工程设计松本机构设计简介

松本机构设计案例一、

研讨成绩的背景

（一）公司简介

松本电工创办于1992年，经过8年的奋力拼搏、开辟创新，已从当初创业时的十几个人发展到一千多人，消费规模日益壮大，年产值1.43亿元，资本超二亿元。产品从过去的单一开关插座发展为电子节能灯、荧光灯反射灯盘、荧光灯支架、筒灯、低压空气开关、智能开关等多个范畴，并将“松本电工”产品推向更广阔的市场空间，在社会上享有较高的声誉和知名度，遭到同行的关注！松本电工之所以可以获得如此辉煌的成就，无不得益于公司指导在战略上的超前考虑及组织结构的合理设计。组织结构的合理设计，为松本公司持续、快速、健康的发展提供了强有力的组织保障。

纵观松本公司的发展历史，我们可以清楚地看到：企业的生活与发展无时无刻不与企业的组织机构相联系，有什么样的企业就得有什么样方式的组织机构与之相顺应。古代管理学以为，在高层决策者思绪及观念已完全转变的前提下，组织就成为企业行为的载体和执行者，建立健全高效能的组织机构也就成为决定古代企业能否生活和发展的关键，也就是说企业的生活与发展在很大程度上取决于企业的组织机构设计能否科学、合理和有效。金钢石比石墨硬得多，并不是其构成的原子个数有差异，只是其陈列结构不同而已，我们称这种景象为同素异构原理。这点启示对于我们进行组织结构设计来说具有极为重要的指点意义。

松本公司已有的组织机构属于直线职能型，在当时的条件下，为松本公司的迅速崛起发挥过积极的作用，这一点是不容置疑的！但是，随着外部环境的剧变及外部条件的变化，我们现行的组织机构及管理形式已成为妨碍企业发展的绊脚石，必须按照市场经济的客观规律要求不失机遇地进行运营管理变革，才能在二次创业中再创辉煌！

（二）成绩综述

随着企业规模的不断扩大和市场竞争的日益激化，我们目前存在的成绩也越来越分明地暴显露来：次要是技术创新力度不够，产品结构过于单一，开发周期过长；产质量量不尽人意，质量未放在优先考虑的地位；市场营销网络处于初建阶段，从市场上反馈回来的信息表明客户对产品的赞扬日益增多；人力资源开发没有得到高度注重；各部门职责划分不清、奖罚不明、人浮于事、效率低下；物耗定额管理未能落到实处，企业外部基础管理薄弱；管理人员观念陈旧、思绪不新，员工质量看法不强；企业信息资源不能共享，前系统（市场）与后系统（顺德基地）在接口上有些妨碍；经济效益开始滑坡；企业文明建设推进迟缓等一系列成绩。

（三）产生成绩的缘由

面对如此错综复杂的难题，我们必须惹起高度警惕，仔细分析产生成绩的缘由是什么？从现状来看：一是我们的组织机构设置不合理。消费系统管理幅度太宽，运作不畅、协调不够、导致反应迟缓，不利于专业化、规模化消费。产品开发、工艺装备、物料控制、消费管理、质量管理和设备管理同在一个消费管理系统，添加了管理难度，尤其是企业发展到今天这样一个规模，要想维持原来的组织机构原封不动是显然不行的，这会妨碍企业的发展，使得许多工作做得不够精细、片面和到位。本该强化的职能：如产品开发、质量管理未放在重要的战略地位，致使产品开发跟不上市场需求的变化，产质量量没有得到继续提升，与竞争对手相比没有优势可言；二是职能划分不够明晰明了。目前职能划分不够科学、合理和规范。本来该强化的未强化、该突出的未突出、该弱化的未弱化、该调整的未调整，这些都是因组织机构设置不合理所带来的弊端。

（四）影响公司组织机构的次要要素

权变理论以为：没有一个普遍适用的、最佳的组织机构形式。不同的企业以及同一个企业在不同的发展阶段，都应根据各自面临的外部环境和本身的实践状况来设计相应的组织机构。对松本公司来说，现应重点考虑以下几个方面：

1、公司面临的外部情势

市场趋向、行业特点及国家宏观经济情势等外部环境的复杂多变，再加上中国加入WTO已成为大势所趋，由此可见，来自外部的竞争就不可避免，其特点是国内市场竞争将呈现出国际化，假如仍照原来的老路走肯定行不通的，必须随着外部环境的变化作出迅速的反映和必要的调整，唯有如此，企业才能在激烈的市场竞争中求得生活和发展，这些都将直接影响公司组织机构的波动性、顺应性。

2、公司的发展战略

组织机构是完成公司发展战略的重要工具，不同的战略要求不同的组织机构，战略决定机构。不只如此，由于战略重点不同，公司的组织机构也会有分明的差异。松本公司如今的次要战略成绩是：多元化战略，品牌笼统战略，®市场营销战略，¯产品开发战略，°人才开发战略等。战略变化不只要求公司的组织机构要做出相应的调整，同时还会使原来的关键职能发生一些变化。

3、公司的发展规模

发展规模是影响公司组织机构的一个基本要素，规模越大，管理就越复杂，管理部门设置的专业化程度也就越来越高。另外管理层次和人员结构等也会发生相应变化，这一点已是被有数理想证明了的真理！

（五）组织机构整合的必要性

古代企业面临着一个信息万变、充满竞争的环境，在这样一个环境中，良好的管理组织曾经成为企业生活和发展的决定要素。而企业要有效地发挥这种管理职能，首先要有一个健全、合理的组织机构，不断地进步组织效能，这是企业组织机构调整的基本方向和要求。

1、良好的组织机构可以奠定企业降落的基础。美国钢铁大王卡内基曾经说：“将我一切的工厂、设备、市场、资金拿去，但只需公司的人还在，组织还在，那么，四年之后我仍是钢铁大王。”松本要想获得飞速发展，其中很重要的一点就是应注重人力资源的开发和组织机构的不断优化。

2、组织机构是完成企业管理古代化的核心内容。组织机构是管理理念的载体，是优秀人才发挥才华的舞台，也是使先进的管理方法和手腕得以运用、巩固和进步的依托。正是围绕着组织机构这个核心，企业管理古代化的其它各方面内容才能紧密地联系在一同。

3、组织机构调整具有客观必然性。由于组织机构本质上是一个运动着的系统，它要顺应企业内外环境的变化，不断地进行调整和变革，以顺应企业发展的需求。组织机构的调整和改革是至关重要的基础性变革，并具有一种不以人们的客观意志为转移的客观必然性。

（六）公司组织机构进行整合的理想性

目前，松本公司面临的情势尤为严峻，同时又遭到竞争对手的严重应战，例如：奇胜电器、TCL国际电工、松下电工等都已成为我们的强有力的竞争对手。早几年那种左右市场，呼风唤雨的优势正在渐渐得到，内行业中的抢先地位遭到动摇，并一去不复返。竞争对手日益弱小，后来居上，给我们形成极大要挟。面对如此严峻的情势，我们如何办？有何新措施？怎样重整旗鼓、再铸辉煌？这必须是我们应该反思、沉思的！面对变化了的市场，变化了的企业外部资源，我们如何完成企业资源重新配置，以发挥我们原有的优势，进步企业的核心竞争力，再创辉煌业绩就显得极为紧迫，为此、我们以为有必要对企业进行整合，企业整合的策略就是从组织机构动手，保证构建一个顺应市场竞争要求的古代组织架构及其职能分配。经过多方调研和科学诊断，我们以为寻觅处理成绩的打破口是如何在发展中进行组织机构的调整和创新，以顺应日益激烈的市场竞争，便成为企业迫切需求处理的重要战略课题。在处理这一成绩时，必须在吸收和自创正反两方面经验的基础上进行不断地探求与创新，鉴于上述情形，我们必须着手考虑和应该处理的六个方面是：观念创新、组织创新、制度创新、管理创新、技术创新和营销创新。

二、

公司组织机构目前存在的次要成绩

现从以下十个方面谈谈：

（1）企业超前技术、核心技术、共性技术研讨出现空档，与次要竞争对手相比无优势可言

随着科学技术的发展，人们生活程度的进步，老百姓需求日趋多样化。企业为了满足消费者的需求，就必须不断研讨将来市场，开发新产品，引导消费，创造市场，以顺应变化莫测的市场。企业之间的竞争焦点也日益集中在企业的技术创新上，谁能开发出具有竞争力的新产品，谁就能博得市场竞争的自动权，在市场竞争中处于有利地位。

目前，产品开发设计工作在松本公司还是刚启动，虽然我们做了大量的工作，但是在现行的组织机构中，产品开发未得到高度注重，开发工作的推进力度不够，进行产品开发及小批量试制不如人意，在试制消费过程中要耗费较大的精力与有关部门协调沟通。例如：B5系列开关插座产品，我们在99年2月份就已设计出来，但是在5月份才批量消费并投放市场，不但比预定的计划推延了一个月，而且还比竞争对手晚投放市场。电子节能灯、灯盘推向市场也落后于竞争对手。在技术开发项目上，我们如今的按期开发完成率普遍偏低，据初步统计不足30%，这种局面势必导致产品开发周期过长，延误了抢占市场的先机，也使我们与竞争对手的差距越拉越大，如不能及早看法到这一点，那是非常风险的。如今基本处于被眼前的市场牵着走，得空顾及长远成绩，尤其是在博得将来竞争优势的核心技术方面，我们基本上还是一片空白，共性技术与超前技术研讨也出现空档，与次要竞争对手相比，在产品开发设计上似乎总是慢一个或半个节拍，企业发展后劲分明不足。这必须惹起我们的高度注重！

在目前电工照明行业竞争异常激烈的状况下，谁拥有关键技术、核心技术，谁就能在竞争中取胜，高技术含量的产品将越来越遭到欢迎，这是时代发展的趋向。

（2）产质量量不尽人意，有待片面提升和加强

随着市场竞争的不断加剧，客户对产质量量越来越挑剔，为了留住客户，扩大市场，保住品牌，博得发展优势，就必须片面提升质量，给用户一种货真价实和名牌产品的感觉，但是理想状况并非如此，例如新开发的B6系列开关插座不断以来存在质量不波动，在开与关时会产生电火花。目前从市场系统反馈回来的音讯告诉我们，产品被用户赞扬或退货的事情时有发生，次要缘由是产质量量成绩多多，这种状况如不及时改变，势必影响企业信誉，得到客户对我们产品的信任，危机企业生活，也就更谈不上实施名牌战略，对此、我们必须仔细关注！

（3）公司职能部门职能划分缺乏系统性、合理性和科学性，管理力度不够，管理职能需进一步明白和强化公司部门职能划分缺乏系统性、合理性和科学性，从而导致公司各职能部门之间职责不清，同时也产生部门之间功能交叉堆叠或出现真空地带的景象。部门之间职责不清会出现一件事谁都管，或谁也不管的状况，一旦出了成绩，大家互相推诿，经常是找不到责任人，更为可怕的是异样的事故会反复多次出现，这不只浪费了企业大量的人力、物力和财力，而且还损伤了职工的工作热情，产生干好干坏一个样，甚至繁殖干坏了也没关系这种非常有害的思想，这种职责不清还表如今个人责任心不强，管理者工作不力，管理者不知道什么该管、什么不该管，甚至出现指导事无巨细，一杆子插到底这种管理方式。它既防碍了发挥广大职工的积极性、自动性和创造性，也不利于对工作效果的评价。

为加强公司宏观管理力度，树立分权结构下紧密协作的“一盘棋”思想，使公司各职能部门能对公司的发展方向、目的和战略有所研讨和把握，从而使整个公司构成一个具有弱小“战役力”的团队，这不断是摆在公司当前的一个急需处理的重要课题。

（4）企业笼统策划主题分散、缺乏焦点，市场营销策略有待片面加强古代企业从产品营销到品牌营销的过渡，是古代企业营销质的飞跃。企业如何经过大众媒体，向广大消费者或顾客传达良好的品牌笼统和企业笼统是任何一个公司所追求的最高境界。象见到IBM，就想到计算机一样，如何让广大消费者一见到松本就想到电工照明，这是我们需求努力的事。但是目前公司全体营销策划空白，表现为：企业笼统和品牌宣传薄弱，主题分散，缺乏焦点；市场营销战略不够明晰明了，市场网络建设还处于初期阶段；品牌运营未能得到高度注重；广告策划不够力度，例如公司的户外广告既有红色底色做背景，又有白色底色为背景，这种混乱的视觉广告传给消费者的信息是一个不明白的概念。即VI策划不够鲜明突出；公司的公共关系等营销手腕缺乏全体性、连续性和系统性，不能给消费者一个残缺明晰的企业笼统；现有营销队伍组建不久，次要表现为：新人过多，人员年轻，大都缺乏营销实战经验，全体素质普遍偏低，无法满足市场竞争的需求，虽然我们在这方面做了大量的工作和努力，但是与竞争对手相比仍处于优势，且收益不高。特别是随着国内市场运营国际化及竞争情势的不断加剧，在这方面表现出的成绩将会愈加分明、突出，况且同行竞争对手曾经先行一步，显示出弱小的进攻性。此外、商务人员培训工作也有待进步和改善。

（5）公司对国家有关政策研讨力度不够

随着我国社会主义市场经济体系的逐渐规范和完善，国家对企业的宏观调控力度将越来越强，过去那种靠钻政策空子的机会将会越来越少，取而代之的是健全、完善的法律、法规以及一系列宏观管理政策。企业的任何行为都必须在国家政策允许范围内进行，但这并不是说企业在国家这些政策面前一筹莫展、无能为力；相反，企业总是可以利用国家有关优惠政策以及宏观环境中存在的各种对企业发展有利的机会，制定企业本身发展的战略以及竞争对策，从而使企业在充分利用现有资源的条件下，达到经济效益和社会效益最大化。

比如如何协助财务部进行合理避税以及积极争取国家对优先产业的优惠政策或争取国家对新产品、高科技产品的有关优惠政策是非常必要的。不进行对政策的充分研讨，不只使我们得到许多本该属于我们的更多的利益，同时也使我们得到了对外宣传本人的绝好机会。为此，我们建议加强对国家有关政策法规的研讨。

（6）公司职能部门内岗位设计与人员增减短少科学根据

从公司各职能部门的设置来看，我们不难发现职能部门岗位越来越多，人员也越来越收缩，机构臃肿，副职（助职）过多，人浮于事的景象比较普遍，我们今天的一切工作内容跟以前相比，到底添加了哪些新的功能或新的工作内容，工作量到底多大，添加这些岗位或人员到底应不应该；现有部门究竟如何设置才是最优：（即整个公司一切功能既没有堆叠，也没有空白），确定岗位以及岗位定员到底由哪个部门担任？人浮于事的景象不只严重妨碍工作效率的进步，而且还会形成负面影响，添加管理难度，导致互相扯皮，出现搞不合理的人际关系等不良风气，无法真正完成老总所提的“精简高效，快速反应”的目的。

（7）公司与高校、科研单位的合作力度不够

企业次要是从事产品消费的单位，虽然企业也设立技术开发部门，专门处理企业产品的技术创新成绩，但是企业不可能、也没必要建立一个学科门类完全的国家研讨院。企业技术开发的重点仍是以企业产品为主线，进行相关技术的研制与开发，由于古代技术的发展，各专业学科互相浸透，专业分工越来越细，企业没有精力去从事与目前企业技术毫有关系的基础性技术研讨，而任何一项基础研讨的打破都会给某些行业甚至整个社会带来一场革命，这种革命的直接受益者自然是那些跟踪这些技术的企业。所以，古代企业与高校和科研单位的全方位合作，就显得特别重要，它不只是对企业技术中心研讨的补充，同时，它也可以为企业技术中心人员提供更新知识的机会。

（8）人力资源开发力度不够

企业之间的竞争，归根到底，是企业人力资源优劣之间的竞争，随着消费力和科学技术的迅速发展，企业之间的竞争愈加复杂、愈加激烈。企业在这种复杂、激烈的竞争中，人力资源的优势作用日益突显出来，并已成为企业在竞争中获胜的关键。如今由于标准不一致，导致进人素质良莠不齐，甚至在招聘人才中出现“武大郎开店”的景象，（武大郎景象是可以理解的，成绩是如何从制度上把“武大郎”行为降到最低），它不利于对优秀人才的招纳，也不利于公司的社会公众笼统。其次由于整个公司发展战略不明晰，所以缺乏一致的人力资源规划，总而言之，人员素质有待进一步进步，人才结构也需进一步优化。一个企业只需拥有一流的人才，才会有一流的战略，一流的组织，一流的管理，并开发出一流的产品，创造出一流的效益。

（9）公司利用外部资源才能较弱，基本上处于一种半封闭状况

古代社会的发展，曾经从工业社会发展到信息社会，信息社会的次要特征之一就是信息量大，面对这样一个信息大爆炸的时代，企业如何从浩瀚如海的信息海洋中找到本人所需信息，这是一门科学。正如管理学家所说的，古代企业的关键并不是你拥有多少资源，关键是你可以运用多少资源。虚拟企业的产生就是最好的例证，虽然企业不可能把全国一切最优秀的人才调进来，但是我们可经过“虚拟”的方式把最优秀的人才延聘过来为我服务。不管多么伟大的企业家，他不可能什么都懂、什么都内行，其实也不必要。但是企业家在面对复杂的、变化多端的外部环境，仅靠过去那种经验型管理，再也不能保证本人的长久生活和发展，企业面对新环境进行深化、系统和科学的分析，作出迅速反应，而这些分析光靠企业家本身或者企业家集团是不够的，因此企业家必须借助“外脑”辅助决策，完成所谓“专家型”管理，这是古代企业管理的一大趋向。

（10）企业文明建设工作有待加强进步

企业文明是一种新型的管理理论，是企业在完成目的过程中构成和建立起来的，由企业外部全体成员共同认可和恪守的运营理念、价值取向、职业道德、企业笼统、品牌看法、行为规范、规章制度等的总和，其本质是一种以调动职工自觉性、能动性，加强凝聚力和向心力为中心的管理形式，是企业管理的最高境界。我们以为目前公司企业文明工作只是局限表层次的工作，如组织一些文体活动，出版《松本电工》报，着装等一些基础工作，其实企业文明建设是触及到企业管理的一切方面。从美国企业管理的发展历史来看，美国企业已从过去严厉的制度化管理发展到今天的企业文明管理，即从“硬性”管理过渡到“柔性”管理，这是管理的进步。我们企业如今所面临的管理成绩，不只仅是共同的价值取向、人才观、道德标准、运营哲学成绩，而且还包括规章制度和行为规范的成绩。不难想象，一个连制度都没有的企业，是很难建立起真正的企业文明。可以想象得到，在一个任人唯贤的家族式的企业中，是建立不起来无私的企业精神。由此我们可以看出，企业文明工作任而道远。

为了加强企业文明建设，我以为必须加大力度，全方位、深层次、多角度地推进企业文明建设。它的功能是：

1、表层文明建设，具体包括企业产品、厂房、笼统标志设计、装潢等。

2、浅层文明建设，具体包括企业的运营管理方式、消费方式、员工的工作作风、外部外部的信息交流沟通、公关准绳等。

3、中层的制度建设，具体包括各种程序的设计、各种业务流程的规定、岗位责任制、经济责任制、工作纪律、消费纪律、对外服务与承诺等。

4、深层的精神文明建设，具体包括企业的运营哲学、价值取向、企业精神，及其企业笼统等。三、组织机构整合的指点思想与基本准绳

（一）组织机构整合的指点思想

目前我们在市场上表现出来的一切成绩，都充分地反映了组织机构的不顺应性，为此，我们的组织机构整合的指点思想：“必须是面向市场、面向对付次要竞争对手的古代企业组织架构，其目的是保证企业在激烈的市场竞争中处于优势地位。”总的来说就是要建立一个具有松本特征、符合古代化企业管理要求、高效能的管理组织机构体系。具体地说就是顺应内外环境的变化，不断优化公司的组织机构，完成“精简高效、突出重点、协调控制、一致效能”的目的。

（二）组织机构整合的基本准绳

1、义务目的准绳

组织设计的目的是为了更好地完成企业的运营义务和目的。反过来，企业运营义务和目的完成的好坏，又是衡量组织设计能否正确有效的最终标准。

2、精简高效准绳

正确的组织设计，该当在完成企业义务目的的前提下，力求做到机构要精、用人要少，反应要快、运作要活、管理效率要高。

3、分工协作准绳

组织设计要实行专业分工的准绳，以利于进步管理工作的质量和效率，在实行专业分工的同时，又要非常注重部门间的协作配合，加蛮横向协调以发挥全体效能。

4、一致指挥准绳

该当保证行政命令和消费运营指挥的一致，避免指挥的分散和多变。实行首脑担任制，遵遁正职指导副职，逐级指挥等准绳。

5、有效幅度准绳

保证指导的有效性，指导幅度不能过大，在保证有效管理幅度的前提下，寻求减少管理层次的途径。

6、责权益结合准绳

保证每一个管理层次、部门、岗位的责任和权利要绝对应，防止有权无责或有责无权两种偏向。同时还必须与相应的经济利益结合起来。

7、集分权准绳

在处理上下管理层次的关系时，必须将把必要的权利集中于下级，与适当的授权于下级，同时又要正确地处理好授权与分权，确保两者不可偏废。

8、波动与顺应结合准绳

绝对波动的组织机构、权责关系和规章制度，有利于消费运营活动的有序进行和进步效率。同时组织机构又必须有一定的顺应性，克服僵化形态，以顺应迅速发生的外部环境和外部条件的变化。

9、执行与监督分开准绳

企业中的执行机构同监督机构（如质量监督、安全监督、财务监督、审计监督）该当分开设置，不应合并成一个机构，监督机构既要执行监督职能，又要加强对被监督部门的服务职能。

10、过度调整准绳

组织机构调整必须以组织持续性与变动性的一致为前提，处于保守形态的组织无疑问以顺应信息万变、充满竞争的市场环境要求，但过于频繁的大范围变动将会使组织运营陷于无序形态，添加了变动成本，同时还会大伤元气。由于任何组织机构的调整总是需求经过一段工夫的运作才能产失效果，所以企业不能不考虑组织机构调整成绩，但又不能不分条件和工夫地进行组织机构调整。

11、价值优先准绳

所谓价值，简单地说就是效益对成本的比率，这里有两层含义：一是指设计出来的组织机构能构成一个精干的、强而有力的管理组织系统；二是组织机构调整工作要以最小的资源投入，完成预期的发展目的。

（三）组织机构整合的目的

在完成对现无状况的调研基础之上，参照国内外先进的组织管理形式和方法，对公司组织机构进行重新整合，并力求在组织上、制度上和管理上保证公司及公司外部各职能部门达到“结构优化、配置合理、职责明白、业务规范、协调有力、管理高效、运作有序”的目的。

四、原无机构职能分析与新的职能设计

职能设计可以根据有关权变要素（企业环境、发展战略、消费规模等）作出对原有职能的调整：

需求新增或强化的职能

需求取消或弱化的职能

对堆叠或脱节的职能进行调整

需求突出的关键职能。

为了彻底地处理公司存在的一系列成绩，就必须从组织机构动手，进行整合重组，这是处理成绩的根本所在，也是管理规范化、系统化、科学化的关键。把这个大难题攻破了，就可以完全保证松本建立一个快速反应、高效运作、管理畅顺、协调有力的组织机构，从而加强企业的核心竞争力，促使企业真正完成二次创业、再次飞跃！

经过对现行组织机构的职能分析，我们看法到需求突出的关键职能是产品开发和市场开辟，这是古代市场竞争的需求，是企业走向亚铃型结构的重要举措，完全符合市场经济的客观规律，有利于加强企业的核心竞争力。同时需求强化的职能是质量管理和物料控制，由于市场竞争致胜的前提是以优秀的质量作保证和提供具有竞争力的产品（成本优势）抢占市场。

（一）加强产品开发，进步竞争才能

加强研讨开发是由于：①科技创新已成为各国抢占下一个世纪经济制高点的战略核心。当今国际经济的竞争，归根到底是科技的竞争。正如江泽民同志在全国科学技术大会上指出：“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴隆发达的不竭动力。假如自主创新才能上不去，一味靠技术引进，就永远难以摆脱技术落后的局面。一个没有创新才能的民族，难以屹立于世界先进民族之林。”②技术创新是企业竞争力的源泉，中外企业成功发展的大量理想表明：谁拥有最先进的技术，谁就能在市场竞争中占有自动权和优势，比如著名的索尼公司拥有研讨开发人员9000余人，每年新产品开发达到一千余种，真正做到：“消费一代，开发一代，储存一代”，这种技术优势，才可能保证企业在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。③技术创新是企业完成可持续发展的重要保重。理想证明：没有一个企业是几十年一向制靠一种产品包打天下，企业要进行可持续发展必须不断推出新产品、新技术，不断加大创新力度，坚持走创新致胜、创新发展之路。但是在现有的组织机构中，因消费管理、产品开发、工艺装备、模具制造、设备管理、质量管理及物料控制同在一个系统内，从古代管理学的角度来说，其优点是减少了管理环节及信息传递的失真，便于精确传达信息，直接沟通，但是管理幅度过大，不利于公司朝着专业化，高精尖方向发展。由于管理幅度太宽、工作量太大、事情太多，就难以把工作做细、做精、做好，致使许多工作开展力度不够，无法一步到位，减弱了企业技术开发的力度和创新才能，弄不好还会导致企业贻误“商机”，添加了企业的风险，针对上述存在的弊端，必须惹起决策层的高度注重，并仔细、果断和及时地给予彻底处理。因此建议产品附件技术部、动力设备部从消费管理系统中独立出来，这样有利于建立一个反应矫捷、灵敏机动的产品开发系统，旨在强化产品开发与技术创新职能，加强我们的创新才能，延长产品开发周期，进步产品的市场命中率，力求在产品开发上真正打个翻身仗，以便构成具有松本特征的核心技术优势，逐渐减少与竞争对手的差距，唯有如此，才能打破困境，冲出重围，走向成功。

（二）加强质量管理，依托质量取胜

加强质量管理是由于：①质量是企业的生命，没有好的产质量量企业就得到了依赖生活的基础。从松本的成长过程可以看出我们的每一次进步无不与我们的产质量量毫不相关，松本的产品不断是靠质量取胜、博得市场，倍受消费者喜爱，从而才奠定了我们今天的辉煌。②加强质量管理是我公司下一阶段实施“品牌战略”的次要内容，顾名思义：品牌是先有质量，后有名牌。名牌的产生是基于消费者在对产品的试用，比较之后而产生的，只要质量优秀的产品才能博得消费者的好感和认同，消费者才有可能对品牌或企业产生信任感。只要当消费者对某种产品构成忠实度和佳誉度时，这种产品才能成为名牌。要做好名牌战略的文章，就必须首先做好质量的文章，加强质量管理不只是理想竞争的需求，也是将来发展的明智选择！③从目前的职能设置来看，首先质量没有放在优先考虑的地位；其次，这种设置不利于正常消费下的质量控制，更不用说实施品牌战略；第三，消费管理与质量控制同在一个系统，也会带来诸多不便和成绩，例如一旦发生急需出货而质量又有成绩时（即当消费进度与产质量量发生矛盾的时分），这就完全需求靠管理者本身的人格和自觉性，即兽性化的管理来处理，这要有极高的自控力，否则就会出现不该发生的成绩，即以牺牲质量来保证数量（及消费进度）的可能性，因此我们建议消弭这种可能性的最佳办法就是质量管理从消费管理系统中独立出来，把质量放在重要的战略地位，采取：“质量取胜，品牌运营，立足市场”的策略。由于消费管理与质量控制处于两个绝对独立的系统，那么在管理上就非常容易控制，也能把好产品出厂的质量关，并能较好地处理出货与质量这一矛盾，减少客户赞扬及退货，有利地维护企业笼统及提升产品质量，从而完成品牌运营战略。

（三）加强市场开辟，扩大市场占有率

目前集团实施的是多品牌战略，松本电工已成为集团的王牌，在社会上享有较高的声誉和知名度，正因如此，各子公司与集团在品牌运营、市场营销、广告宣传、笼统策划上既有分工，又有协作，只要这样，才能保证分工明白，突出重点，全体最优，否则就会形成资源的反复浪费景象，集团应注重企业的全体笼统策划和品牌提升，各子公司则抓好产品广告宣传与促销，市场营销，网络建设，售后服务与咨询等项工作。

此外，在分权与集权上也应该有所把握，特别是在市场经济条件下，企业管理应该顺应和符合市场经济规律，即用经济的手腕来管理经济，那种以行政命令手腕、一刀切的管理手腕是计划经济管理形式下的典型做法，不顺应市场经济的要求，这种高度集中管理形式容易滋长下级依赖性、等靠心思，同时，也减弱了下级的责任心，约束下级的进取性、自动性。由于我们知道任何一个企业成功有赖于群体员工的共同努力，有赖于发挥每个人的创造性、积极性和工作热情。正如李瑞环同志所说的那样：“人人动脑筋，企业出黄金。”

当前我们迫切需求强化市场信息搜集与分析，广告策划与宣传，品牌提升与运营，市场开辟与扩大几个职能，进步营销人员的素质与程度，与竞争对手进行斗智斗勇的较量。

（四）加强物料控制，实施低成本战略

PMC是公司整个消费制造的核心，其运作的好坏直接影响出货和成本，必须加强监控。

①进步消费计划的针对性、科学性、有效性，克服自觉性、客观性、随意性，搞好消费计划调度与跟进是我们后系统（消费基地）全力支持前系统（市场系统）的基础；②进行科学、有效和合理的物料控制是降低制形成本，提供具有竞争力（低成本、优质量）的产品的较好途径，也是大势所趋、情势所迫的要求。目前，电工照明行业之间存在的一场价格大战是无法避免，关键的是我们如何面对严峻而又残酷的理想，及时、果断在调整我们的心态及竞争策略，采取积极有效的措施，做好充分的迎战预备，就能望风披靡。而物料耗费定额则是火烧眉毛需求处理的成绩。此成绩的较好处理是我们实施成本战略首先必须考虑的关键，并且非常重要。如今，由于物料控制部与消费管理部同在一个系统内，当消费车间用料超过耗费定额标准时，由于二者是一家。为了保证消费出数，完成消费进度，就易产生“外部成绩外部处理”的可能性，即缺料就补，有成绩只是本系统知道，外部不理解状况。物料耗费定额难以起到控制、监督和考核的作用；③消费计划与物料供应是配套同步运作的，投入多少套料就应产出多少产品。如在同一系统内，消费计划的跟进、考核就有一定难度，表如今物料损耗可在外部补充处理。只需能完成计划数，不考虑耗费多少物料，起不到外来制约的作用。因此，我们以为要想圆满地处理这些难题，最好的办法（建议）是PMC从消费管理系统中脱离出来。同时、也有利于三大项目的资源共享。

五、公司组织机构整合设计方案

从古代管理学的角度来看：构成一个残缺的组织机构应包括消费制造系统（包括三大项目：开关插座、照明灯具、低压空气开关）、产品开发系统、人事行政系统、财务管理系统、市场营销系统、物料控制系统六大部分。针对松本公司目前组织机构存在的上述成绩，我们以为有必要从一致思想、进步看法、居安思危、超前考虑、精心谋划、大胆改革、理顺关系、明白职责、强化功能、规范管理、进步效能的角度出发，重新整合设计出更符合松本实践的，具有精简高效、快速反应、协调有力、运作有序的组织机构，以顺应变化莫测的市场环境，进步企业的竞争实力，促使公司迈入波动、持续、快速的发展轨道。整合前后的组织机构图分别详见下表一、二（略）：

注：本组织机构的设计前题是根据公司的发展战略而定的。有什

么样的战略，就有什么样的机构与之相顺应。

次要职能划分请见附件一。

七、结束语

为确保松本公司战略目的的顺利实施，我们遵照：“务虚、科学、创新、高效”的准绳，参照成功知名企业的组织机构，根据当今国内外企业组织机构发展趋向，结合松本公司的发展战略和实践状况，从进步企业竞争力，增创发展新优势，立足于成为中国电工照明行业的排头兵这个目的出发，进行系统、科学和合理地设计，目的是希望设计出更符合企业将来发展、更顺应市