什么样子人产生高绩效不明确当前现实状况关键技术岗位收入和普通其它人员收入差异不大整体薪酬拥有外在竞争性，不过内在公平性不足培训体系和内容僵化，不能适应新形式需要,培训与实际工作脱节，费时费劲，效果不好晋升路径狭窄，“官本位”现象严重缺乏考评标准形成主观，绩效考评常常无效1、人力资源体系支持企业战略和发展目标实现2、经过内部选、用、育、留四个关键步骤实现企业关键能力——人提升我们希望17技术研究院人力资源管理诊断报告第17页日常管理中我们经常看到和听到现象选用留育1、人才没有出口，多出人员流不出去，严重影响在职人员工作主动性，行政职能机构人员过多，需要精简人员，而不是简单机构合并3、即使考评设计了多方面，不过基本上都是定性考评，极难实现量化一样都是部门责任人，不一样部门考评内容却相同，极难反应不一样部门负责人真是工作情况4、管理干部培训应该多长时间参见一次，个人不是非常清楚，不过好像以前有，现在已经三年了，没有外出学习过管理知识5、从领导干部到员工，多数人市场意识缺乏，危机意识淡薄，行政管理部门服务意识不足2、关键人才队伍后备力量缺乏，关键技术人才老化，新人才技术，经验方面欠缺，负担重担令人担心6、内部人员，人治代替法制现象比较普遍，管理人情化现象依然存在7、即使企业有些人员调配制度和规范，不过一直以来极少有些人流动，不适当走不了，适当人才要不来。8、后勤部门人员太多，审批事项却只能一个行政领导集权，造成假如他外出，或者不同意，我们就只能够等现象。9、企业搞竞聘活动，在个人看来其实是形式主义，就一个人竞选，有什么作用，主要是晋升标准没有规范10、。。。18技术研究院人力资源管理诊断报告第18页目录诊疗概况关键问题汇总问题分析诊疗结论19技术研究院人力资源管理诊断报告第19页五院人力资源管理关键问题没有建立分层分类人力资源管理体系晋升体系没有建立人力资源管理不系统，关键技能缺乏，不能适应企业战略需要1、五院当前各类人才使用人力资源管理策略和方法单一，没有针对战略价值不一样人才采取不一样人力资源政策2、缺乏整体人力资源岗位价值排序，造成相关资源配给依据3、关键关键人才薪酬缺乏竞争力1、晋升岗位标准（任职资格体系）还没有建立2、晋升程序和规范缺乏公开性和透明性，竞聘上岗形式化3、晋升渠道单一和狭窄，“官本位”现象严重1、绩效考评主体不明确，考评主观没有量化，绩效管理循环没有形成2、管理者考评培训和指导不足，造成考评执行水平参差不一3、薪酬分配依然沿用传统人事分配标准，没有系统结合薪酬发放标准4、薪酬与考评结合形式化，造成激励效果减弱20技术研究院人力资源管理诊断报告第20页特点：1、以服从为基础人力资源管理2、工作范围和职责严格界定3、安小时和暂时工作支付薪酬4、强调行政管理服从，极少有创新特点：1、以外聘、合作为主人力资源2、勉励小团体业绩管理为主3、团体为关键采取年薪制，为知识付酬各类人才使用人力资源管理策略和方法单一，

没有针对战略价值不一样人才采取不一样人力资源政策唯一性普遍性低价值高价值关键人才通用人才独特人才辅助人才特点：1、以责任为基础人力资源管理2、竞争性高薪为能力付酬3、授权管理，可以因人设岗4、勉励和允许犯错误现实状况：1、以生产率等关键指标为基础人力资源管理2、薪酬不具备竞争性收入随职称或者行政级别发放3、除了最关键人才，极少给予负担责任机会4、勉励创新，不过更要严谨特点：1、以生产率为基础人力资源管理2、外部招募，注重短期效果，去留影响不大3、以绩效为主薪酬发放现实状况：1、以生产率为基础人力资源管理体系2、内部招聘，人才流动极少3、以绩效为主薪酬发放形式现实状况：1、内部聘用为主人力资源2、以评价个人业绩为主绩效管理3、依据职位和职称或者行政级别现实状况：1、以服从为基础人力资源管理2、以生产率为主绩效管理形式3、内部招聘，人才流动少4、工作范围和职责严格界定21技术研究院人力资源管理诊断报告第21页缺乏整体人力资源岗位价值排序价值创造价值评价价值分配明确企业创造要素价值定位，依据战略要求对价值贡献进行排序定位准确谁创造了企业价值等理念,重视20/80标准以职业化、专业化和规范化为基础任职资格体系明确以业绩绩效为关键绩效管理任职资格建立要以高绩效模型研究和分析分层分类执行不一样价值分配标准,以各种价值分配形式：机会，薪资，奖金，红利，培训，晋升分权机制与手册，组织权利与经济利益分享等形式实现利益共同体薪酬收入基本收益，效益等形成发放原则不一样，组合形成协力1、企业战略定位含糊，造成创造价值定位含糊，所以价值排序要素权重含糊，而无法进行准确价值定义2、明确关键人才之后，资源向其倾斜，不过实际上收到传统平均主义影响1、没有建立以高绩效为标竿行为规范任职资格体系，即使有规范职务说明书，不过操作性差，是以最低工作标准来制订2、以德能勤绩为关键人力资源评价体系3、评价过程形式化，无效劳动多1、没有以分层分类建立不一样人力资源管理体系，分配标准和内容单一化，物质化2、没有形成各种分配形式组合3、薪酬收入基本收益，效益等发放依据和标准都是基于岗位和职称，难以形成激励协力22技术研究院人力资源管理诊断报告第22页五院职员平均年收入在市场中居于较高位置，但关键人才收入却缺乏竞争力一级四级五级六级七级三级二级市场中同级别平均年收入五院各级人员平均年收入工资级别1、现行收入体系难以对关键岗位人员产生持久吸引力2、基础收入给企业增加无须要管理成本4万元12万元18万元4万4千7万9千23技术研究院人力资源管理诊断报告第23页五院人力资源管理关键问题没有建立分层分类人力资源管理体系晋升体系没有建立人力资源管理不系统，关键技能缺乏，不能适应企业战略需要1、五院当前各类人才使用人力资源管理策略和方法单一，没有针对战略价值不一样人才采取不一样人力资源政策2、缺乏整体人力资源岗位价值排序，造成相关资源配给依据3、关键关键人才薪酬缺乏竞争力1、晋升岗位标准（任职资格体系）还没有建立2、晋升程序和规范缺乏公开性和透明性，竞聘上岗形式化3、晋升渠道单一和狭窄，“官本位”现象严重1、绩效考评主体不明确，考评主观没有量化，绩效管理循环没有形成2、管理者考评培训和指导不足，造成考评执行水平参差不一3、薪酬分配依然沿用传统人事分配标准，没有系统结合薪酬发放标准4、薪酬与考评结合形式化，造成激励效果减弱24技术研究院人力资源管理诊断报告第24页1、对岗位技能标准往往在老员工脑子中，难以复制形成技能要求规范2、不一样岗位需要不一样技能要求，不过技能要求标准一致没有建立晋升岗位标准（任职资格体系）还没有系统建立知识与经验技能素质行为个性价值观内驱力知识结构学历背景广度与深度知识与经验互补技能结构：人际关系技能处理问题能力协作能力信息管理能力学习能力其它特殊技能行为模块行为要项行为标准：完成工作活动行为总和建立标准定级评价渠道引导晋升体系建立关键点1、主要还是以职责和工作范围界定工作而没有以标准化工作行为来引导这指导活动2、行为标竿没有建立一带一制度往往形成被培训人员水平参差不齐现象1、不一样素质配合在不一样岗位上产生不一样绩效，所以需要建立和完善素质模型2、不一样素质特点人只要学历具备，就能够安排在岗位上3、不一样级别和不一样岗位人员素质不一样，需要标准1、以知识和经验为制订岗位标准，难以真正指导选聘，例职称评定模式2、知识内涵建立单一，仅仅是学历教育，理论多于实践应用25技术研究院人力资源管理诊断报告第25页晋升程序和规范缺乏公开性和透明性，竞聘上岗形式化建立标准定级评价渠道引导晋升体系建立关键点定级评价包含内容任职资格定级新员工定级正式员工定级升降保级破格升级运作流程资格取消资格转换员工经过任职资格进行初始定级，并与薪酬级别挂钩结合普通按照累计评定，升级，降级，保级结果，业绩符合标准方可进行资格评定经过关键事件法来对在专业领域中带来特殊成就人员给予破格升级上岗工作后确定工作等级，升级前进行资格评定经过关键事件法来对企业重大事故直接责任人进行取消晋升资格1、岗位晋升凭年限、资历2、竞聘上岗形式化，人才缺乏也没有各类人才计划，造成恶性循环。3、竞聘候选人才少，评价方法不是参考岗位标准完成情况，而是现场答辩水平和能力4、调研中，执行晋升程序和标准因“人”而异（非人才，而是部门领导干部）5、晋升依据标准不充分，各单位执行不一。6、晋升人员审批标准含糊，强调平衡性多于策略性26技术研究院人力资源管理诊断报告第26页晋升渠道单一和狭窄，“官本位”现象严重初入者有经验者监督者管理者领导者业务骨干教授高级教授建立标准定级评价渠道引导晋升体系建立关键点目标：建立各种职业跑道，形成管理者队伍，技术序列队伍有丰富经验专业技术工人队伍1、当前已经建立各种渠道：专业技术称号（总共7类）型号技术职位（总共7个级别）型号技术管理职位（总共5个级别）预研技术职位（总共5个级别）专业技术职位（总共3个级别）行政管理职位（总共7个级别）技能岗位（总共6个级别），不过执行各类标准简单，形成“一网捞鱼群”现象，造成专业技术形同虚设2、行政管理岗位职位晋升标准愈加含糊，责任轻，权利大“吸引”晋升路径，“官本位”现象严重3、文化宣传导向引导不力，企业内部依然存在“干得好就当官”保守观念27技术研究院人力资源管理诊断报告第27页五院人力资源管理关键问题没有建立分层分类人力资源管理体系晋升体系没有建立人力资源管理不系统，关键技能缺乏，不能适应企业战略需要1、五院当前各类人才使用人力资源管理策略和方法单一，没有针对战略价值不一样人才采取不一样人力资源政策2、缺乏整体人力资源岗位价值排序，造成相关资源配给依据3、关键关键人才薪酬缺乏竞争力1、晋升岗位标准（任职资格体系）还没有建立2、晋升程序和规范缺乏公开性和透明性，竞聘上岗形式化3、晋升渠道单一和狭窄，“官本位”现象严重1、绩效考评主体不明确，考评主观没有量化，绩效管理循环没有形成2、管理者考评培训和指导不足，造成考评执行水平参差不一3、薪酬分配依然沿用传统人事分配标准，没有系统结合薪酬发放标准4、薪酬与考评结合形式化，造成激励效果减弱28技术研究院人力资源管理诊断报告第28页绩效考评主体不明确，考评主观没有量化，绩效管理循环没有形成谁来考考什么怎样考1、上级主管考评，述职时候类似民主评议2、基层职员考评基本上都是部门负责人考评，而非最了解情况组长或者最基层管理者现实状况我们希望1、考“德能勤绩”四个方面为主考评2、季度考评主要以业绩为主，不过正向激励很小3、年度考评内容主要是态度感性认识，考评缺乏客观1、定时（不定时）由人力资源部门组织各部门考评开始，各部门领导打分，成绩汇总给人事部人力资源部汇总平衡，最终得出考评成绩2、反应考评过程“形式主义”，考评程序和过程缺乏监督1、针对不一样岗位工作性质和服务目标确定考评主体2、主要考核人权重应该给予明确，同时考评者之间关系相互独立，相对全方面1、以经营业绩为关键考评内容，同时辅之以态度行为考评2、建立分层分类各类考评参数和标准(任职资格体系）1、经过日常评定统计，做为考评依据，降低认为主观考评成份2、经过正态分布形式实现内部人员激励29技术研究院人力资源管理诊断报告第29页管理者考评培训和指导不足，造成考评执行水平参差不一人数总量高层管理者中层管理者基层管理者42％66％70％各级人员对管理或者考评方法培训需求小于5次大于10次大于10次在管理过程中和考评执行过程中出现问题次数（每年）小于2次小于5次小于3次每年管理培训平均次数现象——————1、培训高层不支持2、各部门考评经常出现问题3、安排培训没有些人来4、考评认识不统一结论：1、观念认识上和重视程度多于对绩效方法迷惑2、对整体人力资源绩效管理缺乏深刻认识30技术研究院人力资源管理诊断报告第30页薪酬分配依然沿用传统人事分配标准，没有系统结合薪酬发放标准基数：五院平均工资：6.38万元基本工资岗位企业76％福利：6％年度奖励型号奖励12％动态收益静态收益当代企业中薪酬发放标准传统传统国有企业薪酬发放标准五院现实状况1、基于业绩评价为主要依据发放2、基于素质，能力（责任与权利）建立等级为依据发放3、基于企业文化和潜力评价为依据发放1、基于职务，职称责任大小发放2、基于岗位、责任和职权定义为发放依据3、基于人均年资和职位、职称，职权标准享受1、基于职务，职称责任大小发放2、基于岗位、责任和职权定义为发放依据3、基于人均年资和职位、职称，职权标准享受结论1、没有采