管理者职责与下属培养第二版

管理者职责与下属培养第二版第1页/共71页主要内容管理者的职责管理者的挑战下属甄别下属培养授权演练有效指导达成转变第2页/共71页引言员工职业素质心领导力模型理解层次贯通法第3页/共71页员工职业素养职业素养能力匹配品质效率职业素养95123746810敬业主动责任执行品格绩效协作智慧形象发展第4页/共71页“心”领导力模型表层核心层知识、技能、经验价值观释放潜能心智深层第5页/共71页理解层次第6页/共71页理解层次

理解层次是一套模式(Pattern)，因为它可以用来解释社会上出现的很多事情。

NLP中也有一套技巧被称为“理解层次贯通法”，帮助用者明白从困惑中突破的关系，并且与自己潜意识的深层力量联系，使得人生策划方面更有效果，所以也是技巧。第7页/共71页精神:Whoelse?(还有谁?)身份:WhoamI?(我是谁?)信念、价值:Why?(为什么?)能力:How?(怎样做?)行为:What?(做什么？)环境:WhereandWhen?(何时、何地?)

理解层次第8页/共71页理解层次意识所主导：环境、行为、能力----低三层

潜意识所主导：价值、身份、精神----高三层

第9页/共71页理解层次一个低层次的问题，在更高的层次里容易找到解决方法。一个高层次的问题，用一个较低层次的解决方法，难以有效果。

在问题出现的层面上你不可能解决问题，你必须到决定这个问题的层面上找原因。---爱因斯坦第10页/共71页

分析问题从低层到高层，解决问题由高层到低层。而且，由高到低解决问题时，会发现原先困扰自己的环境已经不复存在，自己很轻松的就能跳出来。理解层次贯通法第11页/共71页

一个人做任何事，如果能将六个层次都一致连贯，他便会身心一致，全力以赴地去做，既开心，又有效果。

六层次之中有不协调的情况出现，事情不成功，人就有压力或情绪。理解层次贯通法第12页/共71页管理者职责第一部分第13页/共71页讨论：什么是管理者？通过他人实现目标的人第14页/共71页管理者的职责管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人。管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承担责任的“额外“责任。无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的，即：设计和维护一种组织环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，在有效地实现组织目标的同时，在一定程度上实现组织成员的个人目标。第15页/共71页管理者的核心工作是什么？1、设定目标2、组织工作3、激励沟通4、培养人才（包括自己）5、评估绩效第16页/共71页管理者的三重挑战第二部分第17页/共71页管理者的三重挑战代表权利执行计划决策解决问题解决问题上级下属供应商顾客经理一、承受各方压力第18页/共71页管理者的三重挑战内部环境外部环境资源资源管理者能够有所作为的空间机会反对支持威胁限制观望我们希望获得更好的产品和服务消费者不许违法政府要保护环境环保组织我们将进一步降价竞争者下月我们将涨价供应商员工我们要求增加工资要提高回报率股东第19页/共71页课堂研究一个组织的成败，通常受到了组织内外多种因素的影响，那么，管理者在其中到底起到了多大的作用？当管理者所在部门的工作没有达到预期绩效时，管理者应如何向组织说明未达到预期绩效的原因？第20页/共71页工作效果绩效不佳的原因外部因素：政府政策调整消费者不成熟竞争对手不正当行为内部因素：过高的业绩要求相关部门配合不力下属员工又懒又笨自身因素：努力不够能力有限分析将原因归结为外部因素，那么如何体现我们自身的价值？将原因归结为内部因素，则可能导致内部上下左右的集体指控。结论：只能将原因归结为自身。第21页/共71页管理者应承担起应该承担的职责本部门业绩不佳，一方面是是由于政府宏观调控和市场竞争的过分激烈，另一方面也与公司当初所确定的指标过高有关。本部门业绩不佳，主要是因为我们以下几方面的工作没有做好：……，经过研究，我们决定接下来采取以下措施扭转困境：。。。第22页/共71页管理者的三重挑战有效性：效率：二、有效性和效率做正确的事按正确的方法做事第23页/共71页管理者的三重挑战三、权力与责任权利是可以授予的，但责任不能移交第24页/共71页下属甄别第三部分第25页/共71页下属甄别甄别下属的三个原则品行与定力智商与潜力情商依戒资定，依定发慧，依慧断惑第26页/共71页下属培养第四部分第27页/共71页下属培养下属培养是管理者的职责第28页/共71页培养下属是管理者的良心曾读到这样的一段话：“下属跟着领导，不管钱挣没挣多少，但个人所掌握的知识、技能和工作能力一定要能够不断的提升，否则，这个领导就是没有良心的。”管理者的任务之一，就是培养下属，把下属培养成才了，绩效提升了，那么团队的绩效也就上来了！另外，自己用的人，要自己去培养。这样，员工才有感恩的心，才懂得忠诚，才更愿意自动自发的去工作，才能真正成为你的左膀右臂。第29页/共71页不能提高下属的素质是管理者的责任部属的素质就是管理者的素质，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。管理者的任务之一，就是培养下属，对于可造之材，你必须付诸精心地培育。然而，若是将一个资质平庸的下属，培养成卓越人才，谈何容易！不是每位管理者都有这份雅量和耐性。但是，宁肯“鞭打慢牛”，也不能轻易“卸套不用”而自己去干。第30页/共71页培养方法一：积极期望发自内心的期望他成功第31页/共71页培养方法二：挑战不设限的给予压力和挑战第32页/共71页培养方法三：授权授权一名优秀的管理人员，不仅要精于业务，而且要善于授权。如果每件事情都要亲自处理，往往会给下属造成依赖感，使得下属不会独立思考，不敢下决定，不愿担责任，进而使整个组织管理失效。第33页/共71页授权的原则任务必须明确目标是什么？期限？相关的信息、权力？第34页/共71页授权的原则任务必须适合下属第35页/共71页授权的原则下属有权拒绝授权第36页/共71页

让授权人接受授权的方法分析被授权人不愿意接受的理由让他更多地了解授权的内容梳理他的自信心培养他关心部门工作的意识突出授权的挑战性制定明确的绩效考核标准给他充分的考虑时间消除他其他的担心第37页/共71页授权的原则预先准备好监督、指导与控制的方法第38页/共71页授权的七个步骤选定人选第39页/共71页授权的七个步骤计划授权第40页/共71页授权的七个步骤与有关人员会谈宣布授权所需取得的成果明确规则或限制确定成绩标准第41页/共71页授权的七个步骤要求接受授权者提出行动方案第42页/共71页授权的七个步骤审查行动方案第43页/共71页授权的七个步骤执行方案第44页/共71页授权的七个步骤跟踪第45页/共71页授权难以进行的原因--之一、二不相信下属的能力担心下属的表现良好将会危及自己的地位第46页/共71页授权难以进行的原因--之三、四不知道如何进行授权不愿放权第47页/共71页授权难以进行的原因--之五、六在如何行事方面过于僵硬和保守只将一些鸡毛蒜皮的小事授给下属，真正重要的事情留给自己每个人都要同我一样做事第48页/共71页授权难以进行的原因--之七担心对事情或项目失去控制第49页/共71页授权演练第五部分第50页/共71页授权演练各组挑选两人演练，讨论10分钟上台演示，每组5分钟第51页/共71页有效指导第六部分第52页/共71页第一步——了解基本信息第二步——了解性格和特点第三步——了解内心世界

了解下属第53页/共71页讲教练验

指导的五个步骤定第54页/共71页能力意愿低高高情境指导法意愿高能力低D1高指示

低支援意愿低能力低D2高指示高支援意愿高能力高D4低指示低支援意愿低能力高D3高支援低指示第55页/共71页能力意愿低高高情境指导法意愿高能力低D1热忱的初始者意愿低能力低D2梦醒的学习者意愿高能力高D4胜利的成功者意愿低能力高D3勉强的贡献者第56页/共71页规则简明要求具体可以实现

可以测算指导下属要做到第57页/共71页指导下属的最终目的都是达成目标提高绩效团队合作第58页/共71页模拟实战如何指导“问题”员工？骄傲自满满腹牢骚光说不做缺乏主动屡教不改倚老卖老抵触反抗闷声不响我行我素……..第59页/共71页指导指引第60页/共71页LongTermTrend公平公正你学会指导下属了吗？第61页/共71页作业练习：和属下员工沟通后，描述出你的下属想要一个么样的好领导？你认为指导下属的好处是什么？不指导的坏处是什么？第62页/共71页达成转变第七部分第63页/共71页使员工达成6个转变重个性个人差异性讲独创独行侠重标准整体差异化讲协同善合作个人导向团队导向转变一第64页/共71页65转变二情感人个人好恶情绪左右职业人敬业精神职业驱动情感导向职业导向使员工达成6个转变第65页/共71页使员工达成6个转变转变三智慧生活文化目标谋道不谋食个人成长经济生活利润目标创造价值企业成长成长导向绩效导向第66页/共71页使员工达成6个转变转变四产品至上想透做到做