浅谈工程项目的前期策划

浅谈工程项目的前期策划摘要：工程项目的前期策划工作，包括项目的构思、状况调查、问题定义、提出目标因素、建立目标系统、目标系统优化、项目定义、项目建议书、可行性探讨、项目决策等。项目的前期策划是项目的孕育阶段，对项目的整个生命期，甚至对整个上层系统有确定性的影响，所以项目管理者，特殊是上层管理者（决策者）对这个阶段的工作应有足够的重视。项目前期策划主要从上层系统（国家、地方、企业）的角度动身，所以必需对上层系统的问题、战略和大环境作全面的和足够的调查探讨。在项目前期策划过程中不要过早地提出解决问题的方案，特殊是项目的技术方案。关键词：工程项目管理前期策划过程作用问题古人云：“兵无谋不战，谋当底于善”，其中“谋”乃指的是筹划、运筹。而在工程项目管理中“谋”往往放在前期策划过程中。工程项目的确立是一个极其困难的、同时又是特别重要的过程。尽管工程项目的确立主要是从上层系统（如国家、地方、企业），从全局和战略的角度动身的，这个阶段主要是上层管理者的工作，但这里面又有很多项目管理工作。为取得胜利，必需在项目前期策划阶段就进行严格的项目管理，而项目前期策划工作的主要任务是找寻并确立项目目标、定义项目，并对项目进行具体的技术经济论证，使整个项目建立在牢靠的、坚实的、优化的基础上。一、项目前期策划的过程（一）项目前期策划过程的系统性1.工程项目构思产生和选择任何工程项目都起源于项目的构思。而构思产生于解决上层系统（如国家、地方、企业、部门）问题的期望，或为了满足上层系统须要，成为实现上层系统的战略目标和支配等。这种构思可能很多，人们可以通过很多途径和方法（即项目或非项目手段）达到目的，那么必需在它们中间作选择，并经权力部门批准，以作进一步探讨。2.项目的目标设计和项目定义这一阶段主要通过进一步探讨上层系统状况和存在的问题提出项目的目标因素，进而构成项目目标系统，通过对目标的局面说明形成项目定义。这个阶段包括如下工作：（1）状况的分析和问题的探讨（2）项目的目标设计（3）项目的定义（4）项目的审查3.可行性探讨即提出实施方案，并对实施方案进行全面的技术经济论证，看能否实现目标。它的结果作为项目决策的依据。（二）项目前期策划过程的科学性1.工程项目构思产生基于对客观环境的评估与预料，并非来源于某些部门、企业及个人的感性思维。2.工程项目的目标设计必需经过具体的推敲。因为方向性错误将会导致整个项目的失败，而且这种失败经常是无法弥补的。3.可行性探讨必需建立在大量的技术数据分析与技术经济论证的基础上，为工程项目作决策，其中包括项目发展阶段性的技术分析评估供应了牢靠的保证。二、项目前期策划的重要作用项目的前期策划工作主要是产生项目的构思，确立目标，并对目标进行论证，为项目的批准供应依据。它是项目的关键。它不仅对项目的整个生命期，对项目实施和管理起着确定性作用，而且对项目的整个上层系统都有极其重要的影响：1.项目的构思和项目的目标是确立项目方向问题当然人们经常从投资影响的角度来说明这张图，即前期工作对投资的影响最大。工程项目是由目标确定任务，由任务确定技术方案和实施方案或措施，再由方案产生工程活动，进而形成一个完整的项目系统和项目管理系统。所以项目目标规定着项目和项目管理的各个阶段和各个方面，形成一条贯穿始终的主线。假如目标设计出错，经常会产生如下后果：（1）工程建成后无法正常的运行，达不到运用效果；（2）虽然可以正常运行，但其产品或服务没有市场，不能为社会接受；（3）运营费用高，没有效益，没有竞争力；（4）项目目标在工程建设过程中不断变动造成投资、超工期等等。2.影响全局。项目的建设必需符合上层系统的须要，解决上层系统存在的问题。假如上马一个项目，其结果不能解决上层系统的问题，或不能为上层系统所接受，经常会成为上层系统的包袱，给上层系统带来历史性的影响。经常由于一个工程项目的失败导致经济损失，导致企业的衰败，导致社会环境的破坏。例如，一个企业确定开发一个新产品，投入一笔资金（其来源是企业以前很多年的利润积和借贷）。结果这个项目的失败的（如产品开发不胜利，或市场上已有其他新产品替代，本产品没有市场），没有产生效益，则不仅企业多年的辛苦（包括前期积蓄，项目期间人力、物力、精力、资金投入）白费，而且企业背上一个学生的包袱，必需在以后很多年中偿还贷款，厂房、生产设备、土地虽都有帐面价值，但不产生任何效益，这个企业或许会一蹶不振。三、项目前期策划应留意的问题1.在整个过程中必需不断的进行环境调查，并对环境发展趋向进行合理的预料。环境是确定项目目标，进行项目定义，分析可行性的最重要影响因素，是进行正确决策的基础。2.在整个过程中有一个多重反馈的过程，要不断地进行调整、修改、优化，甚至放弃原定的构思、目标或方案。3.在项目前期策划过程中阶段决策是特别重要的。在整个过程中必需设置几个决策点，对分阶段工作结果进行分析、选择。结束语我们认为“策划”是为完成某一任务或为达到预期的目标，依据现实的各种状况与信息，推断事物改变的趋势，围绕活动的任务或目标这个中心，对所实行的方法、途径、程序等进行周密而系统的全面构思、设计选择合理可行的行动方式，从而形成正确的决策和高效的工作。由此可见，策划是在现实所供应的条件的基础上进行的、具有明确的目的性、按特定程序运作的系统活动。很明显，策划是一种超前性的人类的思维过程。它是针对将来和将来发展及其结果所做的筹划，能有效地指导将来工作的开展，并取得良好的成效。总之，细心的策划是实现科学决策的重要保证，也是实现预期目标、提高工作效率的重要保证。

工程项目的前期策划讲稿如何进行工程项目的前期策划一、前言每个工程项目都具有它的单件性特性。因此,作为施工单位,如何把握好一个项目的施工前期策划工作,是该项目能否顺当实施的关键。俗话说：“谋事在人，成事在天”。项目施工的前期策划,从肯定意义上来看,每个人都会做,也都在做,并不神奇。比如说你上街去买东西,你就要支配去的方法，是走路还是骑车，到哪个商店，这时你的脑子里面就有了一个支配,你会把时间、钱、东西好坏、是否有货等全部因素都考虑进去,这就是一个项目策划。所以每个人或多或少都有着基本的项目策划才能。但是,不同的项目策划,在项目实施中产生的效果是不同的。一个项目或许最终要达到的质量要求是相同的,但在项目实施的过程中,资金支配、工期要求、进度支配并不相同,一个工程项目本应12个月完成,但施工时却拖拖拉拉做了18个月,可想而知将会带来怎样的损失。一个好的项目策划则完全可以避开这类损失的发生。有好的开头，就会有好的结尾。“凡事预则立，不预则废”也说的是这个道理。什么样才算是好的前期策划呢?我认为,一个好的前期策划必须要满足平安、工期、质量、利润到最佳的目标状态。前期策划方案能满足以下几个方面的要求:1、将前期策划作为施工打算的重点环节，保证策划的质量和可行性。策划文件中要对项目施工技术、各种资源、经营、财务、平安、质量等管理工作做出战略支配，规避重大风险，杜绝项目管理出现重大失误。2、前期策划文件还应符合GB/T19001-2000中7.1产品实现的策划四项要求，即：2.1规定项目质量目标和应满足顾客、法律法规及公司的其他要求。2.2确定项目关键/特殊过程名称，适用的施工技术、质量验收规范名称、代号，需编制技术文件的层次，所需管理人员、劳动力、设备机具、周转材料、工程用料等资源初步支配。2.3确定施工中所需开展的重要活动，如材料验证、过程确认、过程监视的规定，要按单位工程、分部、分项工程编制质量验收检验支配，并明确检验批的划分原则；要编制试验支配，明确须要哪些试验报告。对这些活动都要规定接收的准则，即合格依据的标准。2.4规定所需的记录，即质量验收、过程限制、检验试验、监理要求，体系运行等所用表格的样本。以上内容可在前期策划中规定由后续的施工组织设计、施工方案、检验试验支配等文件补充完成。二、项目的分类1、十五冶政发〔2006〕12号《中国十五冶施工管理方法》文件规定，工程不论大小，都得有前期策划这一关键环节。有限公司对工程项目及业主实行分类、分级管理的方法，由有限公司在每年6月、12月发文划分。划分的原则是依据工程项目的规模、技术难度、协调程度等将工程项目分成A、B、C三类，如下表：施工项目分类表

产值

类别

专业

工

程

量说

明A土建5000万以上按项目总数不少于25%限制安装5000万或不含主材1000万元以上马路7000万以上其它两个二级单位共同完成或工程量虽小影响较大的特殊项目或新领域、技术含量较高的项目B土建1000~5000万元按项目总数不少于30%限制安装2000~5000万元或不含主材500~1000万元马路2000~7000万元C除A、B以外的工程项目

2、业主级别划分为A+、A、B、C四级。A、B、C类工程项目的业主级别分别对应为A、B、C级。对于有后续工程的项目，其业主在原定级别的基础上升一级。对于长期合作、且合作较好的业主可定为A+级。在收集到顾客满足信息后应比照看客分级的要求分权重计算顾客满足分值。以便真实反映顾客满足状况。3、分级管理：有限公司重点参与和监视A类工程项目的工程技术管理，组织A类工程前期策划向有限公司领导、部门的汇报会议，予以指导完善，并跟踪实施。二级单位工程技术管理部门组织所属A、B类工程前期策划、施工组织设计、重大专项施工方案编写、汇报、会签，报总工程师批准等工作。对C类工程上述工作进行监视。项目部（工程处、厂）总工程师(主任工程师、副经理)做好施工前的打算工作，组织编制项目前期策划（C类）、施工组织设计、专项施工方案、施工作业设计等施工技术文件，制订各项施工技术措施，进行技术交底并组织实施。项目部（工程处、厂）工程技术部门编制项目工程前期策划（C类）、施工组织设计、施工方案、作业设计、技术交底等技术文件，按要求参与向上级主管部门的汇报工作。三、组织管理与编制格式为了统一管理，十五冶有关文件规定了工程项目管理策划的编制格式，以指导十五冶施工范围内的全部工程项目的前期策划工作。这套前期策划标准化的编制方法，在不同的项目其细化内容可能不同，但万变不离其中，是指导我们工作的一个准绳。1、前期策划的组织管理1.1、项目前期策划的过程是由二级公司牵头并对策划质量把关，项目部具体组织策划，有限公司对策划过程监控。1.2、A类工程的前期策划必需由二级公司三总师牵头。1.3、对编制前期策划所须要的一些基础资料的打算，需在策划起先前明确责任人及供应时间，确保策划的真实合理。2、

编制格式2.1、工程项目概况及编制依据2.2、合同及市场分析2.3、工程项目战略及定位2.4、工作部署及打算工作支配2.5、实施方案2.6、进度支配2.7、质量管理支配2.8、平安环境管理支配2.9、项目现场管理及平面布置图2.10、项目成本管理支配2.11、风险管理支配2.12、项目交竣工及结算支配三、编制的只要内容说明1、工程概况及编制依据（工程部门汇总）1.1基本概况：包括工程名称、地址，工程的建设、监理、设计、施工单位、开竣工日期，主要结构形式。（工程部门）1.2建设地点的环境特征（包括工程地质、气温、雨量、人文环境等特征）。（工程部门）1.3建设项目的特点、重点及难点：本工程不同于一般工程所具有的施工特点、难点、重点。有特殊性时应包括特殊性要求。（工程部门）1.4主要实物工程量（包括施工产值、土石方、砼、钢结构、设备、电气、管道等工程量。（工程部门）1.5编制依据：招标文件、合同、设计图纸、公司相关管理文件、同类工程阅历。（经营部门、工程部门）2、合同及市场分析（经营部门）2.1工程项目合同的主要有利和不利条款。2.2公司担当该项目的有利和不利条件。2.3资源市场的分析及配置，尤其指内部劳务市场和当地材料、设备资源状况。2.4与主要竞争对手的优势和劣势分析。2.5后续市场的分析。3、工程项目战略及定位（公司决策层确定）通过对项目的各种有利、不利因素的分析，确定项目管理的总体思路，把握项目定位。回答两个问题：一是谋求长远利益还是一次性效益最大化，二是必需一战胜利还是熬炼队伍。确定工程项目的总体要求，制定战略目标。4、工作部署及打算工作支配（工程部门汇总）4.1识别关键的施工过程和关键的管理过程，抓住工程成败的关键点，围绕关键内容绽开策划。（工程部门）4.2项目的组织形式：（决策层、人事部门）机构及职责：项目部的设立与人员配置、职责划分。施工段的划分和总体流水确定。分承包形式分析：单、双包形式的优劣分析，并确定分承包形式。4.3项目质量、进度、平安文明施工、成本目标。（工程、安环部门）4.4资源需求支配（依据工程特点，工程量大小参考同类工程阅历确定）及现阶段落实状况。（工程、人事、物质设备、财务部门）劳动力需求支配及落实状况（工种列表，总人数画矩阵图）。主要工程用料及施工周转材料需求支配及落实状况。主要施工机械、器具需求支配及落实状况。资金需求支配及资金运作方案。（以季度为单位编制，实施过程中进一步细化）。施工打算工作组织刚好间支配。主要技术文件及管理制度、方法编制责任人刚好间支配。5、实施方案（工程部门）5.1主要阐述关键过程实力审定，尤其指关键的施工过程和管理过程。实施方案应突出重点和难点，不必四平八稳。对于工程量较大、成本限制难度大、质量难以限制、危急性较大的关键过程提出限制性方案。5.2对某些实施方案在策划中不能干脆明确的，需另行编制文件，但需在策划中明确编制支配、编制责任人和完成时间。实施过程中按支配完善。6、进度支配（工程部门）6.1进度支配应包括里程碑进度支配和单位工程进度支配。6.2保证进度支配的措施（包括技术措施、组织措施、经济措施、合同措施）6.3进度支配调整原则。7、质量管理支配（工程部门）7.1工程质量目标和创优质工程等级。（合格/优良，地市、省部、国优）7.2主要过程、文件和资源的需求：主要过程指关键过程、特殊过程名称（附关键过程和特殊过程识别清单）；文件指施工规范、验收规范等技术文件；资源指人、机具设备、技术方法、资金等，可分散在其他部分描述。《关键过程和特殊过程识别清单》一、关键过程（干脆影响产品和服务关键质量特性的过程）1、

建筑工程：土方工程；模板工程；混凝土工程；钢结构制作；结构吊装；承重砌体砌筑；高级装修；防水工程等。2、

建筑设备安装工程和工业安装工程1）

机械设备和工业窑炉施工测量；地脚螺栓安装；垫铁设置；找正调平；基础灌浆；容器安装；起重机械安装；离心鼓风机和离心压缩机安装；窑炉安装；筑炉；锅炉安装；烘炉、煮炉；汽轮发电机安装；试车等。2）

电气、仪表：架空线路及杆上电气设备安装；变压器安装；成套配电柜、限制柜和动力、照明配电柜安装；低压电气动力设备试验和试运行；母线安装；电缆桥架安装和电缆敷设；电缆沟和电缆井内电缆敷设；电线、电缆导管和线槽敷设；电线、电缆穿管和线槽敷线；电缆头制作、接线和线路绝缘测试；灯具安装；开关、插座安装；接地装置安装；避雷引下线和变配电室接地干线敷设；接闪器安装；取源部件安装；仪表设备安装；仪表线路安装；仪表管道安装；脱脂；电气防爆和接地；防护；仪表试验等。3）

管道：管道连接；管道安装；卫生洁具安装；压力试验；管道吹扫、清洗；管道防腐和绝热等。3、

路、桥涵工程和市政工程土方工程；模板工程；钢筋工程；混凝土工程；钢结构制作；结构吊装；承重砌体砌筑；土工布铺设；水泥稳定层；路面工程等。

二、特殊过程（对形成的产品是否合格不易或不能经济地进行验证的过程）1、

建筑工程各类桩基；爆破工程；软土地基处理；大体积混凝土；后浇带施工；地下防水；预应力张拉；特殊焊接等。2、

建筑设备安装工程和工业安装工程1）机械设备重要设备垫铁设置；特殊设备基础灌浆；汽机等重要设备扣大盖等。2）电气、仪表电缆防火等。3）管道安装压力管道的特殊焊接；压力管道的无损检测；埋地管道的防腐；水下管道铺设；顶管施工等。3、

马路、桥涵工程和市政工程各类桩基、爆破工程；软土地处理、特殊土（膨涨土、盐渍土等）地基处理、大体积混凝土、预应力张拉、特殊焊接等。

7.3质量检验试验支配。质量检验支配类似电力工程四级（建设单位、公司、工地、班组/业主、监理、项目部、班组）检验支配，单位、分部、分项工程明确名称，验收批写明划分原则；试验支配指项目需哪方面的试验报告。列表明确名称、取样批量、依据标准、实物量、大致报告数量。7.4记录表格清单主要包括质量验收、监理规定、试验报告、体系运行、其他方面等表格，可干脆规定或另成文。7.5有关7.1、7.2、7.3、7.4中相关内容状况可在策划时干脆规定，若另行编制文件，则需在策划中明确编制支配、编制责任人和完成时间。8、平安环境管理支配（安环、工程部门）8.1项目平安和环境责任目标。8.2项目可能产生重大风险的危急源和重大环境因素的确定及目标指标管理方案的编制要求。8.3项目平安技术措施支配：主要包括限制目标、限制程序（组织结构、职责权限、规章制度、资源配置、平安措施、检查评价、奖惩制度等）。策划时可依据状况干脆规定，若另行编制文件，则需在策划中明确编制支配、编制责任人和完成时间。9、项目现场管理及平面布置图（工程、政工、安环部门）9.1项目形象设计应结合十五冶文明施工形象设计指南进行，五牌一图应依据工程项目的类别设置，其规格尺寸如下表。施工项目管理图牌尺寸规格

单位：（宽×高）m2牌

名A

类B

类C

类内

容公司简介牌8×46×45×3或4×2左：公司简介右：诚筑基业企业精神、质量观念、平安观念、环境观念工程概况牌8×46×45×3或4×2左：质量目标、平安目标、环境目标右：工程概况、平面布置图平安、消防、文明牌和组织机构图8×46×45×3或4×2左：平安生产、消防保卫、文明施工右；组织机构网络图主要危急源（点）限制牌1.8×1.2可

等

比

缩

减平安文明施工责任牌1.8×1.2可

等

比

缩

减平安操作牌0.6×1.0可

等

比

缩

减岗位责任制牌0.6×1.0

宣

传

栏2.2×2.4

平安生产防护栏1.2（高）采纳围栏组件及立杆组件组装现场封闭围栏高≥1.8蓝色调钢板上设180㎜高黄黑相间隔条9.2项目生产、生活设施的规划和投入，满足十五冶文明施工形象设计指南的要求。9.3施工平面布置：应结合施工条件，仔细对施工平面图规划，设计、布置、建立管理制度，施工总平面图分不同施工阶段布置，并进行动态限制。（综合性的总包工程，现场总图管理支配尤为重要）10、项目成本管理支配（经营部门）10.1合同收入的确定及分解：依据合同文件及设计文件分别确定人工费、材料费、机械费及其他干脆费、间接费和税金等费用的收入，图纸未能全部到位时可按已到图纸部分进行，随着图纸接连到位，渐渐补充。10.2目标成本的预料：依据公司内部经营指标，项目部的本级费用，分包方案、经济合理的施工方案，市场价格信息，类似工程的实际成本资料预料目标成本。并应制定分解限制目标，分解限制目标至少包括以下内容：、人工费限制目标。、工程材料费限制目标。、施工用料费限制目标。机械费限制目标。、本部费用开支。、临时设施费用。、施工水电费用。、文明施工措施费。、不行预见费。10.3成本限制措施指定成本管理方法，明确项目管理人员成本责任。成本目标分解并签定责任状，横向按施工成本构成分解，纵向按工程进度或单位工程分解，并结合职能分工分解。重视设计限制，列出有利于成本限制的可变更清单，落实专人实施。规定考核、盘点、纠偏等制度。11、风险管理支配（工程、经营部门）11.1项目风险识别（自然风险、经济风险、技术风险、社会风险、管理决策风险、合同风险等）。11.2针对主要风险防范的对策。12、交工结算策划（工程、经营、财务部门）12.1交工结算基础资料需依据“工程施工管理方法”等文件抓好过程管理，确保书面依据的时效性和完整性。12.2在工程收尾阶段依据现场及管理人员的实际状况，由公司牵头进行交工结算策划，明确部门责任（分解到具体责任人）、完成时间、实行的策略及措施、资金需求，依据实际成本确定结算确保值、力争值、尾款回收支配、奖惩方法，并为之配备资源。13、项目策划书中有关企业核心技术、资金及经营结算策略的内容须进行权限管理。四、策划过程中常见问题的处理看法1、图纸未到位的工程，可先依据指南编制出策划大纲，明确策划责任，打算基础资料；同时依据已到的图纸参考同类过程阅历进行定性策划，然后依据随后到位的图纸逐步补充定量内容。2、对项目当地市场状况不了解时，不行凭阅历盲目策划，必需依据须要支配项目相关部门人员对市场具体了解，必要时项目经理要亲自深化了解一些关键市场信息。（材料涨跌因素、供应商诚信度、运输条件、设备材料租赁等）3、项目人员未完全到位，策划职能部门不健全的状况下，在督促人员尽快到位的同时，充分利用现有资源完成有实力进行策划的部分，或通过上级单位协调相关、就近的项目人力资源参与本部策划。五、项目管理基本原则1、项目开工前，项目部与公司本部要对项目进行仔细分析和精确定位。1.1、项目部与公司本部要对项目的定位分析要精确，相识要统一。1.2、项目运行始终要围绕明确的经营管理目标和市场开拓须要。1.3、依据项目特点，特定影响项目管理目标实现的关键施工过程和关键管理过程，并为之针对性配备行营资源。2、策划为先，慎重初战。2.1、策划要搞好二级单位牵头、项目部组织实施、有限公司监控三结合。2.2、项目策划质量要保证，要符合工程特点，具备可操作性。要按策划分工明确责任。策划书制定后，要分解目标，有专人落实。2.3、开工前按策划做好施工打算及形象策划的实施，确保开工后工程进度，树立良好的企业形象。切记急于开工，条件未跟上，前期施工将会出现严峻问题。3、客户关系就是生产力，应予高度重视。（客户/上帝/成事在“天”）3.1、优质、高速的施工组织是客户关系的基础，因此在工程前期项目经理不应过度关注于业主的关系，而应把主要精力放在组织好工程开工上。3.2、对客户关系应明确内部人员分工，选择高素养人员搞好客户关系，并进行策划。3.3、对客户关系的管理能够制度化。4、管理流程标准化，杜绝或削减例外管理。4.1、项目部制度建设要完善，要明确部门接口与部门协调程序及责任人，职责要明确。4.2、制度运行过程中，如发觉有疏漏处，要尽可能的将之标准化。4.3、项目部全部例外管理均应由项目班子确认或许可。5、项目管理要重点掌控项目运行过程中关键信息，重视会议制度的执行质量，刚好发觉制度运行中的问题。5.1、项目经理是项目的核心，必需成为项目信息中心。重点掌控外部物资供应市场信息、顾客满足信息、工程分包商及价格信息。5.2、项目管理部门对信息的掌控必需精确刚好。5.3、项目经理要定期从部门获得关键管理过程的真实信息，仔细分析，刚好发觉管理中存在的问题和项目风险，以便尽早决策。5.4、对会议确定的事，要专人落实。贵在“仔细”落实。必要时，项目经理要检查完成状况。6、识别关键管理过程，并针对性的配备资源，制定政策。6.1、项目关键管理过程识别的合理性，影响着项目的成败。不同的项目，不同的人员配置，其关键管理过程的识别也应有差异，必需结合工程特点、合同、外界环境和项目管理人员针对于本工程的整体阅历，来仔细分析和识别。6.2、若合同对进度、质量、平安文明生产或环保等规定过于苛刻，达到合同要求难度较大时，则履行苛刻合同条款的这些管理过程可确定为关键管理过程。（与业主、监理、设计等的文件资料往来就要有防范风险意识）6.3、若工程所处地点的地方关系困难、自然环境恶劣或资源环境贫乏，以及工程施工中与参建单位的协调难度比较大，则克服这些外在不利因素，确保工程顺当的管理过程，均可作为关键的管理过程。6.4、对于整个项目管理层均无成熟管理阅历，而又对项目成败影响较大的项目过程，均可确定为关键的管理过程。6.5、项目的关键管理过程确定后，必需针对性的配备资源，制定相应政策，使其受控，保障工程的胜利。7、项目进度管理重点是以PDCA循环为手段配备和调整资源。7.1、“P”支配阶段：在此阶段要计算施工项目各工序的实物量及工日数，明示时间（工期）与空间（工作面）的关系，列出需投入主要施工材料和设备的种类和时间，以次为依据编制施工进度支配，支配应明确到工序及工序的资源投入及相关的责任单位，并应明确资源流向。7.2、“D”实施阶段：按进度支配要求落实，支配。（这阶段是成败重点）7.3、“C”检查阶段：按进度支配的要求进行检查，发觉执行过程中的问题。检查频次要由制度确认（每周不得少于一次）。重点监控以下方面：业主或监理明确要求的形象进度落实状况；（里程碑节点、重要节点）关键线路完成状况；（比照网络图）涉及外单位协作：如交安、场地移交等形象进度的进展状况；对项目成本影响较大处及资源投入最大处的进展状况；库存材料（车间与现场）和资源（含工作面）的实际状况。检查发觉进度偏离时遵循现场马上落实的原则，查清缘由，刚好实行措施。如涉及共性问题，应尽快决策补充资源或调整管理重点。7.4、“A”总结阶段：依据指定的项目进度支配总结会议制度，定期（不得超过一周）组织支配检查专题会，总结成败的缘由。若进度滞后，要分析出进度滞后的根本缘由，制定出解决问题的针对性政策。重点关注以下几点：在“C”阶段的重点监控处是否配备了有阅历的、过得硬的优秀骨干队伍。进度落后处的资源配置和技术服务是否不足或滞后。劳动力资源足够的状况下，施工资源保证与工序接口协调是否完备。劳动力资源不足时，是否高度关注生产组织，强化调度职能，集中优势打歼灭战。7.5、利用视觉管理及会议制度形成惊慌向上的管理作风。看板（图表上墙）制度：办公室、会议室应建立各种看板，明示工程关键线路实际进度与支配进度的对比值；资源配置的优先依次；例外管理的事项明细、责任人、完成时间以及信息反馈流程。利用各种层次会议明示班子决心和措施，统一思想，营造氛围。8、项目成本管理的实质即是：开源节流，要围绕这一要点清理思路，制定措施，明确责任，强化过程监控。8.1、节流（内部限制）方面的工作：①明确成本管理依据，确定内控选用定额（单位评估表）；②关注施工图预算编制的时间和编制质量，必需伴同施工图预算，完成工程项目的工料分析明细表；③依照施工图预算、工料分析表以及行业历史阅历数据确定项目五项成本费用的内控成本指标，对群体工程的项目五项费用内控指标必需依据单位工程状况进行细分落实，对指标的可实施程度应采纳已有资料和合同进行评估。人工费，材料费、机械费应依据分包合同、前期策划的数据进行评估；④制定五项成本费用限制措施并与责任人、责任部门签定目标责任书。其中人工费的限制措施以分包合同文件制定与过程限制措施为主；材料费按分包合同分工状况不同要依照施工用料、工程用料主要类别制定限制指标和限制措施，明确责任；⑤建立一图四台帐：五大成本费用动态比例曲线图；业主计量值对应实物量、盘点实物量、分包结算汇总实物对比台帐；工程主要用料预算消耗量与实际消耗量对比台帐（以盘点实物为基础，下同）；主要施工用料（含周转材料）策划支配与累计投入量对比台帐；预算机械费用与实际运用机械费用累计对比台帐。这是每月成本分析会须要运用的重要资料。⑥月末利用盘点结果和“一图、四帐”，复核成本限制措施落实状况和指标实现状况，做好定量分析，开好成本分析会