大客户开发流程与开发管理制度

大客户开发流程与开发管理制(一(一、定开发流程的意义1、使客户开发程序性加强，降低工作盲目性；2、充分说明阶段步骤/重点关要素，高成交过程各环节的可把握性；3、减少无效投入或低效投入，节约开支；4、能够对每一阶段工作进行客观评判。(二、发流程的五个阶段大客户开发是一个系统工程，大客户开发能否成功取决于规划、策略、环节的掌控能力。应把开发大客户当作打一个大战役来看待，而我们就是这一战役的指挥者或称“导演晰的阶段性工作策略及工作重点，对预计达到效果的准确把握，能使工作富有成效。阶段一、确定开发对象（潜在需求的有无，进行初步沟通）阶段二、样品提信息收集（内线定；样品送达；信息充分；需求明确阶段三、价值评开发程序（成交能性；成交障碍；预期费用；开发程序）阶段四、关系建立（与关键决策人建立良好关系；影响力渗透）阶段五、促成成交（高层沟通、考/验、系统支持）(三、发对象的确定1、参与人员：商务经2、阶段工作内容A）对客户潜在需求进行了解（客户基于种考虑需要增加或调整供应商？增加或调整的紧迫性如何？）B）步沟通，了解客户经营概况；C）断成交机会的有无。3、工作重点（客的营时间、规模、目前经营状况进行了解；（客的在需求进行判断，依据是供应商概况（结构与现存问题规划、该公司特定需求的有无强程度进行判断；（据步通，判断成交机会的有无。有则进入下一阶段，无则终止。4、关键词潜需求(四、息收集与样品提供1、参与人员：商务经理2、阶段工作内容（样品提供合乎双方约定好的样品我司技术部门必须对样品是否达到定标准承担责任。坚决避免样品提供中的随意性与散漫性，保证及时提供满足技术要求的样品。（定在客内部的内（称内应情报员信息员往强相关（思考谍报人员怎样开展工作（集键策人的所有个人信息，包括其籍贯、年龄、生日、兴趣、爱好、在该企业时间长短、权限大小、性格、做事风格、家庭情况等。对关键决策人了解越深入，就越易于发现突破口，知道怎样与之建/维深化关系（集购程信息。一般地，具有一定规模企业的采购流程是内需求和立项；b)对应商调查、筛选c)制定采购标准d)标、评估；考供应商f)签合作协议。企业不同购程也会略有差异客户在采购流程的不同阶段所心的侧重点不同，我们的应对重点也要有所区别们要针对客户具体的采购流程与决策程序成们与之相对应的开发程序户采购流程及其每一流程所涉及到的人和部门的角色与职能分工，必须成为我们关注的重点。

（前应情况信息：供应商的结构商现存问题；客户改变目前供商结构的意愿及其强烈程度；供应商供应时间的长短；供应商当时的成交过程。（户购策的周期长短；成交难度；成交中客户关键关注因素的排序（质格供应能力对期合作的考虑等（司营息：资源状况；经营稳健性；付款周期；付款时间的准确性；质量问题的处理程序等。3、工作重点（立线内线或为采购员，或为采购经理；他对商务经理有一定好感认；双方能谈得来；内线对象在客户处工作时间较长，了解内情较多。（）内建关系的步骤：认识—约会—认同—信赖—同盟，与内线一定要发成为朋友关系；区别于普通朋友的、基于商业关系与商业利益的朋友。内线是中介，是桥梁，是信息中心，是情报员，必须加强对内线重要性的认识（可参阅《情报学的相关知识，加强对内线攻关，促进其作用的发挥（）过针线的内线，才能了解客户内部决策过程，并可引导我公司业务人顺利通过每桩大型采购活动必然存在的种种权力及影响力的政治斗争。（）内线必保持密切的私下交流；内线必须能认同我公司产服务内线信赖商务经理；内线知道自己付出努力会有一定回报；对内线已作出一定的费/感情付出；并有下一步在此方面的规划。（）了过线之外，在网上或其他渠道收集关于目标客户的所有信息，借以出对目标客户更全面、更客观的判断。（）息搜集成效标准是能否可据此做出明确的价值评估。4、关键词内信充分(五、值评估开程序1、参与人员：商务经理、部门负责人2、阶段工作内容（根上述信息判断成交的可能性并述成交的路径设基于该客户的开发程序。（）值评估对以下几方面作出评估）成交后所占份额大小）需花费的时间、精力及费用预估）交风险评估）成交对我司经营方面的价值所在）客户付款风险评估；）我方供货能力；技术难度评估。（）体评估，根据价值大小、成交难度大小对目标客户进行分类，把主要资时间投入于级户上。A级全力以，进入销售关键流程（设计开发程序）B级：控制投入时间，做好关系维护；C级关注变化，做好系维护；D级暂缓；观察。（）体估值较小或难度过大的，可考虑放弃或降低接触量，不必进入下一段。（）于体估信息不足的，继续收集信息；收集完善后，再进行价值评估。3、阶段工作重点（对评估的项关键要素列出不同的权重比例评模型对成交价值做出全面分析。（）计发序，规划不同环节的不同任务，列出各个开发程序的主要工参人；所需公司支持；阶段时间；开发程序应征得内线的认可，或听取其建议。4、关键词成价值设开发程。(六、关键决策人建立良好关系

1、参与人员：商务经理、部门负责人、公司高层2、阶段工作内容（过关决策人的充分了解，加上内线的协助，设计与关键决策人的接触方式，投其所好，建立信任度。（键策人进行深层次沟通握成交机会并对与关键决策人的渗透度做出评估我应当认识到和采购关的大部分活动是销售人员所无法参加的如说客户的内部会议因此销售的结果很大度上是由客户内部沟通和相互影响决定的由支持我们的关键决策人、与我们有相同利益的、支持我司的人来完成的。（入户策人的角色，进行决策模拟。通过决策模拟，解决如下问题：客户为什么要选择日丰（出理由）？键决策人为什么要帮助我方呢（列出做了哪些工作工作在多大程度上会影响到他的决策向日丰倾斜）？（要由司高层与客户的关键决策人见面，表达重视思想的同时建立沟通平台，为关系的紧密打下良好基础。（报的时，体现集团的专业、人才、规划、技术、品质保证、产能、认证、现有客户的优势，建立客户对我司的全方位认同体系。（供门制作精良而且有针对性的企业资料，真正将大客户作为重要对象看待。3、阶段工作重点（关决策人或客户中的其他人接触的每步活动中确定下一步骤下次拜访/下一次活动安排做好铺垫，提前留下伏笔，从而使客户对一步活动有心理准备。设计再次见面沟的理由是工程师过去拓展其他与客户接触的方式取E-mail定期发送新的图片信息等等。有创造力的接触方式，可提我们的价值，而传统的信件、贺卡对客户也有不错的吸引力接触客户的活动中造力可为销售增色得别具一格，不要让客户认为我们每天只是重复着别的企业销售人员同样的工作时客的情况了如指掌，也才能准确地表达关心。（渗透的量大小做出准确评估。任何采购活动中都会有支持反对我们的力量，必须通过渗透加大支持我们的力量定期做出评估通过客户内部了解反对力量以及应采取何种措施化解。（一针对关键决策人所做的沟通活动应量其对于决策人所能产生影响及影响的持续性。好比吃东西一样，让他吃了多少，何时会饿，必须心中有数，由此掌握好与客户建立关系的节奏避冷或过于急迫确定后续的渗透力量大小及渗透方式客户开发就是一部不间断的交响曲，或缓或急或高或低全在于精确把握。（户关系紧密度取决于和其在一起的时间及频率取决于对客户需求的了解程度及相互间了解的深入性。（1）建立内线。内线或为采购，或为采购经理，或为其他人员；他对开发经理有一定好感/认同；双方能谈得来；内对象在客户处工作时间较长，了解内情较多。（2）与内线建立关系的步骤：识→约会→认同→信赖→同盟，与内线一定要发展成为朋友关系—区别于普通朋友的于商业关系与商业利益的朋友内是中介，是桥梁，是信息中心，是情报员，必须加强对内线重要性的认识（可参阅《情报学》报》中的相关知识，加强对内线攻关，促进其作用的发挥）。（3）通过穿针引线的内线，才了解客户内部决策过程，并可引导我公司业务人员顺利通过每桩大型采购活动必然存在的种种权力及影