人力资源管理咨询项目诊断报告

管理诊疗汇报（咨询结果文件编号：002）

6月企业管理与人力资源管理咨询项目绝密文件禁止外传1Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第1页主要说明本汇报是项目组在两周调研基础上，经过对电广传媒股份有限企业（以下简称电广传媒）内部访谈、问卷调查和现有内部资料审阅，而提出对电广传媒企业管理和人力资源管理方面问题初步分析。1、是两周访谈、调研一个小结；2、是总体分析，初步判断，而不是拘泥于全部细节；3、是在管理上挑毛病、找不足，而不是表彰、说优点；4、语言表示可能有所过分，未必完全恰当。这些初步分析和判断是进行后续工作分析起点。在后续工作过程中，会不停修正完善这些初步判断，并逐步形成切实可行适合电广传媒企业管理与人力资源管理方案。本汇报意在分析电广传媒在管理方面问题，不针对任何个人。除非尤其说明，货币单位均为人民币。2Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第2页一、项目进展回顾二、问卷汇报摘要三、管理诊疗分析目录3Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第3页湖南电广传媒股份有限企业委托北京管理顾问有限企业为其提供“湖南电广传媒股份有限企业提升综合竞争力咨询”项目，由企业管理与人力资源管理、战略规划和企业文化建设三部分组成。此次开展是子项目：“企业管理与人力资源管理咨询”了解企业战略了解管理现实状况管理问题分析诊疗治理结构提议管理模式设计与选择内部控制体系管理培训组织结构设计岗位职责职务说明书经营目标考评体系绩效考评体系薪酬结构设计高层激励约束人力资源开发方案管理培训前期诊疗组织设计人力资源体系管理框架4Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第4页本项目预期提交八大结果结果一：《湖南电广传媒股份有限企业完善企业治理结构提议》结果二：《湖南电广传媒股份有限企业内部控制体系》结果三：《湖南电广传媒股份有限企业组织架构设计与职位说明书》结果四：《湖南电广传媒股份有限企业经营目标考评体系》结果五：《湖南电广传媒股份有限企业高管人员激励约束方案》结果六：《湖南电广传媒股份有限企业薪酬改革方案》结果七：《湖南电广传媒股份有限企业员工考评体系》结果八：《湖南电广传媒股份有限企业人力资源开发汇报》5Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第5页项目进度按计划进行实际进度下步安排周12345678910～12项目开启企业治理结构与管理模式提议内部控制体系设计组织结构与部门职责设计结果完善与项目服务前期诊疗步骤一管理框架步骤二组织设计步骤三9月5日总结汇报6月10日开启会集中访谈调研，了解管理现实状况企业管理诊疗人力资源步骤四结果完善步骤五6月30日第一次汇报7月11日第二次汇报8月8日结果汇报岗位说明书设计经营目标考评体系设计员工绩效考评体系设计高层激励约束方案设计薪酬体系方案设计人力资源开发方案设计6Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第6页为了快速了解电广传媒，项目组访谈了电广传媒总部绝大部分中高层管理人员和部分骨干员工以及下属企业中高层共41位员工，其中总部27人，下属分、子企业14人。本汇报结论含有足够代表性高层人员中层人员员工总计累计912下属企业企业总部1132714416信息起源：电广传媒访谈统计7Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第7页6月12日～18日共发放管理调查问卷96份，回收60份，回收率63%。问卷分析含有代表性问卷回收率统计表统计项目问卷一问卷二累计高管人员中层管理人员基层主管及职员小计网络分企业广告分企业节目分企业各控股子企业小计实发数量9133355755244196回收数量4111732323202860回收率44%85%52%58%43%40%60%83%68%63%信息起源：电广传媒管理问卷调查汇报8Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第8页另外，在诊疗过程中，我们还搜集和查阅了12个类别资料，为准确把握问题奠定了基础序号资料分类数量1电广传媒年报（1998～）5本2电广传媒研究汇报、文件6本3份3电广传媒工作总结与计划4本8份4电广传媒年度预算与计划管理制度1份5电广传媒制度汇编1本6电广传媒内部刊物70期7电广传媒外部刊物3本5期8电广传媒宣传手册3份9电广传媒组织与人员资料29页10绩效考评、薪酬福利相关文件5份11组织架构相关文件2份12董事会决议、股权、股东类相关文件4份信息起源：电广传媒资料统计9Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第9页目录一、项目进展回顾二、问卷汇报摘要三、管理诊疗分析10Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第10页问卷调查背景问卷调查是开展管理咨询项目过程中获取客户信息主要伎俩。依据此次咨询项目标整体安排，在电广传媒项目组大力配合下，项目组组织了此次抽样调查。此次调查基本出发点是试图经过科学系统调查，全方面准确了解电广传媒企业管理和人力资源管理现实状况及其存在问题。调查结果首先能够作为项目设计方案主要依据，同时也为电广传媒改进管理提供有价值信息。需要强调是调查问卷信息搜集统计结果是被调查样本态度看法，我们将这种态度了解为一个倾向，而调查数据所反应倾向可能会与客观事实有所偏差。为此，提醒调查结果使用者，在引用调查结论作为决议依据时要适当考虑对应风险。11Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第11页调查结论摘要—发展战略和企业文化电广传媒已经有了自己发展战略，不过因为没有制订系统发展战略规划，所以并没有依据企业战略制订出对应职能战略，各子企业也没有依据总部整体战略规划开展经营活动电广传媒缺乏自己独特而明确企业文化，员工对企业缺乏认同感和归属感。12Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第12页调查结论摘要—治理结构、管理模式和内控体系电广传媒还没有建立一起一套被广泛接收总部对下属企业内控体系。从职能上看，相对而言，计划、财务和投资管理体系较为合理，人事、资产、业绩评价管理体系更需要完善。电广传媒现行企业治理结构并不完善，不论是对于总部高管人员还是对下属企业经理层都还没有建立起一套科学有效激励约束机制。电广传媒总部对各下属企业还没有建立起一套科学管理模式，总部（不论是中高层管理人员还是部门职员）与下属企业高管人员在授权合理性上存在较为显著分歧，意味着总部和下属企业对于合理授权没有形成统一认识。13Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第13页调查结论摘要—组织结构电广传媒组织规范化程度较高，职责明确，统一指挥，不过在详细职位编制上不太合理，造成很多职员工作强度较高。电广传媒现行组织专业化程度不高，尤其是表达在现有职员综合素质不能满足业务和管理需要。电广传媒组织标准化程度不高，还没有建立一套科学高效决议程序，即使有明确业务流程和工作标准，不过现有业务流程和工作标准还需要进行改进。电广传媒现行组织分权程度较低，决议权高度集中，层级越低授权越不充分。电广传媒现行组织沟通渠道还不太通畅，在内部信息透明度和合理化提议方面问题较为突出，同时，层次越低职员其内部沟通存在障碍越为显著。电广传媒组织运行效率不高，企业决议和制度不能得到有效落实。14Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第14页调查结论摘要——人力资源管理电广传媒员工对现行薪酬体系满意度低，主要问题在于现行薪酬制度薪酬标准和绩效相关度不高以及薪酬结构不合理，薪酬内部公平度和外部公平度都不高。员工对于职业发展充满期待，不过企业缺乏系统员工职业发展规划，员工培训不足，晋升选拔程序不太公正，员工职业发展空间有限，职业发展道路不明确，所以员工对于未来晋升机会表示消极。企业现行对于部门绩效考评体系不太合理需要进行改进，而且非常有必要建立个人绩效考评体系。15Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第15页目录一、项目进展回顾二、问卷汇报摘要三、管理诊疗分析16Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第16页电广传媒1998年上市以来，凭借企业领导超前战略眼光和正确决议，成功地把握产业发展机会，并借助资本市场取得了高速发展企业在短短几年内总资产规模扩大了4倍，年均增加率为43％企业在短短几年内净资产规模扩大了3.5倍，年均增加率为38％资料起源：电广传媒历年年报17Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第17页短短几年内，企业已经由原来单一广告企业发展成为以广告、网络和节目三大主业为关键，并涉足旅游、酒店、地产、信息调查等产业综合性传媒集团企业，成为我国传媒产业最具影响力企业之一资料起源：电广传媒年报18Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第18页不过，企业在取得高速发展同时，也逐步暴露出企业本身存在很多问题，这些问题最终表达为企业经营业绩连年下滑。净资产收益率到达6％是上市企业增发配股基本要求资料起源：电广传媒历年年报19Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第19页资产收益率逐年下降一个主要原因在于主营业务收入没有与资产保持同时增加，资产周转率逐年下降资料起源：电广传媒历年年报20Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第20页实际上企业也一直在努力扩大业务规模，在传媒主业受到行业客观条件制约现实状况下，企业一度在传媒相关领域寻找和培育新业务增加点投资项目投资额长沙世界之窗有限企业49,000,000.00湖南国际影视会展中心122,400,000.00北京网娱智业信息技术有限企业5,500,000.00湖南母语文化传输有限企业7,246.000.00上海锡泉实业有限企业131,600,000.00深圳标准调查有限企业38,000,000.00湖南金鹰晋翔文化有限企业10,000,000.00北京鸿坤伟业房地产开发有限企业9,000,000.00湘财证券有限责任企业50,000,000.00电广传媒非主业投资项目一览表资料起源：电广传媒历年年报21Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第21页不过企业现行企业管理和人力资源管理体系显著限制了企业高速扩展，企业在很多投资项目上都没有实现最初预期投资项目经营结果及其现实状况长沙世界之窗有限企业自开业以来一直亏损，现已经由湖南经济台托管湖南国际影视会展中心自开业来一直亏损北京网娱智业信息技术有限企业一直亏损，业务基本上已经停滞湖南母语文化传输有限企业一直亏损，被改组上海锡泉实业有限企业业务量非常小深圳标准调查有限企业一直亏损，准备改组为广告业务湖南金鹰晋翔文化有限企业亏损，金鹰节承接权准备转让北京鸿坤伟业房地产开发有限企业新近投资，还没有表示经营业绩湘财证券有限责任企业不详电广传媒非主业投资项目现实状况一览表资料起源：访谈信息整理22Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第22页企业管理和人力资源管理体系存在问题也表达为企业管理费用大幅攀升，大大降低了企业盈利能力，这也是造成资产收益率逐年下降主要原因。资料起源：电广传媒历年年报23Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第23页依据上述分析，缺乏一套科学系统企业管理和人力资源管理体系是已经成为电广传媒发展瓶颈资产收益率投资失败率资产周转率净利率投资完成率管理费用率企业管理和人力资源管理体系不完善人才匮乏管理不力注：箭头向上表示上升，箭头向下表示下降。24Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第24页财务结果所反应出管理问题，是企业发展中问题。从企业发展生命周期看，电广传媒当前处于企业生命周期整合阶段，正向规范阶段前进电广传媒所处生命周期阶段企业生命周期25Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第25页经过对电广传媒总部、各分、子企业内部访谈、调查和对现有内部资料分析，我们认为，电广传媒在当前发展阶段中管理问题，突出表现在以下九个方面企业治理结构方面高管人员激励约束方面组织结构设置方面人力资源管理方面管理流程方面制度建设方面企业信息化方面企业文化方面发展战略方面26Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第26页管理诊疗分析目录企业治理结构高管人员激励约束组织结构设置人力资源管理管理流程制度建设企业信息化企业文化发展战略27Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第27页一总部治理董事会缺乏对经营班子规范和完善监管机制。董事会组成百分比不妥,大股东一股独大,存在对企业内部管理直接干涉行为；董事在经营班子中任职者较多，既是监督者又是执行者，制衡不足。企业治理问题综述二子企业治理部分子企业治理结构不完整,许多子企业股东大会和监事会形同虚设，造成对子企业经营层缺乏足够监管，子企业董事会未能发挥其应有作用，多数流于形式。总部对产权代表（外派董事）任命和考评不够规范，多数产权代表未能推行其应有职责。子企业董事会与子企业经营层缺乏足够沟通，信息不对称造成决议失误和监管不力。子企业董事会运作不规范给子企业经营层经营决议带来很多困难。三管理模式当前总部对于各分子企业管理模式已难以适应业务多元化和地域分散化趋势。28Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第28页问题分析处理提议总部治理：董事会缺乏对经营班子规范和完善监管机制

董事会对企业战略规划缺乏有效规范监督，评审和审查机制董事会缺乏科学，民主和合理对董事和经营班子审查，提名和任免机制董事会缺乏对董事和经营班子进行合理和有效绩效考评和薪酬方案制订机制董事会缺乏对企业内部审计制度与执行监督机制，以及对企业内控制度审查机制在董事会内设战略发展委员会在董事会内设提名委员会在董事会内设薪酬与考评委员会在董事会内设审计委员会

战略董事和经营班子选聘薪酬和考评审计29Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第29页独立董事对企业知情权行使不足，造成决议层与经营层信息不对称，独立董事难以充分行使其职能大股东在董事会组员较多，很多企业高层属于大股东编制，行政机关市场竞争动力不足，以上原因会造成企业发展受到大股东行政干预限制董事有多人在经营班子中任职，既是监督者，又是执行者，无法对自己行使监督职能

大股东董事会组成处理提议总部治理：治理结构不完善,董事会组成百分比不妥独立董事主动定时及不定时地为独立董事提供充分信息在时机成熟时实施企业与大股东人员完全分开，逐步实现国有股东减持降低执行董事在董事会中百分比（不超出1/3），将全部权和经营权尽可能分开问题分析30Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第30页

董事会运作机制治理结构和机制问题表现原因分析处理提议子企业治理：缺乏完整治理结构和机制,董事未能推行对应职责，董事会缺乏合理运作机制。董事职责和任职资格一些子企业经营班子经营不善或严重渎职时，缺乏来自监管机构事前与事中监督，以至经营情况恶化，给集团带来原来能够防止损失，即使现在已更换经营班子，但监管职能缺位问题没有得到根本处理很多集团任命产权代表未能推行对应职责一些董事会会议时间与子企业制订年度计划与预算时间相隔太远，严重影响其重大经营决议，进而对日常经营不利子企业缺乏完整治理结构和机制子企业董事会流于形式，未能行使监管职能子企业董事会与经营班子缺乏沟通，信息不对称造成很多决议失误和监管不力集团对产权代表提名，审查，任命不够规范，考评缺乏力度，造成很多产权代表渎职或未能完全推行其对应职责子企业董事会缺乏科学合理运作机制对子企业进行“三会”完整结构建设加强和完善子企业董事会体制建设和执行力度集团对产权代表任命流程进行规范化，制订有效可行考评制度，并加强执行力度子企业董事会制订一套科学合理运作机制31Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第31页您认同“企业治理结构比较完善”说法吗?大部分接收调查者表示企业现行治理结构并不完善信息起源：电广传媒管理问卷调查汇报表3-632Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第32页

总部高层花费大量时间来处理分子企业日常经营管理，难以集中精力进行宏观规划和决议经营结果与经营目标往往差异较大各分子企业需上报审批事项太多（如10万以上协议）而审批周期往往过长，给正常经营管理带来很多不便外派财务总监难以充分发挥对子企业监督职能总部对各分子企业管理包括过深，幅度过大因为各分子企业业务包括面太广，总部各归口管理部门不一定对全部业务和市场都熟悉子企业比总部更靠近市场，处于更有利决议位置上外派财务总监由总部财务部任免和考评，薪酬却由子企业发放，造成多头领导问题原因管理模式问题：当前总部对于各分子企业管理模式已难以适应业务多元化和地域分散化趋势33Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第33页您认为当前企业对下属企业管理模式大部分接收调查者表示总部对下属企业管理模式并不科学信息起源：电广传媒管理问卷调查汇报表3-934Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第34页管理诊疗分析目录企业治理结构高管人员激励约束组织结构设置人力资源管理管理流程制度建设企业信息化企业文化发展战略35Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第35页一缺乏含有长久激励效果高层薪酬体系。当前对总部高层有工资+奖金+股票薪酬制度，但三年未调整过工资；无明确奖金制订方法；薪酬激励效果不显著。对子企业高层无股票奖励，只有工资+奖金薪酬体系；缺乏长久和其它方面激励机制。高层激励和约束问题综述二缺乏有效绩效考评制度和方法，首先激励不足，另首先几乎没有约束。年底有考评，但奖罚不明确，往往在年底才确定，随意性大。缺乏含有过程控制性质，以实现企业战略目标和提升绩效为目标绩效考评方法。36Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第36页

子企业高层激励问题表现原因分析处理提议缺乏含有长久激励效果高层薪酬体系总部高层激励

多数总部高层员工仅靠强烈事业心和责任心在自我激励，而缺乏其它外在激励企业引进高级实战型人才困难部分子企业高层只有被雇佣感，缺乏归属感一些前任子企业高层曾经因个人利益而给企业带来过较大损失存在子企业高层因短期利益而损害集团长久利益巨大风险企业现行薪酬对总部高管缺乏有效激励作用：工资三年未涨企业缺乏对于员工在晋升和其它方面激励企业现行薪酬制度对于行业高级人才缺乏足够吸引力纯粹现金奖励缺乏长久激励效果子企业高层无企业股权，极难将个人利益与企业长久利益重合调整总部高层现有工资水平，提出新股权激励方案提供职业生涯规划和高层接班人规划为引进高级人才提供富有市场竞争力薪酬将子企业高层列入股权激励对象，提供由现金和股权相结合薪酬组合吸引人才37Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第37页

奖惩办法问题表现原因分析处理提议缺乏有效绩效考评制度和方法，激励不足，几乎无约束绩效考评子企业和总部存在与企业长久战略目标冲突短期投资行为对于出现经营不善和短期投资行为，企业缺乏有效控制办法各级经营班子不明确完成经营目标后应得奖励，动力不足对于部分高管经营投资严重不善，缺乏对应处罚办法，有失公平缺乏以年度经营计划和预算为考评目标，含有过程控制性质，以实现电广传媒战略目标和提升经营绩效为目标，综合全方面绩效指标绩效考评方法年初有目标，但到年底才确定奖惩，随意性强处罚力度远逊于奖励力度采取一个适合企业科学合理绩效考评方法：如平衡积分卡，关键绩效指标，经济增加值，市场增加值，360度考评等制订公平可行奖惩规章制度：结合个人收入增减，职务升降和任免进行激励和约束；并确保奖惩结果执行力度38Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第38页您是否定同“企业对高管人员激励约束机制科学有效”说法？大部分接收调查者表示企业对高管人员缺乏一套科学有效激励机制信息起源：电广传媒管理问卷调查汇报表3-739Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第39页管理诊疗分析目录企业治理结构高管人员激励约束组织结构设置人力资源管理管理流程制度建设企业信息化企业文化发展战略40Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第40页组织结构问题综述组织架构不能有力支撑电广传媒未来发展部分组织单元定位不清，管理层级和汇报关系不明确总部部门设置未能充分表达专业化和制衡标准部门职责分工不清、错位，并有职责实际缺失现象部门权责利不统一总部对业务单元管理幅度偏大，管理效率整体较低41Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第41页因为战略规划缺失和管理模式含糊，造成组织架构设计失去根本目标指导深入明确企业整体战略规划深入理清下属各个业务单元股权结构、治理结构，在此基础上对业务单元进行定位，并界定集分权层面规范关键管理流程在战略指导下，围绕管理模式，进行组织架构系统设计组织结构不能有力支撑战略发展需求组织结构不能有力发挥分工合作、管理协调、支持服务作用组织架构设计缺乏系统性考虑缺乏明确战略规划管理模式含糊下属部分子企业治理结构不健全，外派高管对战略和经营执行能力参差不齐，最终造成集分权界面含糊部分汇报和管理流程没有理顺问题表现原因分析处理提议

战略支撑功效责权利统一组织单元定位部门设置部门职责管理幅度和效率42Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第42页电广传媒对部分组织单元定位不明确，管理层次和汇报关系存在问题针对不一样分子企业情况制订对应母子企业治理结构模式和管理模式，明确其定位探讨是否可将三大分企业定为事业部，进行专业化管理探讨国际业务部是否可尽快发展为业务单元依据北京管理总部实际职能重心，提议划归为总经办分支机构网络、节目和广告分企业并非真正意义分企业，对分企业尚无明确定位国际业务部属于业务单元还是职能部门，没有定义清楚北京管理总部严格意义上不能成为和总部各职能部门平行二级部门，北京管理总部和企业总部相关职能部门关系不明确缺乏明确战略规划指导各业务单元情况各异，治理结构理顺前难以确定对其管理模式开创探索新业务需要，而采取暂时过渡伎俩问题表现原因分析处理提议

战略支撑功效责权利统一组织单元定位部门设置部门职责管理幅度和效率43Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第43页总部部门设置未能充分表达专业化和制衡标准依据下属企业情况复杂程度，对各种管理职能进行不一样程度专业化分工，同时强调组织设计中制衡监督标准考虑设置IT部门一些部门设置有悖于专业化分工以及执行和监控分拆制衡标准—没有专门经营、资产管理部门，不能有效管理资产、进行战略实施监控—没有专门IT部门—投资部兼有投资、经营管理、法律事务等多项职能

快速扩张时，依据当初工作要求和人员能力设定部门组成，有可能造成大而全暂时结构设定部门时某方面工作量不足，没必要设置专业部门投资方向和详细业务多元化后，情况变得复杂，需要进行专业化管理IT沟通平台和IT沟通伎俩缺失问题表现原因分析处理提议

战略支撑功效责权利统一组织单元定位部门设置部门职责管理幅度和效率44Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第44页部门职责分工不清、错位，并有职责实际缺失现象尽快将副总经理从一线腾出来，分管总部管理工作依据管理模式和关键业务流程，重新界定各部门职责公共事务部管理范围和权限，如将分企业改为事业部，则将其后勤资产管理职能划归事业部部门职责分工不清、错位、缺失—副总经理管理层面职责实际缺失—公共事务部和下属分公司职责权限划分不清，不能对企业后勤支持相关资产进行监控—战略管理部和总经办部分职能重合针对不一样业务单位战略要求，相关管理部门职责个性化没有在制度上得到表达投资扩张太快，总部缺乏含有理论实践知识复合型人才,部门职责和部门员工能力不匹配相关职能部门软性权力（权威等）和执行管理能力（行业经验）欠缺缺乏实战型领导人才，副总不得不冲锋陷阵总部对副总层面激励约束机制不够问题表现原因分析处理提议

战略支撑功效责权利统一组织单元定位部门设置部门职责管理幅度和效率45Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第45页部分总部职能部门和下属企业责权利关系不统一从管理模式和管理流程角度处理“责”问题依据各部门情况，采取内部人才评定和流动、外部人才引进等办法，处理能力匹配问题在能力逐步到位情况下，尽快实现实际权利明确授予对总部职能部门工作进行考评，考评结果和个人相联络职责实际执行不得力，存在就事寻人，而不是就事寻部现象对人力资源等一些部门授权不足，造成其协调、支持、奖惩等各项能力不足，进而威信不足对总部职能部门缺乏考评部分下属企业经营权与经营责任不匹配部门定岗定编不科学，职权和能力存在差距部门之间职责界定含糊缺乏职责分清基础上对总部职能部门工作系统考评制度问题表现原因分析处理提议

战略支撑功效责权利统一组织单元定位部门设置部门职责管理幅度和效率46Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第46页0%14%54%32%0%从调查情况看，大部分总部员工认为部门职责和权力不匹配a）非常匹配b）较匹配c）普通d）不匹配e）极不匹配问题：您认为企业总部职能部门实际职责和权力员工对部门责权匹配问题了解信息起源：电广传媒管理问卷调查汇报表3-2847Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第47页从调查情况来看，大部分员工认为企业对总部部门绩效评价体系和激励体系都不合理员工对部门激励体系了解员工对部门评价体系了解问题：您认为企业现在对总部职能部门绩效评价体系

问题：您认为企业对总部职能部门激励体系信息起源：电广传媒管理问卷调查汇报表3-44、表3-4648Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第48页总部对业务单元管理幅度过大，管理效率整体较低讨论可否将网络、节目、广告分企业改为事业部制，并将同类业务划归事业部，降低管理幅度事业部定位于业务中心，并负责对下属子企业进行专业化管理界定管理深度，合理充分授权，理顺管理流程，制订对应制度建设IT管理平台，提升管理效率从上下两个角度对职能部门管理和服务职能进行考评总部同时管理数十个业务单元，力不从心对各业务单元指导和管理深浅不一，汇报内容轻重缓急没有明确区分整体效率低下对各业务单元战略定位和管理模式不明确缺乏信得过、能独当一面高素质职业经理人管理权限、管理流程没有理顺定岗定编、人员结构搭配不合理缺乏合理考评和奖惩制度行政色彩浓厚，管理意识有，服务意识差管理技术伎俩落后问题表现原因分析处理提议

战略支撑功效责权利统一组织单元定位部门设置部门职责管理幅度和效率49Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第49页0%16%53%25%6%a）非常高b）较高c）普通d）较低e）非常低从调查情况来看，大部分员工认为企业决议和工作效率都比较低员工对企业工作效率了解员工对决议效率了解问题：您是否定同“企业决议程序科学高效”说法问题：您认为企业工作效率信息起源：电广传媒管理问卷调查汇报表3-25、表3-3550Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第50页管理诊疗分析目录企业治理结构高管人员激励约束组织结构设置人力资源管理管理流程制度建设企业信息化企业文化发展战略51Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第51页人力资源问题综述人力资源存在结构上短缺和过剩熟行业，懂管理中高层实用型人才极度短缺人力资源工作还主要集中于行政性被动状态，没有明确细致人力资源规划缺乏岗位分析和评价，工作描述体系不健全缺乏战略导向性人才市场跟踪、招聘计划确定，也缺乏针对性规范甑选标准、程序和伎俩缺乏有效个人绩效考评体系薪酬不含有竞争力，有结构性弊端，欠公平，调整频率小，长久激励少，员工薪酬满意度低在人力资源整体意识上远远落后于规模扩张速度没有明确员工职业生涯和发展计划52Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第52页人力资源存在结构上人才过剩和短缺，熟行业，懂管理中高层实用型人才短缺人力资源管理与开发主要问题薪酬激励人员情况问题描述知识结构复合型人才缺乏创业型人才富裕,但缺乏管理经营型人才

中高级兼有实战经验和管理理论人才短缺现有些人员整体素质难以满足企业未来发展需要，尤其在中高层面处理提议员工发展观念意识人力资源规划工作描述绩效管理招聘/甄选年纪、学历和专业等结构问题，要经过项目下阶段“人力资源管理与开发”各个方面来逐步处理经过合理人员流动和淘汰，调整总部员工结构，优化人员结构—依据发展各阶段需求，评定衡量现在人力资源结构失衡情况—深入研究行业和企业特征，寻找针对性人力资源渠道，建立针对性招聘评定标准体系，确保该进来才能进来—与绩效考评挂钩，依据绩效评价进行末尾淘汰，确保该出去一定要出去53Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第53页缺乏评定机制、培训机制、淘汰机制，是电广传媒人才结构无法实现良性新陈代谢原因之一外部人才市场高效员工中效员工低效员工优秀人才高效员工中效员工人才引进？54Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第54页电广传媒缺乏明确人力资源规划人力资源管理与开发主要问题薪酬激励人员情况问题描述人力资源工作当前基本停留在行政为主基础管理层面人力资源工作整体工作处于被动状态缺乏深入细致人力资源规划没有明确人力资源战略缺乏动态跟踪人力资源技术伎俩缺乏惯用规划工具缺乏系统性配套制度处理提议员工发展观念意识人力资源规划工作描述绩效管理招聘/甄选强化人力资源部在组织发展、机构设置、定岗定编方面职能人力资源部参加制订并深入了解企业目标和战略，明确人力资源管理方向明确企业发展对人力资源方面需求（包含技能转变，各种人才需求量等）评定现有些人员技能及水平确定差距和轻重缓急制订规划和行动方案55Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第55页电广传媒工作描述体系不健全人力资源管理与开发主要问题薪酬激励人员情况问题描述缺乏岗位分析和评价没有岗位说明书对每个岗位职责界定不很清楚岗位任职资格没有明确界定岗位能力和技能要求缺乏处理提议员工发展观念意识人力资源规划工作描述绩效管理招聘/甄选定时进行定岗定编工作对每个岗位从工作量、主要性、难度和辛劳程度等方面进行分析和评价编写岗位说明书，明确对应任职要求定时和不定时修订岗位说明书内容56Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第56页大多数员工认为岗位职能不合理，对应岗位人员素质和岗位要求不匹配员工对职员任职资格了解员工对岗位职能设置了解问题：您认为企业各职能部门岗位职能设置是否合理问题：您认为企业职员综合素质与岗位任职资格要求是否匹配0%19%27%54%0%a）远高于要求b）高于要求c）非常匹配d）低于要求e）远低于要求信息起源：电广传媒管理问卷调查汇报表3-23、表3-2457Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第57页电广传媒缺乏战略导向性人才市场跟踪、招聘计划确定，也缺乏针对性规范甑选标准、程序和伎俩人力资源管理与开发主要问题薪酬激励人员情况问题描述对传媒行业人才市场没有详细、动态跟踪研究招聘渠道有待深入拓宽对内部各岗位人才缺乏合理评定，无法制订有计划、可操作人才招聘计划对岗位要求不能准确描述，所以招聘要求也缺乏客观性，不能很好回答“到底什么样人才是最适合某个岗位”缺乏人员甄选标准、程序、伎俩以及对应能力，片面追求高学历人才招聘应急性，缺乏前瞻性贮备人才招聘处理提议员工发展观念意识人力资源规划工作描述绩效管理招聘/甄选对与媒体相关学校、单位、企业以及专业猎头企业进行扫描，选择最有潜力人才市场进行宣传强化网上招聘，尝试员工举荐等招聘形式，拓宽渠道依据发展战略和人才现实状况制订可实施人才招聘计划和贮备计划在明确岗位职责及技能要求基础上，引入适当甄选伎俩，或者同专业评定企业合作依据战略发展要求，权衡引进人才梯次和每次引进数量58Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第58页电广传媒缺乏有效个人绩效考评体系人力资源管理与开发主要问题薪酬激励人员情况问题描述考评体系基本缺位，已经有体系不科学、不健全、不完整:对总部职能部门以及部门员工考评形同虚设，大锅饭现象严重总部各部门团体绩效和个人绩效结合不紧密对下属分子企业经理层考评指标单一，轻易造成运作中短期行为下属企业财务总监考评主体和激励主体不统一改进员工绩效管理工作很不得力处理提议员工发展观念意识人力资源规划工作描述绩效管理招聘/甄选依据企业战略目标、岗位职责设定合理考评指标体系与目标值完善配套考评流程、制度完善建立合理绩效管理体系，到达以下目标：有明确、公平考评标准有配套激励与约束机制支持考评结果及时兑现对财务总监进行双重考评，双重激励约束59Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第59页从调查来看，当前工作标准和流程并不能让员工很满意，广大员工都希望建立科学有效个人考评体系员工对个人考评必要性了解问题：关于个人绩效考评工作，您态度是员工对工作标准和理性了解问题：您是否定同“现有业务流程和工作标准是非常合理”说法信息起源：电广传媒管理问卷调查汇报表3-27、表3-4560Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第60页电广传媒薪酬体系对总部员工几乎没有激励作用，反而造组员工满意度不高人力资源管理与开发主要问题薪酬激励人员情况问题描述薪酬福利水平:薪酬缺乏外部吸引力几乎没有福利高层收入低，不能表达权责利相符标准薪酬结构不合理，薪酬满意度差:总部薪酬结构即使有绩效工资，但实际上是固定工资浮开工资之间差距没有合理拉大薪资调整频率过低，不能起到激励作用薪酬依据级别定，没有反应出岗位价值、能力差距和工作业绩，不能表达贡献差异，欠公平长久激励不足，激励伎俩单一激励机制不规范、不透明缺乏内部竞争淘汰机制，只激励不约束处理提议员工发展观念意识人力资源规划工作描述绩效管理招聘/甄选调整薪酬水平，使员工薪酬在本行业和当地域含有较强竞争力重新审阅薪酬激励，进行结构性调整:员工个人薪酬要与个人业绩、岗位价值以及部门整体相挂钩加大薪酬中变动部分，结合考评结果设定浮开工资水平在每个层级内设置多层薪酬，增大薪酬调整频率激励重视长短结合、大小结合,物质与精神激励结合对员工进行企业薪酬制度培训，公开考评激励方法61Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第61页从调查情况看，“薪酬和绩效相关度低”和“薪酬结构不合理”是企业当前薪酬激励制度中最严重问题a）制订或调整薪酬标准依据不足b）薪酬和绩效相关度低c）薪酬结构不合理d）薪酬标准及相关薪酬信息不透明e）薪酬标准整体偏低f）其它问题：您认为当前企业薪酬激励制度中最严重问题是10%34%35%5%14%2%员工对薪酬体系存在问题了解信息起源：电广传媒管理问卷调查汇报表3-4762Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第62页另外，电广传媒薪酬激励体系没有表达公平标准员工努力程度低感觉不到努力与奖赏关系职业责任心下降被动负担任务工作绩效低外在奖赏不规范内在奖赏不明确感觉到奖赏不公平满意感低奖赏效值差起点电广传媒薪酬体系没有表达公平标准63Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第63页从调查情况来看，大部分接收调查者表示现行薪酬内部和外部公平性都不足员工对外部公平度了解员工对内部公平度了解问题：与企业其它员工相比，您得到酬劳是合理问题：与行业其它企业相同职位相比，您得到酬劳信息起源：电广传媒管理问卷调查汇报表3-48、表3-4964Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第64页下属企业经理层也对激励体系不满意a）非常合理b）较合理c）普通d）不合理e）极不合理问题：您认为企业总部对下属企业经理层薪酬激励体系下属企业经理层对薪酬激励体系了解0%14%41%41%4%a）非常合理b）较合理c）普通d）不合理e）极不合理信息起源：电广传媒管理问卷调查汇报表3-865Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第65页电广传媒没有系统、制度化员工培训成长计划、也没有明确员工职业发展道路人力资源管理与开发主要问题薪酬激励人员情况问题描述没有员工职业生涯规划员工晋升通道不明确，员工晋升缺乏公开考评依据，领导主观判断色彩比较浓厚缺乏系统,梯级式,长久,与企业战略目标相联结培训规划各级管理部门没有明确对本部门人力资源开发职责员工绩效管理和员工发展缺乏制度化联络处理提议员工发展观念意识人力资源规划工作描述绩效管理招聘/甄选建立职业发展体系，设定明确、公开职业发展序列，建立横向、纵向两种职业发展通道在明确了岗位职责和岗位要求以及建立了完善绩效考评体系前提下，制订员工培训规划对员工实施相关培训，加强培训规划、伎俩、方法、深度和广度将对下级人力资源开发力度作为各层管理者考评指标之一66Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第66页从调查情况来看，即使绝大部分员工都对企业和个人事业发展寄予厚望，但现实状况是多数员工认为职业发展空间有限0%25%32%31%12%a）非常开阔b）较为开阔c）没有感觉d）有限e）极其狭小员工对职业发展空间了解问题：您怎样评价自己在企业职业发展空间员工对工作吸引力了解问题：您认为是什么原因吸引您在电广传媒工作信息起源：电广传媒管理问卷调查汇报表3-37、表3-4167Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第67页绝大部分员工认为职业道路含糊，对晋升机会感到消极员工对晋升机会了解问题：您是否定为假如出现职位空缺，您又具备能力，您可能得到提升员工对职业道路了解问题：您认为企业员工职业道路设计信息起源：电广传媒管理问卷调查汇报表3-41、表3-4368Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第68页对于员工成长很有帮助培训工作，大部分员工认为企业做得不充分或极不充分员工对培训充分性了解员工对培训效果了解问题：参加企业培训后，对您工作有显著帮助问题：为了帮助员工提升工作能力和工作绩效，企业所组织培训信息起源：电广传媒管理问卷调查汇报表3-38、表3-3969Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第69页另外，当前电广传媒绩效管理和员工发展制度化联络较小，无法为员工指明发展方向和要求培训发展培训发展赋予更大责任赋予更大责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评定矩阵需要提升到达要求榜样榜样到达要求需要提升能力和态度(投入指标)工作业绩(产出指标)70Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第70页电广传媒在人力资源观念意识上滞后于投资扩张人力资源管理与开发主要问题薪酬激励人员情况问题描述整体对人力资源工作重视不够，难以组织其它部门展开工作人力资源工作仅由人力资源部门来操作，而没有形成人力资源部门牵头，全员参加局面人力资源部很多实际权限被其它部门或领导所取代处理提议员工发展观念意识人力资源规划工作描述绩效管理招聘/甄选加强观念教育：人力资源工作应由人力资源部门组织，全员参加提升人力资源工作重视程度，将人力资源工作看成战略实施层面事来抓对人力资源部充分明确授权71Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第71页整体上对人力资源工作作用重视不够，难以推行企业价值链所要求战略支持职能，也难以在企业内部全方面系统地组织工作，这是全员参加不足一个主要原因人力资源部门部门部门部门部门重视不够人力资源部门不能有效组织其它部门开展人力资源工作整体重视情况下人力资源部门能够顺利协调其它部门共同完成人力资源工作人力资源72Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第72页管理诊疗分析目录企业治理结构高管人员激励约束组织结构设置人力资源管理管理流程制度建设企业信息化企业文化发展战略73Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第73页部分关键流程缺失，如绩效考评，产权代表任命，外派高管等流程部分关键流程缺乏合理性，如计划预算流程，各部门招聘等流程。流程过于复杂、繁琐，审批步骤过多，控制点不明晰，严重影响工作效率与效果。流程中各步骤权限设置不合理，造成高层忙于事务性决议，而集团中下层管理人员无法负担对应管理职责。管理流程问题综述74Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第74页计划与预算考评流程缺位考评流程缺位造成：对预算执行过程控制及时性不够，多是事后控制缺乏对预算执行过程监督和指导预算执行结果与子企业管理层绩效考评结合得不够紧密,造成管理层对预算执行效果关心程度不够高75Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第75页产权代表任命和外派高管任命流程缺失

产权代表任命问题表现原因分析许多总部员工一人兼任多个子企业董事，却缺乏足够时间和精力来推行子企业董事职责部分产权代表在知识，经验，能力，并不符合该职务实际要求当前外派高管仅由企业领导决定，用人不妥风险较大缺乏产权代表和外派高管任命流程对候选人提名和资格审查进行规范化管理外派高管任命76Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第76页

流程次序企业战略缺位问题表现原因分析处理提议计划预算流程缺乏合理性总部处于流程中相对被动位置，选择余地较小，轻易被缺乏进取心汇报所误导分子企业在制订计划预算时不得不暂时考虑本身战略问题，因为缺乏企业中长久战略规划指导，易造成对战略考虑不周和忽略一些主要选择等，这些无效选择会严重影响计划预算质量，进而造成资源分配决议质量因为企业中长久战略规划缺位，造成当前经营计划和预算制订流程先由下至上，然后自上而下制订企业中长久战略规划，进而制订各分子企业中长久战略规划，各分子企业据此制订年度经营计划和预算计划预算流程自上而下，再由下至上，然后自上而下77Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第77页您认为企业总部对下属企业计划管理控制体系？调查显示，相当部分员工认为总部对下属企业计划管理体系不合理信息起源：电广传媒管理问卷调查汇报表3-1178Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第78页总部招聘流程不合理

当前由各部门推荐，人力资源部审查，再由各部门决定最终人选现状问题部门职能分工不合理，在招聘专业化和各部门相互监督方面存在隐患79Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第79页当前业务流程基本上是依据部门机构设置而定，也就是先确定部门职责，再制订业务流程。这么结果不可防止造成同一流程往往会包括过多部门，在部门之间往复，增大了流程复杂程度，同时也引发大量内耗，增加管理成本流程控制点不明确。有流程即使有很多人签字/署名，但签字人在流程中负担什么样责任还未明确，责权不统一问题尤为突出流程审批步骤流程复杂程度流程控制点电广传媒筹建早期，强调“职能管理”，忽略“流程导向”。部分流程过于复杂、繁琐，审批步骤过多，控制点不明晰，严重影响工作效率与效果部分业务流程过于繁琐，审批步骤过多，事务不论轻重缓急都需要层层审批，存在大量非增值活动。这首先造成流程效率低，更严重是极大地减弱了对市场快速反应能力80Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第80页占用高层大量工作时间，难以集中精力进行战略性思索及关键事务处理部分决议/审批流于形式下级部门有意识将管理责任“上报”，无法也“不愿意”负担对应职责部门各相关岗位无法判断流程进展状态从流程分析角度来看，集团高层需要进行大量事务性决议，其它管理人员决议权十分有限，所以造成管理权限过于集中，集团中下层管理人员无法负担对应管理职责公司管理层部门高度集中决议机制因为信息传递时间长而延误决议时机管理控制成本过高81Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第81页管理诊疗分析目录企业治理结构高管人员激励约束组织结构设置人力资源管理管理流程制度建设企业信息化企业文化发展战略82Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第82页电广传媒制度建设也存在较大缺点重新审阅，逐步明确管理模式对组织结构进行优化对关键流程进行梳理明确工作职责权限处理以上根本问题后，围绕效益，从效率和效果两个角度对现有制度进行优化设置制度奖惩机制领导以身作则，恪守制度加强对员工企业制度培训，尤其新员工管理制度不完善—横向沟通机制不太合理，凭习惯和个人了解处理跨部门工作—工作中需要花很多时间处理人际关系以填补制度不足—很多纵向沟通机制不到位或流于形式缺乏规范化管理流程，常规工作例外处理，能够经过制度规范，仍以人治管理制度流于形式，操作性差职责权限没有界定清楚没有围绕管理最终目标即提升管理效率，支持战略实现进行制度设计按章办事，依法治司观念没有深入人心问题表现原因分析处理提议83Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第83页员工普遍认为企业决议和制度没有得到有效落实a）强烈反对b）反对c）中立d）同意e）非常赞同问题：您是否定同“企业决议和制度都能得到有效落实”说法员工对决议和制度落实执行了解3%36%40%19%2%信息起源：电广传媒管理问卷调查汇报表3-3684Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第84页管理诊疗分析目录企业治理结构高管人员激励约束组织结构设置人力资源管理管理流程制度建设企业信息化企业文化发展战略85Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第85页缺乏整体信息化战略，从而不能有效支持企业战略与企业信息系统发展。信息化建设还处于较低阶段，现有系统不能有效支持企业运行和提供决议支持。缺乏专业信息化建设部门企业信息化问题综述86Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第86页缺乏一个完整、明确IT战略来指导企业信息化长久、系统和整体规划主要问题IT战略问题描述缺乏IT子战略,造成现行信息化规划缺乏战略性目标和方向企业现有信息化水平将会严重影响集团关键竞争力形成与发展,以及企业现有发展战略顺利实施各分子企业多出于本身业务需求进行信息化建设多属于短期行为企业信息化项目建设相互独立，造成各系统相互参考性不高，同时造成复杂集成问题处理提议IT组织基于企业战略发展方向,提出对应IT战略,以有力地支持和推进企业业务战略发展。在制订IT战略时必须强调对企业久远发展有效支持，提出信息化在企业发展中战略机会点（为企业增值创收提升管理绩效切入点），制订扎实信息化行动计划实现集团健康、稳定、有效全方面发展

IT人力资源IT系统应用人力资源财务管理决议支持87Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第87页对信息化重视不够，没有设置专业信息化建设部门主要问题问题描述总部缺乏信息化主管部门，无法指导协调整个集团信息化建设各级分子企业大多缺乏信息化部门和主管责任人，无法有效推进子企业信息化进程企业上下普遍缺乏信息管理制度.处理提议建立信息化主管部门实现集团信息系统规划、建设和维护，同时指导协调下级分子企业信息化建设

推进下级分子企业建立专业信息化部门，有力促进信息化在集团全方位开展.IT战略IT组织IT人力资源IT系统应用人力资源财务管理决议支持88Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第88页现有IT人力资源在数量和质量上都不能满足信息化要求主要问题问题描述企业IT专业人员百分比偏低对IT专业人员绩效考评目标含糊员工普遍缺乏信息化意识和相关知识缺乏信息化培训处理提议加大对IT人力资源投入进行完整IT人力资源规划:-招聘-培训-绩效管理-职业发展加大对全体员工信息化培训力度,深度和广度IT战略IT组织IT人力资源IT系统应用人力资源财务管理决议支持89Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第89页主要问题问题描述总部财务部信息化程度低，只能实现简单财会电算化财务分析滞后，不能及时反应集团整体运行情况，影响集团决议者和经营者业务判断和决议各分子企业财务系统各自独立，没有集团财务“一盘棋”整体结构，造成集团不能时时监控和指导子企业日常运行，同时也不能向集团决议者提供第一手财务数据存在于各分子企业和总部财务系统缺乏规划，为未来财务系统集成制造了严重困难处理提议对企业财务系统建设做出明确规划，统一财务系统对已建财务系统进行分析，找出集成点，为以后系统集成统一数据创造条件对在建或未建财务系统要保留与其它应用系统（模块）接口，确保未来业务运行资金流、信息流、物流高度统一IT战略IT组织IT人力资源IT系统应用人力资源财务管理决议支持财务信息化未能跟上业务发展需要90Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第90页主要问题问题描述总部缺乏整体人力资源系统造成人事管理任务繁重而没有脱离日常事务性操作层面，没有上升到人力资源开发层面处理提议建立统一人力资源管理系统，从而提升人力资源管理效率IT战略IT组织IT人力资源IT系统应用人力资源财务管理决议支持企业能够经过信息化提升人力资源管理和开发91Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第91页主要问题问题描述总部经营班子没有一个对集团全盘经济运行情况实时决议支持系统，妨碍了企业决议者做出判断准确性、及时性、完整性、前瞻性处理提议经过财务、人力资源等信息系统建立，确保总部能全方面完整搜集到各种运行信息，在此基础上建立决议支持系统来对决议者提供充分支持，以利于企业决议者制订准确、安全、有效决定，为集团提升各种经营指标创造条件IT战略IT组织IT人力资源IT系统应用人力资源财务管理决议支持企业能够经过决议支持系统提升决议水平92Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第92页统一WEB界面企业信息门户（内、外部）供给链管理(SCM)人力资源管理系统（HRM)企业资源计划（ERP)企业应用集成系统（EAI)应用集成基础数据仓库（Data-Warehouse)项目管理产品数据管理产品生命周期管理文档管理产品数据管理（PDM)采购管理仓储管理销售配送固定资产质量管理设备管理生产管理现金管理总帐应收应付成本管理客户关系管理（CRM)渠道管理客户服务市场管理呼叫中心订单管理网上交易销售协同生产计划销售预测采购计划供给商协同定单确认物流仓储管理人力资源开发与管理人事信息管理薪资管理考勤管理办公自动化OA决议支持系统系统（DSS)知识管理系统信息系统应用架构示意93Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第93页管理诊疗分析目录企业治理结构高管人员激励约束组织结构设置人力资源管理管理流程制度建设企业信息化企业文化发展战略94Copyright©2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力资源管理咨询项目诊断报告第94页电广传媒企业文化建设滞后，对企业可连续发展造成了巨大影响问题表现原因分析员工对企业使命、愿景、战略目标不清楚，对企业理念认识不足员工没有共同认可价值观和目标，缺乏凝聚力，没有归属感行政色彩价值观占据主流企业文化建设基本处于空白，制度、详细物质层面都没有表达鲜明