案例历年案例分析报告部分

2010年5月选购 和供应链案例分析题二、开放式案例题（共计50分）细致阅读案例，依据问题要求写一份案例分析报告M公司的供应链管理M公司简介上世纪八十年头末，M公司创立了第一家以经营各类家用电器为主的不足一百平米的小店。九十年头家电流通业起先突破传统的供销模式，脱离中间商，和厂家干脆接触，创立包销制。1992年M公司开展连锁经营，此后接着调整经营策略，由从前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。1998年该公司起先进军全国市场，到2005年已经全面完成了在国内一线城市铺设销售网点的目标，将重点转向进入二、三线城市。M公司供应链管理现状M公司的营销模式从供应链的角度来看，M公司的供应链系统可以简洁分为选购 、配送、销售三部分，在这三部分中，产品销售构成了M公司的核心竞争实力，M公司的经营理念是薄利多销．优质低价、服务见长，依托连锁经营搭建强大的销售网络。凭借强大的销售渠道网络和较大的市场份额，和生产厂家合作，创建了承诺经销这种新型供销模式，以大规模集团选购 来降低选购 成本，增加选购 实力，支撑销售，保障利润。M公司的配送管理M公司并没有设立物流部，而是将物流职能分解，各部室各司其职，协调运作，共同保证M公司的正常运转，配送中心由各分部干脆管理，完成货物储存保管配进等工作M公司门店业务负责人每天上班的第一件事是填写要货通知单传真“大库（配送中心）中午时分所需商品便能运到门店进入门店所附“小库一般门店每天都要从大库调货多的时候一天要调七八趟大库小库构成了M公司全国连锁体系的物流系统的枢纽。M公司对社会物流资源的整合管理M公司目前除拥有自己的物流配送设施外，已经起先尝试借助社会配进资源，比如租用邮政系统的车辆运输。给顾客送货上门的车辆，M公司眼下采纳的也是招募制或合作制。M公司的供应链信息网络化M公司已经起先了企业内部信息网络系统的建设。各地区电脑系统的建立变更了现在依靠传真、电话的手工数据传递模式，实行电子数据交换，各配送中心，各门店商品的进出货一目了然，10分钟就可以更新一次数据，使物流运作更加高效精确。M公司还将创建网上商城，进军电子商务。消费者只要选定了合适的款式和价格，通过网络支付就可以买到满足的产品。网上销售的最大难题就是销售渠道和实物配送问题，而这正是M公司的优势所在。M公司在全国有80多家连锁商域，拥有强大的配送系统，这就使一般网上商城所面临的物流、配送等难题迎刃而解。M公司的选购 管理(1)集中选购 。集中选购 是M公司选购 特色之一。由于M公司在全国有近干家店面，采纳集中选购 能扩大选购 量，提高议价实力。其次，公司实行集中选购 策略，只需在总部建立一套选购 队伍，而不必在各门店再建立特地的选购 队伍，从而使得选购 费用得到有效的降低。最终，M公司总部将各个地区各个门店的选购 需求汇合起来统一向各个商下订单供应商接订单要求将商品统一送到M公司的物流中心便于M公司的物流中心进行统一的配送。(2)包销定制，包销定制是M公司选购 最主要的方式。早在上世纪90年头初，M公司就领先在中国提出甩开中间商，和厂家干脆接触，搞包销制。M公司会买断厂家某些型号的产品，给厂家承诺肯定的销量，同时厂家也会情愿以较低的价格向M公司供货。(3)招标选购 。M公司推出的招标选购 突破了原有的模式，使终端零售商参和到生产环节上来。早在2004年时，M公司就向国内的各大彩电厂家发出了一份选购 招标书，向国内的彩电厂家选购 6000台彩电，涉及3款俏销机型，总标的达到1000万元。由于很多厂家都想获得这个数目巨大的订单，M公司最终顺当完成了这次招标选购 。(4)选购 流程限制也是M公司选购 的重要组成部分首先在品牌的选择上M公司只选择品牌知名度高质量有保障的厂商而且会对供应商的工状况进行调查最终形成对该供应商的调查报告再确定是否引进这个品牌的商品其次从顾客定位上M公司以中低消费者为主高端消费者为辅，这样就吸引了不同档次的产品。最终厂商良好的售后服务也是M公司限制选购 的重要因素，只有售后服务好的厂商M公司才会和其签订选购 合同，进行选购 。供应商合作在和供应商合作的时候，M公司主要有两种模式，这两种模式也曾经为M公司的快速有效扩张带来资金支持。第一种便是M公司的“类金融模式”，由于具备强大的议价实力，M公司可以在和供应商合作时取得主动优势，但是M公司在和供应商签订选购 合同后，却拖延上游供应商的货款，有时这种货款拖延的时间长达6个月，而在这期间M公司通过出售产品会在其账面上出现大量的现金流。M公司利用这些现金流可以进行店面的扩张这种做法类于银行将众多供应商的货款集聚到自己手中并通过滚动的方式进行运用因此叫“类金融模式”。其次种是在和供应商进行合作时所采纳的非主营业务赢利模式，M公司经营的一个主要特点就是低价，通过低廉的价格吸引消费者，从而扩大销售规模，但是M公司的低价所带来的损失，却大部分转嫁给了生产电器的供应商，向供应商收取名目繁多的费用，例如：促销费用，产品进场费，广告费，展台费，上架费等。这些收入给M公司带来了巨大的非主营业务收入，使得M公司的非主营业务收入的增长率大于主营业务的增长率。M公司就是依靠这些数额巨大的非主营业务收入进一步扩张，而M公司在扩张以后仍旧利用这种模式来获得低价，大大损害了其和供应商的关系。此外，M公司并没有主动帮助其供应商进行管理上的改善，和供应商的接触一般也只限于点对点的接触。2004年M公司对L公司空调进行单方面降价销售，而这一举措并没有事先得到L公司方面的应允，L公司认为M公司擅自大幅度降价破坏了其长期稳定，统一的市场价格体系，故要求M公司停止低价自售行为。而M公司方面却接着坚持销售。随后L公司确定停止向M公司供货。而M公司总部也向其全国各分部发出了“把L清场”，“清库存”的封杀令，最终双方不欢而散。M公司实行集中选购 政策，向供应商下大批量订单，以此获得较低的进价。虽然M公司也起先通过和供应商传输销售、库存信息来参和某些供应商的生产，并成为众多知名电器供应商资源共享、互助互利的利益同盟，但是，由于M公司和很多供应商在信息共享方面做得还有欠缺，再加上M公司的其他供应商并不具备和M公司建立信息共享系统的实力，因此，在和供应商建立合作伙伴关系方面不尽人意，很多供应商认为M公司的诚信度不高。（案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途。如有雷同，纯属巧合）问题在供应链管理中，企业之间合作模式的选择干脆影响其经营的效果，甚至影响到企业的生存和长远发展。请结合选购 和供应链的相关理论和学问，分析M公司和供应商合作模式中存在的问题及缘由，并提出你的改进建议。要求依据《选购 和供应链》教材的案例分析报告撰写要求，写一份针对M公司供应商合作模式的案例分析报告。请留意：案例分析报告包括前言、案例背景分析（M公司供应商合作模式的特点、效果的分析和评价）、问题识别和分析，以及如何进一步改进M公司供应商合作模式，提升整体供应链管理水平的建议。(50分)参考答案M公司供应链管理案例分析报告一、前言（最高6分）1．要求考生简要概述M公司的案例背景。成立、发展、扩展过程，主要竞争手段、创新型的承诺经销、日常物流运营模式、类金融及非主营业务收入模式。2．要求考生简要描述M公司供应商合作模式的主要问题：不但为了获得价格优势对上游供应商施压，而且在结算、费用上以牺牲供应商的方法获得利益，即缺乏和供应商建立战略合作伙伴关系、实现双赢的理念和详细方法。3．要求考生简要描述案例分析的目的及案例分析报告的基本结构。案例分析的目的：明确现状，发觉问题，争取改进。二、M公司供应商合作模式的评价和分析（最高15分）1．特点：M公司利用自身在流通领域的强势地位，以销量保证为条件获得供应商的合作，自身流通强势地位进一步加强。上游供应商要在巨大的销量和微薄的收益以及M公司的挤压之间艰难选择。2．效果：．(1)M公司以此模式获得了来自于供应商的短期支持奠定了基础，实现了快速发展和扩张。(2)此模式增加了供应商的负担，其利润空间被压缩。以价格优势为加强自身核心竞争力失去了建立长期稳定合作关系的基础。三、问题识别和分析（最高9分）1．在类金融模式下，M公司单纯依靠自身在流通领域的强势地位，无法获得供应商的长期支持，不利于和供应商建立长期战略合作伙伴关系。2．以非主营业务作为收入主要来源，损害了供应商的利益，不符合双赢的供应链管理理念，无法和供应商建立长期稳定的战略合作伙伴关系。四、建议(20分)1．以战略合作伙伴关系的建立为基础，确立多层次供应商合作模式，建立双赢的长期发展战略，树立供应链管理理念。2．明确供应商的选择和评价标准，筛选和确定核心供应商，和核心供应商建立长期稳定的战略合作伙伴关系。3．实行开放式合同，由核心供应商依据M公司的进销存变更，自行确定补货。4．建立网上电子商务交易平台，全面实现网上选购 ，确保和供应商的信息共享。5．以网络共享和沟通为基础，和供应商开展市场分析和预料、研发和生产等多方位合作。6．逐步消退类金融模式的做法，削减对非主营业务收入的依靠，回来流通企业的本职，确保供需双方的双赢。2009年5月选购 和供应链案例（课程代码：3617）二、开放式案例题（50分）细致阅读案例，依据问题要求写一份案例分析报告。XK公司供应链管理XK公司简介XK公司成立于1985年，主要从事光无源器件、光有源器件、光通信子系统以及光通信仪表的探讨、开发、生产、销售和技术服务。经过多年的发展，已经成为中国最大的光通信器件供应商之一，也是目前中国在技术上领先的、有实力对光通信器件进行系统研发的高科技企业。公司在全国设立了32个分公司和办事处，同时，在美国、日本、以色列和印度等国家设立了分支机构。XK公司生产的产品涵盖了光纤放大器、光衰减器及光测试仪表、光纤准自器、密集波分复用器、光隔离器等微光学器件、光纤藕合器、光纤连接器等七大系列产品。公司坚持以技术创新为基础，致力于服务客户，力求在短期内成为国际一流的光通信器件供货商。XK公司的组织结构XK公司的组织结构包括公司高级管理层、职能管理层和下属办事处。高级管理层主要包括董事会、董事会聘任的总经理、总经理助理，负责组织和管理各职能部门。职能管理层负责开展各职能部门的业务，包括：综合管理部：主要从事公司综合性事务支配、文化建设、公共关系联络等，执行办公室职能以及人事、工资事务；技术发展部：负责公司所需技术的探讨和开发；选购 部：负责日常生产用原材料和中间部件的选购 ；生产部：负责产品的详细加工和组装；财务部；负责财务管理、会计核算和支配统筹；国内销售部：负责国内市场销售策略的制定和国内市场的开拓和维护；国际销售部：负责国际市场的开拓和销售。下属办事处分散于全国各地，负责和当地客户的联系，收集当地市场信息，并销售产品。通过对XK会司组织结构的描述，我们可以发觉，XK公司属于直线职能式组织结构。近年来，XK公司在高速发展的同时，也暴露出管理中的一些问题，主要表现在：一是公司管理规范化和制度化比较差，公司直线职能式的组织结构增加了很多跨部门协调的成本；二是公司整个选购 供应系统运作效率低，成本开支大；三是公司新产品开发的组织效率低，几乎还停留在单兵奋战的局面。在这些问题当中，供应链系统的问题是牵涉部门最多、干脆影响市场竞争力的关健问题，须要加以探讨和改进。

XK公司的供应链流程

XK公司的供应链流程始于顾客需求，XK公司借助各办事处获得顾客需求信息，并借助MIS系统生成销售预料支配和生产支配，然后经由生产部门转化为物料需求支配，再由选购 部门依据生产和研发用物料需求支配向供应商订货，并处理相关事宜。XK公司的供应链流程如图1所示：产品订单产品订单产生产品生产用户产品生产支配办事处用户产品生产支配办事处MIS销售预MIS销售预测支配物料物料需求支配物料需求支配供应商选购 部门供应商选购 部门图1XK供应链流程环节XK公司的供应链运营细微环节如下：1.销售部门通过散布在全国的市场触角—各地办事处，搜集市场信息和情报，每15天对这些数据进行简洁地汇总整理，形成产品的销售预料支配，并录入MIS（管理信息系统）；2.MIS依据产品销售预料支配，生产期限为15天的生产支配；3.生产部门依据原材料和零部件配比关系，将产品生产支配转换为物料需求支配，通过MIS通知供应部按需备料，此时选购 部门可下达选购 订单；4.生产部在此时并不按生产支配组织生产，而是依据销售部门在MIS里录入的实际订单进行生产调度；5.目前，XK公司产品的主要部件—芯片的供应主要来自国外供应商，选购 周期很长，最长的芯片供应期为3个月，因而依据传统的“订单—生产支配—选购 支配”的模式必定跟不上市场的须要，选购 备料必需提前；由于生产备料期很长，而市场变更却特别快，当备料完成时，市场需求可能发生变更。6.因为经常无法保证供货，销售人员往往凭阅历增加预料量，使预料经常大于实际需求，这反过来又增加了原材料的积压；7.生产部按订单组织生产，使公司的生产缺乏弹性，对需求旺盛的产品又无法保证供货；但是，假如按生产支配组织生产的话，又会导致产成品的库存上升，而公司产品特点就是依据用户需求定制，因而产品通用性受限，所以公司的最优策略是持有大量零部件库存，而非持有最终产成品库存。公司供应链所面临的挑战随着XK公司的发展，原有的选购 供应系统越来越不能适应市场的变更，主要表现在两个方面：一是交货期无法保证，平均交货期延迟1周；二是库存逐年增长。2004年的原材料库存为2000万元，2005年达3000万元，2006年为3400万元，2007年为4000万元。详细说来，XK公司的供应链管理面临如下挑战：

1.销售预料精确率低

销售预料精确率低导致选购 支配、生产支配不精确。一方面市场需求波动大，干脆影响销售预料的精确性；另一方面生产支配不精确，导致产出和实际需求不匹配。公司内部数据采集和加工整理环节过多，整个支配的生成主要依靠人工分析，缺乏科学的方法和工具支持。2.和主要原材料供应商之间没有形成战略伙伴关系XK公司的主要原材料如芯片的供应商多在国外，因而公司都是通过代理商进行选购 ，是交易关系，所以代理商总是在见到订单以后才肯向供应商仃货，加上运输和办理海关手续，到货时间往往在3个月以后，从而大大限制了XK公司新品上市的速度。3.选购 模式增加了库存风险XK公司的产品具有多品种、小批量、产品生命周期短的特点，其产品的特别性增加了原材料选购 的难度和库存风险。4.信息孤岛，集成化程度低XK公司的信息系统是随着公司发展而逐步建设起来的，XK公司没有从整体供应链的角度考虑，更多考虑的是某一职能部门的问题，公司各部门间的“各自为政”使各部门成了一个个的信息孤岛，彼此之间根本没法自动交换信息，很多信息内容也不同步。比如，库存管理系统没有和选购 部门系统联网；销售系统无法了解生产进度；顾客需求信息的采集和加工基本停留在手工阶段，难以制定出合理的生产支配。XK公司供应链网络化基于快速响应客户需求的原则，XK公司支配重新设计其供应链网络结构。目前，XK公司只在公司所在地建有一家工厂，很难满足国内市场和国际市场的需求。公司确定增设工厂，将现有工厂定为南方工厂，在北京开设新工厂。供应商、办事处和客户等以长江为界划分，长江以北的划归为北方片区，长江以南的划归为南方片区。北方片区的供应商供应北方区工厂，北方区的工厂供应北方的办事处，北方区的办事处供应北方区的客户，反之亦然。基于地理位置的区域划分变更了现在都由一个工厂生产和供应的局面，既可以有效地降低总成本，又能够加快对客户的响应速度。优化供应商的选择和管理机制以前，XK公司对供应商的评价标准只包括质量、价格、服务和交货期等四项指标。每年度按时下发到研发、制造、选购 等业务部门，要求业务部门依据实际状况评定指定供应商，评定后给出详细分数，交认证部汇总后得出当年度该供应商的年度考核得分。凡得分在60分以上者，则接着保留合格供应商资格，否则予以取消。为结成战略伙伴，改善库存、降低风险和供应链总成本以及协作新产品设计，XK公司支配增加一些新的评价标准，包括库存管理实力、需求预料水平、信息技术实力、参和设计的实力以及投入供应链集成的资源足够性等。通过设定多项目标，以形成供应商综合评枯指标体系，使得供应商的选择和管理更加科学。XK公司拟定的供应商综合评价指标体系为改进供应商管理供应了客观的数据信息，便于从大量的供应商中筛选出适合培育的战略伙伴。为了有效开展和供应商的合作，XK公司支配设计一系列的契约体系，包括：质量担保契约，运用合作机制（肯定程度上的信息共享），设计出契约惩处，保证XK公司和供应商双方利益不受侵扰，并保证供应链整体绩效最优；备货契约，供应商为XK公司供应肯定的选购 柔性，供应商在销售旺季按XK公司承诺数量以肯定比例为选购 商保留存货，并在稍售旺季到来之前发出其余全部的产品；数量折扣契约，在肯定时期对XK公司购买的总价值赐予肯定的价格折扣，依据XK公司的选购 数量按肯定比例进行调整；柔性数量契约，规定每期订货支配的最大波动比率，供应商有义务满足契约规定最高上限的供应量，同时契约规定选购 最小购买数量；时间柔性契约，买卖双方合作更趋敏捷，契约规定XK公司指定肯定时期的选购 数量，但无需同时规定详细准确的选购 时间。（案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途。如有雷同，纯属巧合。）问题：依据《选购 和供应链案例》教材的案例分析报告撰写体例要求，结合选购 和供应链相关理论和学问，写一份针对XK公司供应链管理的案例分析报告。请留意：案例分析报告应包括前言、案例背景分析、问题识别和分析、问题缘由分析及根本缘由确定和建议或结论五部分。（50分）参考答案二、开放式案例题（50分）XK公司供应链管理案例分析报告第一部分前言（5分）1．要求考生简要概述XK公司案例背景（1分）2．要求考生简要描述XK公司供应链面临的主要问题，即选购 供应系统不能适应市场化，交货期不稳定，库存水平逐年增加。（2分）3．要求考生简要描述案例分析的目的及案例分析报告的基本结构。（2分）其次部分案例背景分析（现状描述和分析）(7分）1．企业和行业背景分析（3分）(1）顾客需求日益多元化和特性化，这要求企业必需供应差异化产品以满足顾客需求。(2）竞争模式由单个企业之间的竞争转变为若干企业结成的供应链之间的竞争，供应链的协同效应成为企业追求的目标之一。(3）企业和供应商或分销商结成战略合作联盟，成为企业提高竞争力和提高供应链竞争力的重要模式之一。(4）以生产物料短缺、供货不刚好和产品积压为特征的传统管理方式向以准时制生产、敏捷库存和产品更新换代快速为特征的现代管理模式转移。（以上要点每点1分，写出三点即可，最高3分。）2．供应链现状分析（4分）要求考生至少能够用教材所提出的供应链分析模型描述XK公司供应链现行运作状况，该题运用SCOR模型比较合适。（l分）XK公司的供应链流程始于顾客需求，XK公司借助办事处获得顾客需求信息，并借助MIS生成销售预料支配和生产支配，再经由生产部转化为物料需求支配，最终由选购 部门依据生产和研发用物料需求支配向供应商订货。（3分）（评分应着重于考生是否能够描述XK公司供应链流程。）第三部分问题识别和分析（15分）通常我们可以从供应链牢靠性、反应性、柔性、成本、效率、对企业产品和市场战略支持等角度识别供应链问题。（3分）结合案例情境，XK公司供应链面临的主要问题为：1.XK公司库存管理不善，存货水平连续四年逐年增加，而且增加幅度很大，2007年存货水平比2004增加了100%；(2分）明显库存管理不善属于供应链效率和成本问题。（2分）2.XK公司供应商交货期不稳定，平均交货期延迟1周；(2分）交货期不稳定属于供应链牢靠性问题。（2分）3.XK公司海外主要原料供应商交货周期过长，长达3月之久，从而极大地影响了公司新品上市；(2分）交货期过长属于供应链反应性以及供应链对企业产品和市场战略支持不力问题。（2分）（其他合理回答可以酌情给分。）第四部分问题缘由分析及根本缘由确定（13分）一、问题基本缘由分析（10分）1．和主要原材料供应商之间没有形成战略伙伴关系；2．传统的“订单―生产支配―选购 支配”的模式难以跟上市场的须要，选购 原材料或零部件提前期较长。由于生产备料期很长，而市场需求变更却特别快，当备料完成时，市场需求可能发生变更。此外，销售人员往往凭阅历增加销售预料量，使预料经常大于实际需求，这反过来又增加了原材料的积压。3．生产部门按订单组织生产，使公司的生产实力缺乏弹性，对需求旺盛的产品无法保证供货。生产部门按生产支配组织生产，会导致产成品的库存上升，占用了企业大量运营资金，使得企业运营效率低下。4．销售预料精确率低导致选购 支配、生产支配不精确。5．公司各部门间的“各自为政”确定了各部门成了一个个信息孤岛，彼此之间根本没法自动交换信息，很多信息内容也不同步。在和外部供应商的信息联系上，由于XK公司的信息技术水平低，无法有效地传递信息，难以将供应商或分销商有效地整合到供应链系统中来。6.XK公司的现有生产规模无法满足国内市场和国际市场的需求，生产和销售难以匹配，很难发挥规模效应。7.XK公司直线职能式组织结构分工当然明确，但简洁引致各自为政的现象，各个部门很难有效协调整合在一起，使得供应链的运行缺乏组织基础。（每个要点2分，考生能回答五点即可，共10分。其它合理分析可酌情给分。）二．根本缘由确定（3分）:正如以上分析，明显XK公司供应链所面临的问题是困难多样的，但最根本的问题在于：1．没有和核心供应商建立双赢和信任的战略伙伴关系。2．信息系统的建立和完善滞后。（每个要点1.5分，共3分。其它合理分析可酌情给分。）第五部分建议（10分）1．转变观念和核心供应商建立双赢和信任的战略伙伴关系正确理解和把握供应链管理的实质，理顺和供应商之间的关系，和核心供应商建立双赢和信任的战略伙伴关系。2．引入信息技术，改善信息系统应用信息系统中如CAD/CAM/CAE,EFT(ElectronicFundsTransfer）和多媒体系统，以缩短订单的提前期。应用EDI和EFT系统，以提高供应链节点企业之间资金流的平安和交换的快速性。应用MRPⅡ,JIT,CIMS,MIS等系统，以提高生产和整个供应链的柔性，保证生产及整个供应链的正常运行。在供应链设计当中运用CIM,CAD、专家支持系统等技术，以有助于供应链节点企业的选择、定位和资源、设备的配置。3．依据供应链管理的要求，理顺企业内部流程和部门利益关系设计企业系统时不能只考虑生产过程本身，还要考虑其他因素对本企业竞争力的影响，摆脱传统的供产销“各自为政”的思想，在管理过程中要综合考虑供产销的前后连接性，充分相识建立战略协作关系的必要性，打破部门主义障碍，激励机制应建立在整个企业甚至整条供应链的基础之上。4.完善物流系统完善包括选购 物流、生产物流和销售物流在内的物流系统，使得物流真正成为第三利润源泉。5．制定合理的业务外包策略XK公司对于产品的库存和配送，可以外包给第三方物流，借助分工的高效率，来充分发挥自己的竞争优势。6．制定供应链绩效评价体系XK公司可以通过对顾客的指标和对企业内部的指标来构建完善的供应链绩效评价体系。（以上每个要点为2分，考生能回答其中5点即可，