中国医院管理研究中心：现代医院中层干部素质要求与管理技能课件

现代医院中层干部素质要求与管理技能主讲：韩根东引言

医院高层领导好比人体“大脑”，中层干部就是人的“脊柱”，基层人员宛如人的“四肢”，人体通过神经系统的“传导”，完成大脑的“指令”。

中层干部决定着组织的灵活性和执行力，中层群体文化决定着医院的主流文化与发展速度，中层干部应该是组织及员工最亲的人。

赢在中层高层做战略中层做应变基层做操作二八定律：20%的人创造80%的财富成也萧何败也萧何实践证明，医院发展的动力源于医院的中层干部，同样，医院发展的阻力也来自中层干部。中层干部的自身素质、思想观念、工作方法、人际关系、团队建设技巧、适应环境变化能力等都会影响医院的改革和发展。

因此，选用好优秀的医院中层干部是医院管理中的一项重要任务。而选用好优秀的医院中层干部的前提就是要准确把握医院中层干部应具备的素质和能力。中层干部是医院改革与发展成败的关键！

中层干部是指在相对独立的领导体系中，处于中间层次，又具有一定组织、决策、指挥和管理权的人。

中层干部的主要特征

★

自身的非独立性

★

任务的执行性

★权利的有限性

★才能的多样性中层干部的涵义如何做好一名合格的科主任？如何有效的管理好一个科室？科室主任都有什么样的素质要求？科室主任又该具备哪些管理技能？思考题：

管理是由心智所驱使的唯一无处不在的人类活动

——赫尔茨管理是人类各种活动中最重要的活动之一，是人们在社会组织中为实现某一预期目标，以人为中心进行的协调活动。第一讲：何谓管理

管理的五种基本职能：法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制

领导+创新医院管理的职能

计划——定义目标、制定战略、分解步骤

组织——做什么、怎么做、谁来做

决策

协调

控制——监督、确保完成领导——指导群体与个体、解决冲突管理是指管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。综合概括包含了以下五个观点：

★管理是一种有意识、有组织的群体活动。

★管理的载体是组织。管理不能脱离组织而存在，同样，组织中必然

存在管理。

★管理的目的是为了实现预期目标，提高组织活动的成效。

★管理的本质是协调。

★管理的核心是协调人际关系和人的行为，以激发人的积极性，达到

相互沟通和共同理解。管理定义让别人去做你想做而不愿意亲自去做的事情。

——彼得·杜拉克

管理就是通过他人之手实现自己的既定目标。——韩根东

我宁愿靠一百个人的百分之一的努力，而不愿意靠我个人的百分之百的努力取得成功！

——世界首富的保罗.盖帝实践认知无工作能力又无工作意愿有工作意愿但能力欠缺有能力干又会干但不愿意干有能力干又愿意干而且愿意承担责任的员工如何管理四种员工？

现代人力资源管理重点:

动态管理，整体开发。注重培训，继续教育。人尽其才，人事相宜。

针对既无能力又不愿意干的员工：应采取指导型领导风格进行管理，以单向沟通的方式，明确规定其工作目标和工作规程，告诉他们做什么，如何做，在何地、何时去完成。（命令式）对待愿意干但能力欠缺的员工：推销型的领导方式更为效。领导者应以双向沟通的方式给予直接的指导，并对他们的意愿和热情在感情上加以支持，这种领导方式通常仍由领导者对绝大多数工作做出决定，但领导需把这些决定推销给下属，通过解释和说服以获得下属心理上的支持。此时的管理者应对其下属充分信任，并不断给予鼓励。（推销式）

有能力干又会干但不愿意干的员工：是不希望领导者对他们有过多的控制与约束。这时，领导者运用参与型领导方式较为恰当。领导者应减少过多的任务行为，以双向沟通和耐心倾听的方式，加强交流，鼓励下属共同参与决策，继续提高对下属感情上的支持，不必再去具体指导下属的工作。（参与式）

有能力干又愿意干而且愿意承担责任的员工：领导者应充分授权下属，放手让下属“自行其是”，由下属自己决定何时、何地和如何做的问题。因此，授权型领导方式对于高度成熟的下属更为适用。（授权式）

★科主任既是学科带头人，也是科室管理者，在学科建设和医院发展中发挥着桥梁和枢纽作用；

★

科主任既是医院管理工作的中坚力量，也是医院建设发展的中流砥柱，在医院管理中起到承上启下的作用；

★

科主任既是科室的组织者和领导者，也是医院求生存、谋发展的政策贯彻者和执行者，在医院日常运营中承担着关键任务。第二讲：角色定位

决策者角色信息传递角色人际关系角色

决策者角色★将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。★帮助解决部属目标实施中遇到的问题。★要善于发现将来问题，并将问题转化为机会作为制定规划的依据。

实事求是独处静思预知风险高瞻远瞩

信息传递角色★及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。★迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级正确决策。★横向部门之间互通信息、资源共享，以便更好协作。上情下达进言献策

排除万难知行合一

人际关系角色★

在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。★

在同级面前，是协作者的角色。★

在患者面前是医院形象的代表，代表医院履行各项职责。懂得包容学会尊重阳光心态厚德载物

作为一名临床技术人员，要想真正成为一名合格的中层管理人员，一定要摒弃原有的在工作过程中寻找快乐和满足感的习惯，更多去关注工作的最终成果和最终价值。临床技术人员管理转型的关键关注结果

A：组织目标才是管理工作的核心

B：价值贡献点C：关注成果（有价值的结果）►更关注产出，而非投入；►享受工作成果的快乐，而非享受工作过程的快乐；对比项目临床技术人员医院管理者关注点偏重事人微观或宏观细粗黑白观念非黑即白非黑非白针对事或人对事不对人对事又对人关注过程或结果关心过程关心结果工作方式算加法算乘法思维方式收敛思维发散思维推崇科学或艺术科学艺术工作标准量化概念评价古板灵活

管理者角色转换★专才通才。（拥有多元化知识）★依靠自我努力依靠团队，建立工作网络。★善做具体业务工作做管理与领导工作，从具体事务性工作中剥离出来。★对专业技术的认知对管理职业的认同由局部到全局由过程到系统由知识到技能由个人到团队由“技术专家”向“技术专家+管理专家”的转变

如何看待中国医院管理者的专业化、职业化？

★不仅是医院管理科学发展的内在要求，而且管理专业化与职业化是社会进步与管理发展的趋势。★同样也是中国医院转型与发展的现实需要，尤其是面对新医改，它更是贯彻落实科学发展观，强化以人为本，推动医院健康发展，铸造品牌医院与国际管理接轨的必由之路。

何为专业化、职业化？专业化、职业化就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化。即在合适的时间、合适的地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事。在知识、态度、技能、观念等方面符合职业规范和标准。

能人管理（专家型管理者）：经验式管理科学管理（职业化管理者）：专业化管理

不一样的思维，不一样的抉择，不一样的人生做“四有”中层管理人员：

有执行力的下属有领导力的上级有亲和力的同事有上进心的员工第三讲：素质要求

中层干部要具备重事业、讲责任；重学习、讲水平；重能力、讲管理；重团结、讲协作；重素养、讲自律的素质修养。

一个人的成功与其自身的素质与能力有着极其重要的关系。评估自己：哪些地方需要进一步学习与提高？

素质是一个人在某种特定的情景下，知道应该如何去行动，以达成目标的一种潜在的意识。素质的载体是人的行为，通过一个人的行为可以判定一个人的素质高低。

管理者应具有的素质：创新性、环境适应性、忍耐性、逻辑性、果断性、自律性、竞争性、合作性、坚韧性、自尊、自信、奉献精神等。

能力是一个人处理环境事务、各种关系、做事的本领。

能力是通过一个人处理问题和做事情所产生的结果加以衡量的。一个人能力的载体是结果。

管理者应具备的能力：领导能力、协调能力、激励能力、组织能力、学习能力、沟通能力、教授能力、应变能力等。

最基本的两种能力：

规划能力：有能力对所制定的目标进行论证说明，确定重点，制定行动计划，最终达到目的。

沟通能力：有能力说明自己的意见，观察别人的反映，倾听别人的意见，对其意见进行整理，做好协调统一工作。2+8中层干部能力模型机遇垂青于有准备的人！建立在两种基本能力之上的八种能力：1、决策能力：能够根据现象分析出事物的本质，把握事物发展的规律，并找出问题的关键。而且具有根据不完整的（或不全面）信息分析、评价、选择并做出最终的决策和承担风险的能力。有前瞻性，有远见，并能制定战略计划。

互动：纸巾的背后2、领导能力：有能力确定目标，并让人接受一种观点、一个方案，或一项行动计划；有能力进行组织落实，并确定检验标准及范围，有计划的追踪；有能力设计一个组织机构，制定目标、工作方法和相关制度，并组织实施。3、执行能力：具有正确实施战略目标，核定行动计划，制定具体落实方案的能力。4、授权能力：有能力将工作任务授权给另一位同事或下属完成。

5、适应能力：在变化的形势中，面对不同的对手，仍然能把握方向，创造辉煌。

6、创新能力：在工作中能够创造出具有社会价值的新理论、新观点或发现新事物、提出新见解、解决新问题的能力。7、

激励能力：在挫折或平凡中使自己和他人保持积极性的能力。尤其身处逆境，如何激发斗志保持激情的能力。

8、学习能力：有根据职业发展和工作要求，不断学习并将学习成果应用到实践中的能力。

中层干部三大技能1、技术技能（专业业务能力）：

解决问题，是实现最终结果保障。2、概念技能（抽象和决策能力）：

医院持续发展保障。3、人际技能（处理人际关系的能力）：

创造顾客价值保障。第四讲：管理技能基本功二组织与分配基本功三领导与激励基本功四控制与纠偏决策性角色人际关系角色信息传递角色基本功一计划与决策集思广益眼观大图形成团队习惯形成个人习惯专注结果紧扣要事创造信任发展优势基本功一：计划与决策

计划：制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动方案。

计划工作（过程）计划方案（结果）两层含义计划的特点：预见性、可行性、指导性、可变性。日、周、月、季、年明确目标——方向行动指南——高效

计划的两个重要因素：资源和目标★资源：时间资源、信息资源、环境资源、资金资源、材料物资资源以及设备工具等。★目标：是指为了获得成功所期望的成果。目标目的方向性结果反映事物的发展方向（做什么？）反映事物的本原和动机（为什么要做？）好目标的四个原则：☞跳一跳，够得着的；☞必须是有价值的；☞明确及可衡量性；☞有时间限制。调查显示：目标的威力27%没有目标—生活在社会的最底层；60%的人目标模糊——生活在社会的中下层；10%的人有清晰但短期的目标——生活在社会的中上层；3%有清晰且长期的目标——社会精英！时间管理紧急性重要性重要但不紧急（2）既不紧急又不重要（4）

1．重要并且紧急：它们是危机任务,你要优先处理2．重要但不紧急：它们是新的机遇,每天抽出时间专门处理3．紧急但不重要：它们是日常事务或紧急事物,你需要自己处理吗?(授权/标准化)4．既不紧急又不重要：它们是杂乱琐事你觉得人们在哪个象限耗费的时间最多?答案是第4象限的杂乱琐事，因为处理这类事情没有任何压力。其次是第3象限，因为“会响的轱辘有油喝”，这种事情总在吸引人们的注意力。以减少处理1、2象限的时间为代价，处理3、4象限的事务，是一种变相的拖延。管理时间时，请确认你把重点放在1、2象限上。重要并且紧急（1）

紧急但不重要（3）时间管理并不是要把所有事情做完，而是更有效地运用时间。时间管理的目的除了要决定该做些什么事情之外，另一个很重要的目的就是决定什么事情不应该做；时间管理不是完全地掌控，而是降低变动性，是用最短的时间或在预定的时间内，把事情做好。时间管理最为关键的要素是目标设定，时间管理的关键技巧是习惯。公众成功个人成功独立依赖互赖团队管理个人管理团队习惯个人习惯决策：所谓决策是指决策者从所有的方法中选出一种用来解决某个或某些问题的过程，是对不完全信息的一种风险选择。

决策者必备的三种能力发现问题的能力借用专家的能力选择方案的能力确认目标现状及问题分析提供可选择方案评估方案做出决定跟踪及评估修正决策的步骤基本功二：组织与分配

组织：组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。

这里特指根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转。组织结构的存在使普通人能做出非凡的事情

分配：分配指按一定的标准或规定、安排；分派。这里特指分派给下属具体的工作任务、可用的资源、相应的职责及权力，以完成任务来实现组织的目标。分配工作的原则

☞权力与责任相称

☞指示要清楚和完整（最好复述）

☞给予适当的支援

☞对后果负责

分配的步骤

☞向下属解释该项工作，让他有一个全面的了解，并激发其对工作的兴趣

☞给下属提供所需的资源，由其决定处理的方法

☞解释权力范围

☞制定完成工作的时间表及工作标准

☞确定下属完全明白要求

☞商讨需提供的训练或协助

☞制定控制措施，以便跟进下属的工作进度

☞通知各有关人士这次的分工安排基本功三：领导与激励

领导：即为了实现组织目标，通过监督、指挥、培训和激励下属，率领团队完成任务的一种行为。领导者的行为

☞监督：保持工作热情☞指挥：协调风险、操作指导☞培训：提高综合能力与素质☞激励：肯定工作能力、价值，并适当奖励☞情景领导：指示式态度辅助式态度辅助风格教导风格授权风格指示风格☞指示风格：指示明确，监督密切；适用于新进或没有经验的员工，或一些对医院很重要的事件。☞教导风格：双向式沟通，在指示及密切监督下，同时需要解释决定的原因，征求下属的意见或建议，对进展作出适当的协助。适用于一些有经验或学习进展快的新人。☞辅助风格：给予适当的协助及支持下属去完成任务，与下属共同分享决定的责任；当下属有满意的表现时，可用此风格使其有参与机会，以增加信心、成就感。☞授权风格：将日常决策及解决困难的权力授予下属，适用于下属的表现优良及充分地投入工作时。

激励的定义：

激励具有激发和鼓励的意思，是管理过程中不可或缺的环节和活动。有效的激励可以成为组织发展的动力保证，实现组织目标。人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。

激励理论的基本思路，是针对人的需要来采取相应的管理措施，以激发动机、鼓励行为、形成动力。因为人的工作绩效不仅取决于能力，还取决于受激励的程度，通常用数学公式表示：

工作绩效=f（能力×激励）以组织成员的需要为基点，以需求理论为指导。

物质激励和精神激励外在激励和内在激励基本功四：控制与纠偏

所谓控制，指定期按照事先制定的计划，检讨工作质量和进度，采取适当的修正行为，进而确保组织目标得以实现的过程。

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制

控制是管理的基本职能之一，是为了确保组织目标及拟定的计划得以实现，对组织内部管理活动及其绩效按照既定标准进行衡量和纠正的过程。控制是组织活动正常进行的保障，没有控制，管理工作很难完成，目标无法实现。1、预先控制是领导者在作出决策后，具体执行决策之前，为了防止因信息收集误差或决策下行时误差而采取的一些防范失误和偏差的预防措施。2、过程控制是领导者在决策执行过程中，根据具体情况和各种突发因素而采取的应变和纠正，制订各种制度进行规范和制约就是过程控制的一种具体形式。3、反馈控制是领导者管理过程中最重要的一种控制形式，这种控制是指领导者通过一定的回路重新回到决策的起始端，并且通过建立这种反馈制度，来加以校正、调整医院的运行状态使之保持稳定和顺畅。作为一个临床技术人员转型而来的医院管理人员，应该时刻铭记眼观大图，做到整体、动态、系统的思考问题，用发展的眼光看待问题。热情是主宰和激励我一切才能的力量，如果没有激情，生命会显得苍白和凄凉。

——西蒙学科是医院的基础，基础不牢地动山摇。科室是医院经营的单元。科室主任是学科建设的“带头人”，强学科必须强“带头人”，加强学科发展，提高科室管理，首先需要一名优秀的科室主任。科主任综合素质与管理技能的强弱，直接影响到学科的建设，甚至医院的整体发展。

医院也许是世界上最复杂的现代知识型组织

——彼得·德鲁克科主任必须思考的问题学科发展（战略规划与阶段目标）科室文化（文化氛围与科室标签）组织管理（组织结构与运行规则）核心技术（专业技术与学术交流）医疗安全（医疗质量与风险控制）人才培养（人才梯队与临床带教）……

2+1工程宽容管理决策与管理结构不是高度集中统一的“垂直型”。而是充分授予下属创造性权力的分散结构管理模式。宽容管理(TolerantManagement)

是一种新型的管理理念与方式。管理者通过其宽容给予下属良好的心理影响，使员工感到亲切、温暖和友好，获得心理上的安全感，增强责任感，并将这种正面的情绪转换成工作的动力，从而为医院创造更多的效益。调查显示：当众赞扬（尤其是在仪式上），可以使工作效率提高90%。而私下表扬只能提高75%。放大员工优点，提升思想境界

学会赞美

没有不好的员工，只有不好的管理用好了人人都是天才，用不好天才也是蠢才。

把人才用废了，是最大的失误。

有效执行执行力是医院成败的关键，缺乏执行力是中国医院的通病，也是许多医院迈不过职业化管理阶段的重要原因之一。

——韩根东执行力是指贯彻组织的战略意图，完成预定目标的能力。简单来说就是保质保量完成工作的能力。

——量：多少病人康复出院(结果指标)

——质：多少病人是满意的(过程指标)它是竞争力的核心，是把战略、规划转化成为效益、成果的关键。《三化理论》1998年，华为决心，斥资5亿元聘请国外管理咨询公司，全面改造华为的流程系统。为保证将国际先进的管理体系不走样地移植到华为，任下达命令：5年之内不许任何改良，不允许适应中国特色，即使不合理也不许动。5年之后把人家地系统用惯了，我可以授权进行局部的改动。至于结构性的改动，那是10年之后的事情。也正是这种强有力的执行的力度，保证了华为至今在持续超常规发展中没有出现过大的管理失误。任正非著名的“三化”理论：

先“僵化”接受，再“固化”运用，后“优化”改良。执行的“困境”第一：中国企业、医院领导人能力太强，导致员工能力不足第二：中国员工太聪明，导致执行力不足。第三：执行中各自的分工未“强化”（明确、科学、培训）

在竞争环境日益激烈的今天，要比别人跑得快、要成为行业的领航者，就一定在三个层面上优于别人：观念、制度、执行能力。

——

ABB公司董事长巴巴维克不关注细节，不追求完美“差不多”就行；不深度理解，不理性思考，盲目执行较多；有效沟通少，团队协助差，缺乏整体观念；主动参与少，被动执行多，重视程度不够；锐意创新少，机械执行多，责任意识不强；在实践过程中，究竟哪些问题造成我们执行力的薄弱呢？中国不乏战略家，缺少的是有效执行者。业绩评价模糊，激励机制不完善，情大于法。提高执行的要素——坚持（坚持并非所有人都能做到）——责任（敢于负责的人实在是太少）——细节（优秀与平庸一步之遥：细节）——利益（个人追求利益最大化往往导致集体利益最小化）

具有高度执行力的人，总是通过解决各种问题、难题，来证明自己的能力、实力，体现自己与众不同的非凡价值，从中寻找成长点与成就感。——韩根东医院的“大”源于战略；医院的“强”源于执行。中层干部提高执行力的十二字法则：（目的）明、（要求）严、（规则）细、（责任）清（流程）畅、（培训）透、（机