全媒体格局下城市广电媒体的战略转型研究

全媒体格局下城市广电媒体的战略转型研究

G22：A1001-8263(2009)08-0045-08新兴媒介的迅猛发展及其对传统媒体的冲击是目前我国媒介研究中的一个热点课题。实际上，传统媒体与新兴媒介之间并非简单的对立或竞争关系，数字化技术的不断推进使各种媒体间的相互渗透与协同发展成为未来传播发展的新趋势，传统媒体与新兴媒介融合而生成的全媒体时代正在到来。尽管对全媒体目前尚无权威、公认的定义，但可以肯定的是这一概念是随着信息和通讯技术的发展、应用和普及而生成的。在全媒体格局下，各种媒介交融渗透，各种终端兼容，传播渠道、内容、信息包装技术、发行平台与接收终端成为媒体产业链条的几个关键环节，以这几个环节为基础，不断形成新型媒体产业模式。在全媒体格局下，我国广播电视业如何转型不仅仅直接关系到庞大的传统媒体群的个体化生存，也必然将对我国传媒的整体竞争力和文化软实力的建设产生重大而深远的影响。所谓转型是指转换模式或类型，对媒体来说，“就是转换思路，转变赢利模式，调整战略、策略和市场重心”①，即根据全媒体对内容、传输与渠道营销的需求，进行各类资源的重组、生产流程的再造、生产要素的重新分工规划，从而重新构建市场关系、合作伙伴，转变生产方式与赢利模式。本文重点研究的对象是位于我国公有制广播电视媒体“金字塔”第三层级的城市广电媒体，主要指省会城市台和地市级台（以下简称城市台）。②尽管城市台的综合实力无法与央视和省级台相提并论，但仅以城市电视台进行统计，全国就有近400家（含广播与电视合并的城市台）——其整体规模与多年来所产生的区域性影响铸就了当今中国媒体版图上不可忽视的“城市力量”。毋庸讳言，当前城市台面临的挑战远远大于机遇，这也更说明了城市台必须顺应全媒体的发展趋势和新竞争环境，加快战略转型的迫切性研究这一课题的现实意义。一、实施战略转型是城市台顺应新竞争环境的必然选择研究城市台的战略转型，首先有必要对其生存环境进行客观科学的分析。对于城市台来说，我们可以将影响与制约其发展的外部环境可以分为宏观、中观和微观三个层面。宏观环境主要包括影响整个传媒系统的政治环境、经济环境、技术环境、社会环境、文化环境以及自然环境等一系列因素，尽管宏观环境“所产生的影响是间接的，但是它是最不可控的环境因素”③；中观环境可以理解为城市台所处的广播电视行业乃至“更大范围的传媒业在行业特性、行业规模、行业竞争态势、行业结构和行业发展趋势等方面的特征”，是城市台“在竞争战略和战术选择过程中的重要参考因素”④；微观环境则指各个城市台所地处的特定城市环境，包括市场因素以及与受众的关系等构成的个体化系统。这里不拟对宏观环境展开论述，我以为对城市台实现战略转型最具有指向性和参照价值的是中观环境，更具体地说，主要指国际国内的一些传统媒体在全媒体格局下的战略举措和实际效果。1.国际先进传媒的全媒体战略转型日臻成熟。自20世纪80年代以来，随着信息技术、数字技术的日渐成熟，把握一定资本和治理资源的西方传媒巨头为了维护并扩大他们原有的传播垄断地位纷纷凭借既有优势向全媒体战略转型，尤其是对于一些跨国传媒集团来说，这样的转型在市场的驱动下可谓成效显著，诚如2001年有西方学者所指出的那样“数字化了的传播手段和媒介本身也已经深度整合到资本主义的发展过程之中，并进一步为资本的全球扩张和利润增长作出贡献。”⑤如1954年创办于澳大利亚的新闻集团(NewsCorporation)充分把握新技术发展带来的机遇，以先进的战略思维和灵活应变的经营战术进行跨国、跨媒介并购，成为全球媒介融合的领跑者。2008年，新闻集团营业收入达330亿美元，在世界500强列282位。从电视媒体来说，目前美国和英国的商业电视网都通过互联网运转，如NBC《周末夜现场》、CBS《新闻60分》、ABC《绝望的主妇》、FOX《居家男人》等王牌节目都可以在电视台的官方网站上找到在线视频。英国BBC已经将其电台、电视及网络编辑部整合成统一的编辑部，开始探索多媒体全平台的360度新闻采编。去年以来，英国独立电视台举办的“英国达人”选秀节目通过其官方网站播出比赛视频，苏珊大妈的视频点击此次数过亿，这一时尚节目借助网络传播风靡英伦和世界，更给这家电视台带来了不菲的营收。2.国内强势传统媒体加快进行全媒体战略布局和积极探索。在政策层面，2008年12月，中共中央政治局常委李长春在纪念中国电视事业诞生暨中央电视台建台50周年大会上讲话的核心要义就是要求新闻媒体“努力构建现代传播体系，提高国内国际传播能力”；他提出要“坚持以改革促发展、以创新争主动，加快实现由传统媒体为主向传统媒体与新兴媒体融合发展的转变”。继2006年集中力量打造央视网(CCTV.com)⑥以来，中央电视台于今年2月宣布将通过央视网全面推进国家网络电视台建设。如果说作为国家电视台的央视转型更多地表现为全媒体时代舆论调控的战略新布局，那么身为上市公司赢利压力更为直接的凤凰卫视则更早地提出了面向全媒体的战略转型。随着2006年中国移动入股，凤凰新媒体融合了互联网、无线互联网和网络视频三大平台，以资讯门户凤凰网为基础，以凤凰宽频和手机凤凰网为主打渠道，力图锁定白领主流人群。而更多的省级广电媒体则通过开拓多媒体传播渠道、与新媒体的战略联盟、项目合作等方式试水全媒体传播，如今年湖南卫视的“快乐女声”等多个选秀节目都已经从借助新媒体的手段拓展到与各大网站从内容到经营的全面联手。在强势广电媒体纷纷进军新媒体业务的同时，新华社和国内众多纸质媒体也加快了全媒体时代的战略布局。如过去以提供文字与图片为主要传播载体的新华社已经构建起面向全球的视频信息采制网络，正着力建设集文字、图片和音视频等于一体的多媒体数据库和以“多媒体、多语种、立体互动报道”为特色的新华网，以期从传统的国家通讯社迈向“跨媒体的大型新闻信息集团”⑦。还应当看到，无论是国外传媒还是国内传媒在全媒体格局下进行的变革，与新媒体技术带来的媒体与受众关系的变化有必然的直接联系，换而言之，全媒体格局下的受众成为推动传统媒体变革不可忽视的环境因素。“新媒体与传统媒体最大区别在于：它模糊了传播者与受传者的界限，模糊了传播参与的身份，降低了信息传播准入的门槛”⑧，目前无论是固定网、移动网，还是互联网，中国的网络规模容量及用户数都居世界第一，中国网民数量超过了3亿，这一数字不仅仅潜藏着传统媒体的受众危机，更意味着媒体产业的赢利模式将发生裂变。很明显，在全媒体格局下，当强势传统媒体、新兴媒体和大步进军视频的电信行业不拘一格地开展市场化合作时，城市台如果不能跟上这一步伐，那么即使市场的机遇垂青，也将处于被动状态而错失发展良机。二、全媒体格局下城市台面临的挑战与机遇分析多年来，兼具“公益性”和“产业性”双重属性的我国公有制广播电视媒体逐步形成了行业内公认的竞争力评价标准，其中最不或缺的基本要素有二：一是收视份额、二是广告创收。仅仅从这两个要素来衡量，优势资源向央视和强势省台集中的“马太效应”日益凸显，城市台普遍收视份额萎缩，收入增速减缓，甚至出现了负增长的窘境。⑨这种在整个广电市场格局中所处的不利位置以及全媒体潮流催生的传输手段、方式以及信息终端裂变带来的竞争新挑战，使城市台原本就在“四级办台”体制下显现的困境更为突出。1.覆盖之困。在国家政策定位上，城市台更多地扮演着中央和省级电视台补充的角色，确保电视媒体整体宣传喉舌功能的实现，同时作为地方党委、政府主办的城市电视台，负责在地方行政区域内宣传地方党委政府的方针、政策，发挥地方主流媒体的舆论引导作用。目前，除了深圳、厦门等城市因特殊政策拥有了卫视频道，城市台在上星问题上还未得到政策的支持。由于对城市电视台跨区域覆盖与传播的行政限制，使得城市电视台的市场空间仅限于一城一域。而对省会城市台而言，还面临着与同城省级台之间本土新闻资源、广告资源、收视份额的直接争夺。以一座人口达700万的省会城市来说，如果其所在省的人口是7000万，这就意味着该省会城市台的覆盖人口只是该省省台地面频道覆盖人口的十分之一，省会台与省级台在覆盖决定的投资回报上也就相差10倍左右。随着各大城市有线数字整体转换的完成，当地观众可以收看到的电视频道成倍增长，如像南京这样的大中型城市中可以看到的免费电视频道已经有70多个，加之付费数字电视、视频点播以及新兴媒介的迅速扩张，观众分流和分化加剧明显提速，更显本有的覆盖局限显得更为突出。2.节目之困。节目是广电媒体传统核心产品，打造品牌节目培养观众对媒体的忠诚度进而提高收视率、抢占收视市场已经成为各家广电媒体的共识。近年来中央、省级电视台凭借自身实力，使竞争从收视市场上的竞争前移到上游对资源的垄断竞争，中国电视的竞争门槛被推向新的高度。由于多年来城市台进行节目创新和制作普遍只瞄准本地受众的需求，满足于各自平台的“一次性播出”，对这些自制节目的考核也主要是上级评价、专家评价、收视数据以及业界评奖，节目本身鲜有直接产生经济价值的，都是以通过依托于节目品牌价值的广告经营而得以体现，因此节目创新与生产实际与市场的需求处于脱节半脱节状态，既缺乏针对市场需求进行节目研发的机制，也缺乏市场运作的实战经验。尽管像南京电视台的自制节目《有请当事人》、《东方在线》等节目也从前几年开始以一定的价格进行销售，但对于这样的日播型电视节目的销售并未纳入城市台的经营考核指标体系中，更未成支柱型产业。3.收支之困。目前，城市台的赢利模式普遍单一。广告经营在各城市台收入中所占的比例依然达到70%甚至90%，广告依然是各台主要的经济来源。随着央视、省级频道实行上至全国，下至地方，寸土不让的经营策略，城市台的广告份额被进一步稀释，创收能力经受严峻挑战。与此同时，新媒体的广告开发能力也在不断提升。2008年的广告主调查发现：广告主投放电视广告的平均比重从2007年的37.0%下降到2008年的28.7%，明显转移了部分电视广告费用投向了新媒体。⑩双重挤压下的城市台广告呈现的是逐步下滑轨迹。除广州台（因特殊政策创收达6亿元）外，南京台与武汉台、成都台、杭州台等其他省会台的广告创收都在3-4亿之间吃力地支撑起城市台第一方阵的尊严。第一方阵尚且如此，年广告创收不足亿元的城市台的状况就更不容乐观。这与众多省级台年创收10-20亿的规模效应无法相比。还有必要一提的是，全省性的有线电视网络整合短期内对城市台的创收带来了不利影响，这对于有线网络优质的城市台来说表现得更为突出，不仅带来创收总量下降、实际收益稀释，而且城市台依托网络而逐步形成的内容集成、数字电视点播等增值业务发展搁浅；有的城市台在广电网络被全省整合前已经积极筹备上市，被整合后使该台借助资本市场发展的设想短期内难以实现。城市台一方面是收入增长缓慢，另一方面是为了应对竞争的压力，经营成本不断上升，收支难以平衡，进军“蓝海”更是缺乏资金支持。4.人才之困。尽管全国城市台在组织机构建设与人力资源配置方面各有千秋，但在“事业单位、企业化管理”的相同体制下，都普遍经历了集团（台）对人员总量与结构控制一度失控的困扰，人力成本不断上升带来人均产值下降；人员结构不合理，人力资源开发难以与城市台事业建设、产业拓展、多元化经营相匹配，更无法满足媒介融合对各类专业人才的需求。在正视城市台的现实生存与发展之困的同时，我们也应当看到全媒体格局下城市台可以把握住的机遇。一是突破覆盖局限的机遇。数字化技术的发展使城市台与数字广播、网络以及手机、移动电视等各种传播渠道与接收终端的结合成为可能，这就拓展城市台的原来的生存空间和层级限制，使城市台有望获得与中央台、省台以及各种新媒介同台竞争的机会。二是发展内容产业的机遇。城市台要改变单一的赢利结构，加快发展以节目制作方面优势为支撑的内容产业，成为适应全媒体播出需求的内容提供商和运营商，显得既迫切而又水到渠成。三是都市经济文化的繁荣对城市台应对全媒体时代的到来提供了基础支撑，尤其是多个城市已经将文化产业作为现代产业体系的重要组成部分进行规划，这使城市台易于获得培育媒介产业所需的政策和资源等方面的扶持。这些都是城市台发展全媒体战略的优质软环境。尽管机遇客观存在，但毕竟只是机遇，城市台只有主动迎接全媒体时代的到来，结合各自发展实际，加快战略转型的步伐，才能将共同面临的机遇转化为发展先机。三、城市台实现战略转型的对策研究战略与竞争息息相联，有竞争才有战略。过去长期处于垄断状态的中国广电传媒业没有角逐市场竞争的紧迫性，也无充分的市场竞争环境，自然不需要制定战略。因此，我国公有制广电媒体的战略构建与战略研究实际上始于上个世纪90年代，兴于21世纪以后。即便如此，“四级办台”的固有体制也使城市台普遍将自身定位为地方主流媒体，并围绕这一定位进行战略规划。在全媒体格局下，城市台延续多年的生态环境正发生着裂变，可拥有的资源结构正发生着深刻的调整，所面对的竞争对手与合作伙伴正呈现出日益复杂的变局。因此，城市台必须从对多年来囿于传统广电业的战略定位入手，打破传统电视业务和新兴媒体业务之间的界限，代之以全媒体的视野来实现战略布局的转型，以下着重从四个方面进行阐述。第一，在喉舌功能上，从新闻宣传阵地向适应新型传播格局的舆论引导阵地转型。从历史的沿革来看，通过新闻宣传履行喉舌功能是我国公有制广电媒体的重要使命，全国城市台普遍树立起“新闻立台”的旗帜，新闻宣传不仅是地方党委政府对城市台的要求，也铸就了城市台的核心竞争力，是城市台多年来成为地方主流媒体的重要标志。以成立于1980年的南京电视台来说，筹建和成立之初，主要是办好教学节目，定位为“教育台”。按照中共南京市委的要求，南京电视台于1981年9月14日推出一个崭新的栏目《南京新闻》，从“教育台”向“宣传台”迈出了标志性的一大步。近30年来，在新闻节目数量、频次逐渐增多和质量不断提高的过程中，南京电视台以多档不同形态的新闻栏目构筑了地方主流舆论宣传阵地，也在南京及周边地区产生了广泛的影响力。与南京台类似的是，广州台、成都台、沈阳台、杭州台等综合实力位居全国同行前列的城市台都在地方舆论宣传方面形成了较强的优势。也与南京台一样，各台都在对全媒体格局下如何继续履行喉舌功能，尤其是使这一功能如何继续成为核心竞争优势充满了危机感和使命感。(11)新媒体的日益成熟及与传统媒体的融合给我国媒介舆论环境带来了深刻变化，简单地说，一是新形势下出现传统媒体、互联网、移动媒体和国内国际多个舆论场，二是传统媒体引导舆论的主导权遭遇挑战，三是新兴媒体成为引导主流舆论的新阵地，四是传统媒体谋求借助新媒体提升舆论引导力。(12)在这一背景下，城市台只有尽快实现从传统意义上的舆论宣传阵地向适应新型传播格局的舆论引导阵地转型，才能切实履行好喉舌功能。否则，无论时效性还是权威性都必然会被中央台、省台和其他介质媒体逐渐取代，过去曾拥有的影响力也必然日渐式微。一旦多年铸就的新闻宣传影响力丧失，地方“主流”媒体离“非主流化”甚至“边缘化”就不远了。城市台要构筑适应新型传播格局的舆论引导阵地，既要保持既有的本土特色，又要主动顺应媒介融合的大趋势，跨越地域局限，扩大舆论辐射面。一是要继续发扬立足城市本地的贴近性优势，确保在第一时间对本土重大新闻资源的权威拥有、及时发布和深度解读。要发挥既有传播优势，让紧贴城市地皮的电视直播常态化，通过对事件发生进程即时、真实的直播，抢占在当地舆论宣传的主导权。在多元的舆论环境下，城市台应紧密依靠地方时政资源，对当地发生大事要闻及时进行背景链接、权威解读和指向性的分析。二是遵循新闻传播规律，在改进和创新会议报道、典型报道、成就报道等正面题材的宣传报道方面下功夫，增强舆论引导的实际效果。三是借助新媒体，加强新闻报道与受众之间的互动。当今受众对新闻信息选择的主动性和独立性意识不断增强，从过去的单向接受转为根据自己的认同选择性接受，对此，相对于其他媒体而言，与市民最为接近的城市台完全可能凭借广播、电视、网络、手机等技术手段，及时汇聚各方民意、引导公众舆论，进一步显现作为主流媒体的地位和实力。四是加快创新传播载体和与其他媒介的合作，拓展舆论引导阵地。目前，多家城市台都非常重视借助中央台、省级台、其他兄弟台以及境外媒体的传播平台进一步扩大覆盖领域，而在如何开发自身拥有的视频网站、移动电视等新媒体进行舆论引导方面却多为浅尝辄止，这与过去对新媒体的作用和地位认识不足有关，同时也是有待城市台开拓新阵地。第二，在制播模式上，从以自制自播为主向适应多媒体播出需求的内容提供商和运营商转型。进入20世纪以后，发展内容产业的呼声在我国广播电视传媒业是一浪高过一浪。“内容产业”(ContentIndustry)这一概念源自西方。1997年，美国开始使用新的产业分类标准，他们把出版业（包括软件出版）、电影和录音业、广播和传播业、信息服务和数据处理服务业等产业群，称为内容产业。欧洲官方对“内容产业”这一概念也给予了认可。从我国广电业的实际出发，可以将“内容产业”解释为：以市场的需求为导向，策划开发制作适合传播载体传输播出的节目内容产品，并在此基础上形成一个有自身知识产权的内容产业链；在市场消费反馈的基础上开发出相关的衍生产品，提供音像、报刊、网上音视频和各种数字增值业务以及其他文化产品与服务，实现利润的最大化。显然，内容产业的龙头在于具有市场竞争力的内容产品，按照国家有关政策规定，广电媒体可进行市场流通和开发的内容产品主要指非新闻类节目及衍生品。无论从市场的需求还是政策环境来说，可以说我国内容产业的春天已经来临。一方面，媒介的多元化与快速发展，使市场对节目内容的需求激增；另一方面，国家广电总局将制播分离作为重要的改革举措加以推进，应当说为广电媒体拓展内容产业提供了一种政策支撑。从实际操作来看，城市台可以从两大业务范畴入手加快发展内容产业。一是构建电视剧产品的产业价值链。在过去很长一段时期内，由于电视剧市场选择空间大，直接购买电视剧的成本远远低于制作成本，而且还能避免投资风险。因此，很多城市台认为“拍不如买”，淡化电视剧投资和制作，而是强化购买功能。但随着前几年央视和一些强势省台推出“独播剧”大战，优质片源争夺激烈，价格也一路走高，对资金力量相对薄弱的城市台构成了强烈的冲击，而且对优秀电视剧的网络版权和植入式广告等新业务的竞争也更使电视剧的市场价值进一步凸显。因此，城市台应当顺应国内电视剧产业的竞争新态势，从购销向产业链更为前端的电视剧投资与制作领域与后端的衍生开发延伸。二是娱乐、体育、动漫、财经、生活服务等过去由城市台自制自播的非新闻类栏目，实行制播分离下的公司化运营，依托现有公司实体或将过去台（集团）的某个事业部门“脱胎换骨”为直接面对市场的主体。如目前南京广电集团正加紧酝酿节目公司，对原先分散在各频道的部分节目生产资源和要素进行剥离和整合，根据传统播出平台和其他介质媒体的需求进行集约化生产和市场营销，从而不仅能有效降低成本，更能以规范的市场主体参与市场竞争，进行多元拓展，构建跨媒体的品牌价值链。需要强调的是，城市台在向多媒体的内容提供商和运营商转型的同时，还应当以“经营媒体”的理念加快拓展视频网站、移动电视、手机电视等各类新媒体业务，并通过传统广播电视媒体与新媒体业务经营的融合，进行整合营销，扩大赢利空间，通过多种媒体协同效应而达到规模经济的效果。从自身实际出发，城市台尤其要重视将跨媒体经营与内容制作优势紧密结合起来。第三，在媒体合作上，从以公益性为主向公益性与产业性并举转型。全媒体格局的形成，意味着各类媒体之间的竞争与合作空前活跃，因此又被称为媒体“竞合”时代。对于困境重重的城市台来说，积极主动地选择合作伙伴，以及在与对手的竞争中发掘合作的空间是突破现实困境的必由之路。我国广播电视媒体事业与产业并存的“双重属性”，决定了城市台的媒体合作路径呈现出“公益性”和“产业性”两大特征。城市台开展媒体合作的公益性路径基于城市台与生俱来的事业属性，意在提高社会美誉度、增强公信力、扩大影响力。具体体现在：新闻资源交流、重大直播连线、主题宣传联动和节目创新借鉴等方面。城市台开展媒体合作的产业性方式基于城市台在发展过程中逐渐显现的产业属性，意在增强市场竞争力、创造新经济增长点、提高盈利水平。具体体现在：节目购销联合、内容制播携手、广告经营联盟和产业开发重组等方面。实际上，我国媒体之间的合作从上个世纪80年代就已经很普遍。到1990年后，随着城市台的崛起，全国城市电视台和城市广播电台也陆续建立多个协作体组织，在电视剧这一市场化比较成熟的产品方面也进行了广泛的“产业性”合作。但总体来说，至今城市台的业务合作公益性诉求依然大于产业性诉求。可以肯定的是，我国传统广播电视媒体的双重属性决定了城市台与其他媒体的公益性合作依然有很强的生命力，当前迫切需要升级的是以市场为纽带的产业性的合作，实现资源最优配置和效益最大化。我以为城市台开展产业性的媒体合作主要体现为两大模式。一是联盟制。媒体联盟。从广义上讲，所有的合作都可以冠以“联盟”，而“媒体联盟”应当是指具有趋同的文化价值和市场诉求的媒体缔结的战略合作组织，其主流业务与利益诉求具有相似性，“不同于企业并购，并不强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用”。(13)目前，我国广电媒体的联盟既有松散型也有紧密型。如2008年12月底，中央人民广播电视台发起，多家省台和城市台共同组建“中国广播联盟”，该联盟提出了“公益性合作不排他、市场性合作要自愿的原则”，“具体步骤上，首先在新闻资源共享上以公益性为纽带把大家联合起来，待条件成熟后，再在公益性合作上搭建节目交易的平台”(14)，无疑这个联盟很具有中国传媒体制特色，但因从一开始不是以市场业务为纽带进行结盟，因此盟友之间要真正结成紧密型的战略关系，还有很长的道路要探索。比较而言，具有相同的成长背景、覆盖不相交叉的城市台更适宜建立紧密型的战略联盟。由南京广电集团与其他12家省内城市台共同组建的联合购片实体“江苏城市联合电视传媒公司”也正是在这样一个背景下于2005年初应运而生，一直运转顺利，成为全国运作得最为和谐、高效的购片联合体。从具体效果来看，由于该联盟是产权制度规范，责权利明晰的市场主体，比松散性的联盟要更富有竞争力和可持续性，更有益于从业务层面的合作向产权合作、资金合作、渠道合作拓展，也更有利于规避盲目合作、短期合作所带来的风险。二是项目制。与媒体联盟相比，项目制更加灵活，方式多元，更适宜于城市台开展跨媒体合作。目前来看，也可分为城市台主导型和附属型两大类合作。主导型合作以目前南京、杭州、无锡、青岛等地多家城市台与民营媒体公司合作运营广电移动电视公司为代表；而附属型合作则是指城市台在与其他媒体合作中缺乏经营主导权，只是通过资源交换赢得一定的收益。该类型合作以全国各城市台在购物频道方面的运营最为典型。目前，湖南“快乐购”与南京、广州等地的近50家城市台建立了合作关系，城市台主要是提供传播平台，所有的播出内容和市场运营都是由湖南“快乐购”统一施行。这样的合作客观上能给城市台带来稳定的收益，但城市台很难将其纳入整体产业布局中进行谋划。值得一提的是，随着国家行业政策的放开，未来几年很可能出现具有较强实力的省台或城市台整合相对弱势城市台某频道频率的节目资源和经营资源进行统一运营的现象。总之，在全媒体格局下，城市台探索的媒体合作也将是空前多元而活跃，市场化程度也会不断提高。除了媒体合作外，城市台与电信运营商、与各类社会资本的合作也不可小觑，“不能关起门来自我循环，需要更多地跟市场接轨，需要更多地跟资本接轨，需要借助资本的力量和金融杠杆的力量来实现跨越式的发展”(15)。也只有经过在市场中合作的历练，经历过竞争的洗礼，淡化“偏安一城”的烙印，城市台也才会真正重塑自身的市场形象，建立起全媒体格局下的核心竞争力。第四，在内部管理上，从传统的事业体制向适应事业与产业全面协调可持续发展的现代传媒管理体制转型。事业属性的中国媒体长期以来实施的“事业单位，企业化经营”的管理模式已经难以适应市场竞争特别是全媒体环境下的市场竞争新形势。在全媒体格局下，城市台必须根据新的战略定位、战略目标，加快实现从传统的管理体制向现代传媒管理体制的转型。努力做到目标管理精细化、资源配置最优化、机制调整科学化、规模效应最大化。一是以目标管理为着力点，对管理制度进行现代化“再造”，实现从粗放型经营管理方式向“精耕细作”的集约型经营管理方式转变。目标管理的核心在于将组织的整体目标转化为组织内部各层级和每个成员的目标，激发各个部门和员工的主动性和积极性。不少城市台在内部目标管理上都在尝试进行改革，如南京广电集团根据事业和产业的不同特点，对目标管理指标进行科学的分解，尤其围绕产业拓展的需要，创建更加规范、系统的经营绩效考核体系，将集团的宏观管理与各经营单位的自主能力性充分结合起来。针对集团存在的执行力较弱的问题，以内部信息管理平台的整合升级为抓手，对目标管理的流程进行再造，以更加快捷、准确地接收、传播和反馈信息，减少信息损耗和信息不对称，使集团战略管理层能根据实际情况及时进行资源调配，对影响流程整体效率的薄弱环节进行调整，切实提高集团的运营效能。二是强化内部资源的优化组合，提高集约化程度和规模效应。虽然广电媒体的产业化和市场化已经进行多年，但目前大部分城市台在内部资源整合与成本控制上尚处于尝试和探索阶段。在电视传媒组织架构方面，近年来城市台一直在以“分”为主的“频道制”和以“统”为主的“中心制”之间游移，这种游移不可避免地造成资源配置的不合理和资源价值的浪费。从“统出合力、