卓越绩效与卓越质检解读课件

探讨卓越绩效模式下的卓越质检安晓春中国石化企业文化

企业宗旨：发展企业、贡献国家、回报股东、服务社会、造福员工

企业愿景：建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司

企业作风：精细严谨、务实创新企业精神：爱我中华、振兴石化经营理念：诚信规范、合作共赢茂名石化企业文化

企业宗旨：发展企业，贡献国家。服务社会，造福员工

企业愿景：建设世界一流大型炼化一体化企业和石油化工产业基地

新时期茂名石化精神：事争第一，追求卓越

企业精神：精细务实，团结创新

经营理念：诚信规范，合作共赢质检中心文化目标：创建一流实验室

方针：准确、及时、高效

任务：以服务主体生产单位为己任

理念：过程精雕细琢，服务精细入微，数据精准求实，成本精打细算，管理精益求精，追求精心励志。“让精心、精细、精准成为质检人的特质”—丘书记在中心精细化管理故事会上的讲话回答三个问题：

什么是卓越绩效模式什么是卓越质检怎样建立卓越质检系统一、什么是卓越绩效模式

卓越绩效模式是依据GB/T19580《卓越绩效评价准则》，从领导、战略、顾客和市场、资源、过程管理、测量分析和改进和结果等七个方面，不断系统地开展管理改进的一项管理活动,是当前国际通行的一套从优秀走向卓越的管理准则。

本质是--是一种方法和工具以顾客为导向包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面内容它不是目标，而是提供一种评价管理成熟度的方法卓越绩效模式与ISO9000的主要区别ISO9001卓越绩效模式合格评定卓越/成熟度评审，水平对比旨在使顾客满意使利益相关方满意证实能稳定提供满足顾客和适用法律法规的产品的质量管理体系包含领导、战略等六大类目的全面、综合的企业管理体系强调过程同时关注过程和结果领导作用在于确定质量方针领导作用在于明确企业发展方向和营造组织文化只能定性，不能定量评价能定性和定量评价审核员评审员隐含着对管理工具方法应用的要求明确要求应用管理工具方法纠正和预防措施不断追求卓越贯彻这套标准的注意事项注重方法科学性；重视整体一致性；改进机制持久性。何谓管理的科学性？该标准注重整体一致性“领导”为该标准的起点所有的行动计划都从战略规划中派生出来通篇强调与战略规划和发展方向保持一致标准内在的改进机制—持续性过程中每个“如何”都需要ADLI；结果需要持续增长，并与标杆比较。

GB/T19580的主要类目

1领导

2战略

3顾客与市场

4

资源

5

过程管理

6

测量、分析和改进

7经营结果4.1领导本条款用于评价组织高层领导的作用、组织治理及组织履行社会责任的情况。领导的职能领导要回答的问题：企业做什么？企业要到哪里去？企业的做事原则是什么？企业如何做？--分别涉及组织的使命、愿景、核心价值观和战略规划使命或宗旨（mission）：组织之所以存在的理由；核心价值观（corevalue）：组织做事的信条、基本原则；愿景（vision）：对组织未来的生动描述；战略规划（actionplan）：对应长短期战略目标的行动计划。高层领导的作用(1)a)如何确定组织的使命、愿景和价值观，如何将其贯彻到全体员工，并影响到组织的供方、合作伙伴、顾客及其他相关方，如何在落实组织的价值观方面起表率作用；b)如何与全体员工及其他相关方进行沟通，如何鼓励整个组织实现坦诚、双向的沟通，如何通过对全体员工实现卓越绩效的活动进行激励以强化组织的方向和重点；高层领导的作用(2)c)如何营造诚信守法的环境，如何营造有利于改进、创新和快速反应的环境，如何营造促进组织学习和员工学习的环境；d)如何履行确保组织所提供产品和服务质量安全的职责；e)如何推进品牌建设，不断提高产品质量和服务水平；高层领导的作用(3)f)如何强化风险意识，推动组织的持续经营，如何积极培养组织未来的领导者；g)如何促进组织采取行动以改进组织绩效、实现战略目标，并达成愿景；如何定期评价组织的关键绩效指标，以及如何根据绩效评价结果采取相应行动。确定方向、双向沟通、营造环境、质量责任、品牌建设、持续经营、绩效管理4.2战略本条款用于评价组织的战略及其目标的制定、部署及进展情况。什么是战略？战略源于军事，是对战争全局的筹划和谋略。兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。战略是战争全局性规律的东西。——毛泽东战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。要在茫茫的黑暗中发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。——克劳塞维茨根据内外部环境分析,解决拟做什么,即战略的根本任务。制定、实施和评价‘计划做’。想做能做业务选择和发展战略竞争优势战略竞争互动战略

计划做战略管理的根本任务4a)分析内部环境资源能力结构6b)形成和确定战略方案1评估当前战略使命、愿景、方针7实施战略：行动计划、预算与新程序6a)制定战略目标2评价组织治理公司董事会高层管理者3a)分析外部环境宏观环境产业环境3b)选择战略因素机会（O）威胁（T）4b)选择战略因素优势（S）劣势（W）5综合分析战略因素SWOT8测评、改进和控制战略绩效战略实施战略选择战略分析战略管理的一般流程战略制定战略部署制定战略规划（包括人力资源计划），并配置资源实施之制定监测战略规划实施的关键绩效指标系统绩效预测：自己和对手

明确战略制定过程收集内外部关键因素，确定战略目标和方案适时进行战略调整愿景、发展方向标准内容相互关系的系统理解－“战略”类目对上述方法进行评价、改进和创新、分享，不断提升成熟度宏观环境分析主要方面主要因素政策与法律环境保护、社会保障、反不当竞争、税收以及国家的产业政策等经济GDP增长、利率、汇率、通货膨胀率、失业率、能源供给与费用等社会与文化公民的环保意识、消费文化、就业观念、收入水平，人口的地理、年龄及文化分布等技术高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展等PEST分析（PoliticalEconomicSocioculturalTechnological）S（优势strengths）W（劣势weakness

）设备先进产品技术含量高、档次高有集团产品战略优势的支持规模较大实力、成本优势明显国内营销网络健全品牌知名度高产品生命周期短海外市场营销能力较弱本地供应商及设备不足分包方管理水平较差专家级技术人才不足O（机会opportunities

）T（挑战threats

）中国经济持续增长丰富的人力资源强大的中国产品市场快速发展的本土化供应行业产品发展速度快新的国外竞争者抢占市场原材料资源紧缺国家取消出口税收政策与本地文化不太融合竞争对手不断提高产品质量SWOTSWOT分析和战略选择矩阵图

（扬长避短型战略）Chrysler的SWOT分析和战略方案形成矩阵Strengths-S1.1985-1987年产品质量提高35%2.劳动成本比Ford,GM低3.Gulfstream发动机处于领先地位4.盈亏平稳点从240降至150万辆5.微面市场占有率达50%Weaknesses-W1.兼并AMC使负债率达60%2.固定资产占42%3.合资企业比GM，Ford少4.生产厂限于美、加、墨西哥Opportunities-O1.美元贬值2.航空/航天业年增长20%3.公司收入年增长5%4.银行利率下降5.GM新车计划遇到问题SO战略1.兼并一个航空企业

(S3,O2，O4)2.增加微面出口50% (S1,S5,O1)WO战略1.建立航空/航天合资企业

(W3,O2)2.在西欧建生产厂

(W4,O2)Threats-T1.进口汽车增加2.石油涨价3.Ford新建先进生产线ST战略1.增加广告投入50% (S1,S5,T1,T3)WT战略内部战略因素外部战略因素行业内企业供应商用户潜在进入者替代品ThreatThreatBargainBargain行业竞争环境分析：波特模型波士顿矩阵

（BostonConsultingGroupMatrix）(ProblemChild)问号（Star）明星(Dog)瘦狗(Cashcow)奶牛高低低市场份额销售增长率明星业务：一体化，市场与产品开发问号：市场渗透、产品开发、市场开拓奶牛：相关多元化，可能衰退则马上收缩、剥离瘦狗：清算、剥离、收缩另外还有SPACE矩阵、IE矩阵等。平衡计分卡----战略部署的工具愿景ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives财务“Tosucceedfinancially,howshouldweappeartoourshare-holders?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives学习与成长“Toachieveourvision,howwillwesustainourabilityObjectivesMeasuresTargetsInitiatives顾客“Toachieveourvision,howshouldweappeartoourcustomers?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives内部流程“whatbusinessprocessesmustweexcelat?”股东与顾客的外部绩效企业重要流程,创新能力,学习及成长的內部绩效衡量过去努力成果驱动未來绩效4.3顾客与市场本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及建立顾客关系、确定影响顾客满意程度关键因素的方法。思考：谁是顾客？顾客满意的测量顾客和市场的了解

确定顾客群和细分市场，考虑对手的、潜在的了解需求、期望和偏好当前/过去的顾客信息的应用3、标准内容相互关系的系统理解－“顾客与市场”类目顾客关系管理与顾客建立密切的关系确定顾客接触方式并传达及时有效地解决顾客投诉，并驱动改进测量顾客满意和忠诚运用顾客满意和不满意的数据，改进产品/服务跟踪产品和服务质量对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应需要、要求、期望、偏好需要要求不言而喻的需要期望偏好顾客关系的五种境界共享生命（白头偕老）顾客忠诚度顾客终身价值正式战略伙伴

（结婚）一次性买卖

（偶遇）顾客保留（恋爱）确定伙伴关系（订婚）

Engagement契合4.4资源本条款用于评价组织的人力、财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等资源管理的情况。4、标准内容的系统理解与释疑－“人力资源”员工绩效管理工作的组织和管理设计、管理工作和职位，以促进合作、积极、主动、授权和创新的组织文化听取和采纳各种意见跨部门、职位、地区的有效沟通和共享建立绩效管理系统，激励员工，促进组织获得更高绩效制定教育培训计划，多方式、有效实施在实践中加强和深化知识和技能，增进有效性组织战略发展的需求员工的职业发展有效管理员工的职业发展员工的学习和发展员工的权益与满意程度员工满意度测量和改进对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应

员工权益职业健康安全针对性、个性化支持员工参与管理4.4.2人力资源

组织如何建立以人为本的人力资源管理体系，促进员工的学习和发展，提高员工的满意程度。4.4.2人力资源工作的组织和管理4.4.2.2.1如何对工作和职位进行组织、管理，以应对战略挑战、满足实施计划，对业务变化作出快速灵活反应，促进组织内部的合作，调动员工的积极性、主动性，促进组织的授权、创新，以提高组织的执行力。4.4.2.2.2如何确定员工的类型和数量的需求，如何识别所需员工的特点和技能、如何提高现有员工的能力，如何招聘、任用和留住员工。4.4.2.2.3如何听取和采纳员工、顾客和其他相关方的各种意见和建议，如何在不同的部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享。4.4.2人力资源员工绩效管理如何实施员工绩效管理，包括员工绩效的评价、考核和反馈，以及如何建立科学合理的薪酬体系和实施适宜的激励政策和措施，以提高员工和组织的工作绩效，实现组织的战略实施计划。员工的学习与发展4.4.2.4.1员工的教育与培训如何识别教育与培训需求，制定和实施教育与培训计划，并结合员工和组织的绩效以评价其有效性，使教育与培训适应组织发展方向和员工职业发展的要求；如何针对不同的岗位和职位实施教育与培训，鼓励和支持员工以多种方式实现与工作需要和职业发展、技能提高相关的学习目标；员工的职业发展如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效管理，如何帮助员工实现学习和发展目标，如何实施继任计划，形成人才梯队，以提高组织的持续经营能力。4.4.2人力资源培训评价DonaldKirkpatrick为评价培训制定了四层次模式。LevelOne: MeasureStudent’sReaction

测量学员的反响LevelTwo: MeasureLearningResults

测量学习结果LevelThree: MeasureBehaviorintheWorkplace

测量工作场所的行为LevelFour: MeasureBusinessResults

测量经营结果员工的权益与满意程度员工权益—如何保证和不断改善员工的职业健康安全，针对不同的工作场所确定相应的测量指标和目标，并确保对工作场所的紧急状态和危险情况做好应急准备；—如何针对不同的员工群体，提供针对性、个性化和多样化的支持，保障员工的合法权益；—如何鼓励员工积极参与多种形式的管理和改进活动，并为员工参与的活动提供必要的资源，以提高员工的参与程度与效果；4.4.2人力资源4.4.2人力资源员工满意程度如何确定影响员工满意程度和积极性的关键因素以及这些因素对不同员工群体的影响，如何测量和提高员工满意程度。如何确定资金需求，保证资金供给。如何实施资金预算管理、成本管理和财务风险管理，将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整。如何加快资金周转，提高资产利用率，以实现财务资源的最优配置，并提高资金的使用效率和安全。4.4.3财务资源4.4.4信息和知识资源如何识别和开发信息源，如何确保获得和提供所需的数据和信息，并使员工、供方和合作伙伴及顾客易于获取相关数据和信息。如何配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，如何建立和运行信息系统，如何确保信息系统硬件和软件的可靠性、安全性、易用性。4.4.4信息和知识资源如何使信息系统适应组织的发展方向及业务需要。如何有效地管理组织的知识资产，收集和传递来自员工、顾客、供方和合作伙伴等方面的相关知识，识别、确认、分享和应用最佳实践。如何确保数据、信息和知识的准确性、完整性、可靠性、及时性、安全性和保密性。市场价值与知识资产IntangibleAssets无形资产TangibleAssets有形资产顾客资产（与顾客和供方的关系）结构资产（专利、方法、数据库、网络、品牌等）人力资本（人的技术和知识）TotalMarketValue总市场价值组织所积累的智力资源知识：经验的积累与归纳、了解或理解、学问或科学OECD（经济合作与发展组织）：知事（Know－What，事实知识）知因（Know－Why，原理知识）知窍（Know－How，技能知识）知人（Know－Who，人力知识）知识信息数据信息技术系统（载体）知识系统（内容）学习型组织（文化）知识创新，满足相关方需要营造环境识别与转换积累与维护

传递与分享有效利用组织如何对其拥有的技术进行评估，并与同行先进水平进行比较分析，为制定战略和增强核心竞争力提供充分依据。如何以国际先进技术为目标，积极开发、引进、消化、吸收适用的先进技术和先进标准，提高组织的技术创新能力。如何形成和使用组织的技术诀窍与专利。如何制定技术开发与改造的目标和计划，论证方案，落实增强技术先进性、实用性所采取的措施。4.4.5技术资源

在考虑组织自身和相关方需求和期望的同时，如何确定和提供所必需的基础设施，包括：根据战略实施计划和过程管理的要求提供基础设施；制定并实施基础设施的预防性和故障性维护保养制度；制定和实施更新改造计划，不断提高基础设施的技术水平；预测和处置因基础设施而引起的环境、职业健康安全和资源利用问题。4.4.6基础设施

如何建立与其战略实施相适应的相关方关系，尤其是与关键供方和合作伙伴的良好合作关系，促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率。4.4.7相关方关系ISO9000中对相关方的定义：相关方stakeholder-----与组织的业绩或成就有利益关系的个人或团体。示例：顾客、所有者、员工、供方、银行、协会、合作伙伴或社会。4.5过程管理本条款用于评价组织的过程识别、设计、实施与改进的情况。注：适用时，鼓励将组织的过程分为价值创造过程和支持过程。设计过程确定过程及其要求融入新技术和关键绩效要求，进行过程设计，包括应急预案的制定。过程试运行达到要求？No实施和改进过程Yes运用统计技术，控制关键过程测量关键绩效指标监视、调整过程和优化整体成本系统地评价和改进过程，使之与发展方向和业务需要相一致。在各部门和过程分享改进成果标准内容相互关系的系统理解－“过程管理”类目对上述方法进行评价、改进和创新、分享，使之与发展方向和业务需要相适应过程的识别组织如何确定主要产品、服务及经营全过程，并识别、确定其中的关键过程，包括利用外部资源的过程。过程要求的确定如何结合来自顾客及其他相关方的信息，确定关键过程的要求，必要时在全部要求中确定关键要求，如何确保这些要求清晰并可测量。4.5过程管理过程的识别与设计--组织如何识别、确定和设计关键过程。4.5过程管理过程的设计在过程设计中如何满足已确定的关键要求，如何有效利用新技术和组织的知识，如何考虑可能的变化并保持敏捷性，如何考虑质量、安全、周期、生产率、节能降耗、环境保护、成本控制及其他效率和有效性因素，确定过程的关键绩效指标。如何考虑应对突发事件和采取应急准备，以规避风险、减少危害；在建立组织的应急响应系统中如何考虑预防和管理，以及运营的连续性。4.6.2.2绩效测量说明组织如何建立绩效测量系统，如何有效应用相关的数据和信息，监测日常运作及组织的整体绩效，支持组织的决策、改进和创新。如何有效应用关键的对比数据和信息，支持组织的决策、改进和创新。如何确保绩效测量系统适应发展方向及业务需要，并确保对组织内外部的快速变化保持敏感性。4.6测量、分析和改进本条款用于评价组织测量、分析和评价绩效的方法及改进和创新的情况。4.6测量、分析和改进4.6.2.3绩效分析和评价如何分析、评价组织绩效，包括：如何评价组织的成就、竞争绩效以及长、短期目标和实施计划的进展，如何评价组织的应变能力。如何根据绩效评价结果，确定改进的优先次序，并识别创新的机会；如何将这些优先次序和创新机会及其举措在组织内展开，适当时展开到关键供方和合作伙伴，以达到协调一致。4.6.3改进与创新提要组织如何进行改进和创新的管理，如何应用改进和创新的方法。4.6.3.2改进与创新的管理如何对改进和创新进行策划，明确各层次和所有部门、过程在改进与创新方面的计划和目标。如何实施、测量、评价改进与创新活动，分析对盈利能力和实现组织战略目标的贡献，促进组织绩效的提高。4.6测量、分析和改进本条款用于评价组织测量、分析和评价绩效的方法及改进和创新的情况。4.6测量、分析和改进改进与创新方法的应用如何应用多种方法，组织各层次员工开展各种改进与创新活动。如何正确和灵活应用统计技术和其他工具，为改进与创新提供支持。6、标准内容的系统理解与释疑－“测量、分析与改进”类目

改进与创新

改进与创新的管理所有部门、层次的改进计划和目标改进的实施、测量和成果评价

改进与创新方法的应用多种改进形式、各层次参加正确和灵活应用对上述方法进行评价，改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应

绩效测量选择、收集和整理，监测日常运作及绩效选择和有效应用对比数据测量、分析和评价

绩效分析和评价分析、评价绩效，以及战略制定时的分析和评价确定改进优先顺序和创新的机会，适当时展开至供方和合作者本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和改进，包括产品和服务、顾客与市场、财务、资源、过程有效性和领导等方面的绩效。绩效水平应与竞争对手和（或）标杆对比并进行评价。4.7结果4.7结果4.7.2产品和服务结果4.7.3顾客与市场结果4.7.4财务结果4.7.5资源结果4.7.6过程有效性结果4.7.7领导方面的结果愿景ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives财务“Tosucceedfinancially,howshouldweappeartoourshare-holders?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives学习与成长“Toachieveourvision,howwillwesustainourabilityObjectivesMeasuresTargetsInitiatives顾客“Toachieveourvision,howshouldweappeartoourcustomers?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives内部流程“whatbusinessprocessesmustweexcelat?”股东与顾客的外部绩效企业重要流程,创新能力,学习及成长的內部绩效衡量过去努力成果驱动未來绩效标准内在的改进机制过程中每个“如何”都需要ADLI；结果需要持续增长，并与标杆比较。方法（什么方法/如何做）a)组织完成过程所采用的方式方法；

b)方法对标准评分项要求的适宜性；c)方法的有效性d)方法的可重复性及基于可靠的数据和信息（系统性）。展开（实施到什么范围/程度）a)为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；

b)方法是否持续应用；c)方法是否使用于所有适用的部门。学习（如何完善）a)通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；

c)鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；c)在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。整合（成熟到何程度）a)方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致；

c)各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；c)各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。结果（如何）a)绩效的当前水平；b)绩效改进的速度和广度；c)与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；d)结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。A-D-L-I&Le-T-C-I二、什么是卓越质检？

以《卓越绩效管理模式》为指导，建立中心自我提升和不断改进的系统框架。建立卓越质检框架目的提升质检工作管理成熟度，探讨研究不断走向卓越的思路，寻求科学的、可以量化的工具。通过深入分析质检中心的优势和改进空间，策划一种追求卓越的框架和评价整套方案，并建立检查表。1、符合公司愿景和新时代企业精神要求；2、茂名石化作为国内特大型企业，并在同行内处于领先地位，其质检中心已经具备向一流质检中心冲击的水平和资格；3、质量检验中心有一批质量管理专家和质量检验专家，可以为研究卓越质检评价体系提供人才保证；4、卓越质检平台是不断提升中心管理水平的有效途径。建立卓越质检框架的意义建立卓越质检框架的意义

构建卓越质检平台是一件系统的创新，在当前国内乃至国际都是一项极具积极意义的探索。1.首次将卓越绩效管理模式应用在质检工作中；2.创立中国首个卓越质检评价模式及相关系列文件；3.为中国石化在专业化管理探索出成功的管理模式。建立卓越质检框架的意义当前质检中心的优势与改进空间优势：有茂名石化精细化管理平台，管理基础扎实。（三基管理、TnPM、一体化等）有想干事、能干事的干部队伍有高水平、高素质的员工队伍有齐全的检测手段有先进的仪器设备有追求卓越的共同目标当前质检中心的优势与改进空间改进空间：专业化管理水平差距工作效率差距现场环境差距全员培训差距定员达标压力大与生产单位的协调难度大三、怎样建立卓越质检系统目标：1.系统提升五大利益相关方满意；2.建立一套评价质检工作的科学方法；3.提升质检中心专业化水平达到世界一流；4.形成中国石化质检体评价模式。

主要研究内容及具体解决方案

2.研究质检体系标杆3.构建质检文化4.

提升质检规划和计划能力6.识别质检过程和统一流程文件8.强化内外部客户关系管理11.建立卓越质检模式的自我评价机制1.建立卓越绩效模式系统框架意识9.开展基于单元操作的知识管理5.提升统计技术应用及数据挖据能力10.制定《卓越质检体系准则》7.完善KPI体系

主要研究内容及具体解决方案

1.建立卓越绩效模式系统框架意识：逐条理解GB/T19580《卓越绩效评价准则》的内容和要求，确立不断追求卓越运营的管理思想。2.研究质检体系标杆：深入研究质检管理标杆企业，明确建立卓越质检标杆思路和做法。3.构建质检文化体系：在公司企业文化基础之上，建立和强化质检文化的核心要素，编制《质检文化手册》，结合目视管理方法，策划并实施有关宣传活动。主要研究内容及具体解决方案

4.提升质检规划和计划能力：规划管理流程完善，制定质检规划和计划并建立规划评审机制。5.提升统计技术应用及数据挖据能力：数理统计培训和应用，培养一大批中级质量工程师，并制定各类科学的分析报告。从提供单纯的质检报告单延伸到为公司提供相关的质量统计及质量预警分析，推动质检中心运营流程的增值和持续改进，促使公司运营管理的精细化和规范化。6.识别质检过程和统一流程文件：基于五大利益相关方，重新识别质检过程。利用过程管理方法，完善质检流程和制度。主要研究内容及具体的解决方案7.完善KPI体系：质检规划的基础上，结合过程绩效指标，构建和完善日常测量、分析的指标体系，建立绩效测量、分析机制。8、强化内外部顾客关系管理：系统收集和分析质检中心内外部客户需求，开展基于内外部顾客满意的改进工作，提高内外部客户满意度。9、开展基于单元操作的知识管理：识别质检中心现有知识点，确定知识管理的方式和方法，制定知识管理的流程与制度制定。主要研究内容及具体的解决方案10、研究和建立《卓越质检评价准则》：总结以上工作，结合质检业务特点，策划《卓越质检评价准则》整体框架编写《卓越质检评价准则》条款，并编写《卓越质检评价准则》对应的检查表。11、建立卓越质检模式的自我评价机制：实施自我评审，形成质检中心自我发现问题、持续改进的能力和机制。1、建立卓越绩效模式系统框架意识

目的使质检中心员工从管理成熟度的角度，系统掌握《卓越绩效评价准则》的要求和与标准相关的知识。使质检中心全体员工在追求组织卓越绩效管理的管理思想上达成共识。1、建立卓越绩效模式系统框架意识实施方案通过培训，结合质检中心的具体实践，逐条理解GB/T19580《卓越绩效评价准则》的内容和要求，确立不断追求卓越运营的管理思想。2、研究质检体系标杆

拜访质检管理标杆企业，明确建立卓越质检标杆思路和做法。3、构建质检文化目的：推动质检文化建设，传承和倡导优秀的质检文化。通过以核心价值观为中心的质检文化建设，强化质检中心重点行为准则的建立。3、构建质检文化实施方案：举办《企业文化实务》培训并在质检中心及相关部门范围内开展调研工作。在公司企业文化基础之上，建立和强化质检文化的核心要素。专家指导中心设计企业文化要素的载体，并编制《质检文化手册》。结合目视管理方法，策划并实施有关宣传活动。4、精益质检

通过精益质检的推行，结合茂名石化公司改进需求，考虑从采样规范、样品管理化验过程管理、检验信息输入、输出过程，开展质检的规范化工作，建立起以满足生产需求为中心，灵活应对的精益质检系统。项目开展总体分为4个部分

1、化验中心现场5S管理与目视管理推进生产系统需求的满足质检流程优化2、质检流程浪费识别与改善3、在线检验与中心化验相结合模式的改进4、新质检标准作业规范与完善4-1现场5S管理与目视管理推进

目的：为提高化验过程的作业顺畅有序，降低试剂、物料在各化验点地无效存放量，减少物料浪费与物料管理误差，通过对现有试剂、物料识别系统的规范管理，以支持产品化验的顺利进行，便于对试剂、物料状态的直观判别，开展试剂、物料的管理改进和定置、标示管理。4-1现场5S管理与目视管理推进实施：开展化验试剂、材料使用过程梳理,结合物料使用规则,开展现场物料存放点管理；开展现场的整理、整顿工作，主要从试剂、材料存量、放置点和装具上开展改进；开展现场物流的改进工作，结合检验流程的梳理，设计物料流转线路和规则；制定物流管理规定，完成物料流转控制规范，建立物料标示规则。整理：区分需要的和不需要的物品；把不需要的物品处理掉；将需要的物品根据使用频率的不同分别放置在不同的场所。整顿：在整理的基础上，使物品处于在需用时能迅速取出、能立即使用、处于节约（数量最少、成本最低、效率最高）的状态。清扫：将现场（包括设备）打扫干净。需要的物品经常保持随时能使用的状态；一面清扫，一面查看有无不合适的地方；记录不合适的地方以便于修理或恢复。清洁：通过制定规则，始终保持工作场所没有污物、非常干净的状态。4-2质检流程浪费的识别与改善检验流程标准化作业动作标准化检验工艺作业稳定化IE培训与现场指导化验质量的稳定作业方法稳定手段多能人才培养目的作业时间稳定4-2质检流程浪费的识别与改善目的：针对现有质检的实际状况，从化验流程识别入手，评估化验过程的有效性，运用IE方法，开展检验操作省力化改进，通过规范化验流程，稳定化验时间，减少因化验带来的生产线等待时间。4-2质检流程浪费的识别与改善

在专家指导下完成如下工作：完成各化验流程以及现有化验难点调查；根据流程中存在的不足，开展有针对性的改进，提高化验流程的稳定性；运用价值流分析方法，梳理化验流程，明确化验控制