如何有效进行组织设计

如何有效进行组织设计第1页，共45页，2023年，2月20日，星期六相关概念组织：由两个或以上的人们组成的，具有明确目标和系统结构的实体。组织（职能）：通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织目标而有效地协调工作的过程。通过组织结构的设计和人员配备表现出来组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。组织职能的核心和主要工作第2页，共45页，2023年，2月20日，星期六1.组织设计的必要性与目的个体劳动者与作坊式手工业组织不存在组织设计问题必要性：现代大型组织必须通过组织设计对组织的活动进行细分，通过进一步区分管理工作的类型和相互关系确定有效的组合方法传统的组织设计建立在劳动分工基础上，在外部环境稳定情况下适用，在环境复杂、多变情况下显得僵化，需要动态设计目的是：创构灵活柔性的组织，动态反应外部环境变化的要求，协调好组织中各种关系，保证组织活动顺利开展和组织目标的实现第3页，共45页，2023年，2月20日，星期六2.1组织设计的任务任务：设计清晰的组织结构,规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定各种职权的活动范围并编制职务说明书组织结构：组织开展管理活动的基本构架。对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。可从三个方面描述：复杂性Complexity指组织内部的分工程度、层级、幅度、人员部门等存在的差别性规范性Formalization组织依靠规章制度及标准化的工作程序规范引导员工行为的程度。集权性Centrlization组织决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。第4页，共45页，2023年，2月20日，星期六组织设计的任务（续）职能与职权：组织系统的横向结构设计的结果是组织的部门化；组织系统的纵向结构设计的结果是组织的层级化。如图8-1职务说明书：该职务的工作内容、职责与权力，组织中该职务与其他职务的区别与联系，任此职务者应具备的素质和条件。为达到理想的组织设计效果，应做好：职能与职务设计、部门设计、层级设计第5页，共45页，2023年，2月20日，星期六2.2组织设计的原则专业化分工原则统一指挥原则控制幅度原则控制幅度指一个上级直接领导与指挥下属的人数。该原则要求该人数是有限度的。格拉丘斯纳的公式。N=n(2n-1+n-1)责权对等原则柔性经济原则柔性：灵活性（可根据内外环境灵活调整）经济：高效率（层次幅度流程人员结构等设计合理）第6页，共45页，2023年，2月20日，星期六3.组织设计的影响因素组织设计并非一成不变、一劳永逸的，必须把权变观引入组织设计中。所谓的权变的组织设计是指：以系统、动态、开放的观点来设计组织，使之与变化着的环境相适应。西拉季认为，影响组织设计的因素有4个——环境、战略、规模和技术。本文介绍了5个因素：环境、战略、规模、技术和生命周期。管理学者()等人认为，影响组织设计的主要因素有环境；战略、技术和组织结构等四项因素。

A．T．J．彼得斯B．R．比沃特曼

C．西拉季D．亨利•法约尔

第7页，共45页，2023年，2月20日，星期六3.1环境的影响两类环境：一般环境和特定（任务）环境环境具有不确定性。如何来提高环境适应性？办法是——对传统职位和职能部门进行相应调整。根据环境的不确定程度设计不同类型的结构。根据组织的差别性、整合程度设计不同的结构加强计划和对环境的预测来减少不确定性。加强组织间合作减少自身对环境的过渡依赖。第8页，共45页，2023年，2月20日，星期六3.2战略的影响（之一）钱德勒研究结论：结构追随战略。战略的四阶段，应设计合适的组织结构：数量扩大阶段——简单结构地区开拓阶段——（地区）职能部门结构纵向联合发展阶段——总部与分部协调结构产品多样化阶段——产品型结构（产品事业部制）第9页，共45页，2023年，2月20日，星期六3.2战略的影响（之二）梅尔斯、斯诺的研究：战略四类型——对应结构防御者（稳定环境中稳定发展和防御对手）高集权、专业化、程序化和标准化以保证效率探险者（动荡环境中寻求新的市场机会）分权、柔性，以灵活反应环境变化分析者（动荡环境中谋求风险最小而收益高）稳定现有产品市场：规范、程序、标准化分析确定新产品市场：柔性灵活、分权的组织反应者（动荡环境中缺乏及时响应环境的能力被动应付，面临组织变革第10页，共45页，2023年，2月20日，星期六3.3技术的影响（之一）伍德沃德的研究：技术与结构明显相关图8-2：单件小批量生产技术大批量生产技术流程生产技术结论：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构的复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员与一般人员的比例以及高层管理者的管理幅度也随之增加。所以：应根据技术要求采取合适组织结构，制造业企业不存在最好的结构，合适的才好。第11页，共45页，2023年，2月20日，星期六3.3技术的影响（之二）佩罗的研究：部门技术与部门结构的关系框架根据工作的多变性与可分析性，把技术分4类：常规技术、工艺技术、工程技术、非常规技术结论：根据技术类型不同，组织结构应有所区分。部门技术越常规化，组织规范化集权化程度越高，机械组织合适；否则，有机结构合适。第12页，共45页，2023年，2月20日，星期六3.4规模与生命周期的影响（之一）布劳的研究：规模是影响结构的最重要因素。规模越大，越要分权。大型组织与小型组织在组织结构上的差异体现：规范化程度：越大越规范集权化程度：越大越要分权复杂化程度：越复杂越要分权人员结构比率：高层管理人员与一般员工之比应均衡第13页，共45页，2023年，2月20日，星期六3.4规模与生命周期的影响（之二）格瑞纳、奎因和卡梅隆的研究：前者生命周期的概念提出，以及后两者的四阶段划分：创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段。每个阶段都有两个时期：稳态发展时期和变革时期。要动态追随内外部环境变化，使结构具有适应性。组织生命周期及特点：创业阶段：起步阶段小规模、非官僚和非规范集合阶段：成长中逐步规范、程序化，放权是关键规范化阶段：步入成熟，出现官僚特征：规范、程序、明确的层级和专业化的分工。精细阶段：进一步演化而僵化，需要重构以改善第14页，共45页，2023年，2月20日，星期六

第八章组织设计第二节组织的部门化15第15页，共45页，2023年，2月20日，星期六什么是部门化涵义：（组织在横向结构设计中）按职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性（相关性）把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导和统一指挥。如：按业务职能相似性、所提供产品或服务的相似性、顾客的相似性、服务地区的区域、流程关系划分部门第16页，共45页，2023年，2月20日，星期六1.组织部门化的原则因事设职与因人设职相结合分工协作相结合精简高效第17页，共45页，2023年，2月20日，星期六2.部门化的基本形式2.1职能部门化：按生产、财务、管理、营销、人事等基本活动相似或技能要求相似的特点，分类设立专门的管理部门。优点：符合专业化分工的要求，有效发挥员工专业才能；突出业务活动重点；便于培训。缺点：资源过于集中，不利于开拓更广阔市场或按目标顾客要求组织分工；部门存在本位主义，难以协调；不利于全面型高层管理人员的培养。第18页，共45页，2023年，2月20日，星期六职能部门化图解第19页，共45页，2023年，2月20日，星期六2.部门化的基本形式（续1）2.2产品或服务部门化：按产品或服务的不同来划分或组织业务部门。它是随着企业规模扩大，增加产品线以取得范围经济而发展的。优点：强调结果，专注于产品经营，能提高专业化的经营效率；有助于各产品部门间的合理竞争，比较不同部门的贡献；（由于负责整个产品的生产运营）有利于培养多面手管理人才。缺点：本位主义，协调困难；职能机构重叠；第20页，共45页，2023年，2月20日，星期六产品或服务部门化图解第21页，共45页，2023年，2月20日，星期六2.部门化的基本形式（续2）2.3地域部门化：按地区分散化程度划分企业业务活动。随着大企业规模发展取得规模经济需要出现的。优点：责权下放到地方，有利于鼓励地方积极性；便于当地管理者灵活决策；本地化经营更好地适应当地环境，减少风险缺点：各地区职能机构重叠；本位主义，协调困难。第22页，共45页，2023年，2月20日，星期六地域部门化图解第23页，共45页，2023年，2月20日，星期六2.部门化的基本形式（续3）2.4顾客部门化：根据目标顾客的不同需求来划分和组织业务活动。顺应了越来越重视顾客需求这一趋势。优点：有针对性服务能更好满足顾客需求；有利于创新和引导需求。缺点：可能会增加与顾客需求不匹配所引发的矛盾；需要更多善于和用户打交道的人员；顾客需求偏好转移的风险。第24页，共45页，2023年，2月20日，星期六顾客部门化图解总经理生产部人事部市场部经理法人团体部批发商部零售商部第25页，共45页，2023年，2月20日，星期六2.部门化的基本形式（续4）2.5流程部门化：按工作或业务流程来组织业务活动。业务流程比较紧密是流程部门化的基础。优点：发挥人员集中的技术优势，便于协调，对市场变化反应迅速；简化培训。缺点：部门间的紧密协作可能得不到贯彻，也可能存在部门利益冲突；责权集中，不利于培养全面型管理人才。第26页，共45页，2023年，2月20日，星期六流程部门化图解总经理财务部人事部生产部送配电部发电机部汽轮机部锅炉部燃煤供应部第27页，共45页，2023年，2月20日，星期六2.部门化的基本形式（续5）2.6矩阵型结构既有按职能部门划分的横向职能管理机构，又有按项目划分的纵向管理部门，成员受到双重领导。优点:(兼有职能部门化和产品部门化的优点)有利于获得专业化分工的好处，同时又加强横向联系，沟通信息，强化协调，提高效率，对项目最终结果负责；缺点：工作人员受到双重领导，放弃了统一指挥原则，造成职责不明等问题，另外这些成员需要有较强的人际能力与平衡能力；项目经理和职能经理容易产生权力争斗，造成混乱，也使得协调成本较高；多为临时性组织，项目完成，纵向组织（项目小组）即可解散，使人们产生临时观点。第28页，共45页，2023年，2月20日，星期六矩阵组织形式设计部生产部采购部项目A项目B项目C设计组设计组设计组生产组生产组生产组采购组采购组采购组总经理第29页，共45页，2023年，2月20日，星期六2.部门化的基本形式（续6）2.7动态网络结构（虚拟组织）以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产等等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。基于信息技术、适应激烈竞争、临时性，企业间合同式的松散关系代替了层级组织形式，使组织小型化、扁平化，更灵敏、更有机。优点：柔性灵活、更好地整合资源；更简单精炼、更扁平。（外包和电子商务广泛应用）缺点：可控性差。临时性。需要凝聚力。第30页，共45页，2023年，2月20日，星期六

第八章组织设计第三节组织的层级化31第31页，共45页，2023年，2月20日，星期六1.层级化的涵义及与管理幅度的关系层级化:指组织在纵向结构设计中要确定管理层级的数目和有效的管理幅度，根据组织集权的程度规定各层级之间的责权关系，以形成一个动态适应环境变化的组织结构形式组织层级与管理幅度的关系层级化设计的核心是确定管理层级数目，而管理幅度是决定管理层级数目的基本因素。层级受组织规模和管理幅度的影响。与规模成正比；而规模一定的话，层级数与管理幅度成反比。p169层级数与管理幅度的反比关系决定了两种基本组织结构：扁平型和锥型。第32页，共45页，2023年，2月20日，星期六宽幅度少层级——扁平型组织优点：层级少，信息沟通和传递迅速，失真度低；宽幅度,上级对下属的控制不会太呆板，有利于发挥下属积极性。缺点：增加主管对下属监督和协调的难度；下属提升机会相对少。适应于变化较快的环境状况第33页，共45页，2023年，2月20日，星期六窄幅度多层级——锥型组织优点：窄幅度,便于主管对下属进行指导和控制；多层级,层级关系紧密，有利于工作衔接；下属提升机会较多。缺点：影响信息传递的速度，失真度较大，故增加高层与基层的协调和沟通成本，增加管理复杂性。适应于比较稳定的环境状况第34页，共45页，2023年，2月20日，星期六管理幅度的影响因素没有一种适用于任何组织的管理幅度，因为管理幅度受多种因素影响管理人员的工作能力。都强——〉大幅度管理工作的内容和性质。管理层次高；下属工作内容多，复杂，工作差异大；计划不完善；非管理事务多-——〉小幅度工作条件助手、信息手段的配备情况，下属人员的空间分布状况工作环境。不稳定——〉小幅度第35页，共45页，2023年，2月20日，星期六2.层级化与集分权（之一：职权）职权与职责职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。职权与职位密切相关，跟个人特质无关。职责是与职权对应而应该承担的责任。职权意味着下属必须完成被指派的任务，而职责意味着下属完成的任务必须符合上级规定的标准。职权的来源传统的观点：来源于组织顶层，自上而下，贯穿组织巴纳德的观点：职权自下而上，被接受才能起作用。第36页，共45页，2023年，2月20日，星期六2.层级化与集分权职权的形式直线职权：管理者直接指导下属工作的职权。从组织顶端自上而下至最低层次，形成所谓的指挥链。

来源：职位所赋予的命令与指挥权。参谋职权：管理者拥有某种特定的建议权或审核权

来源：个人具备的核心专长或高级技术知识和能力。职能职权：参谋人员或其它人员所具有的、由直线管理者授予的（在其职能范围内对非直线下属行使的的）决策与指挥权。来源：个人具有的激励、领导和影响他人的权力。第37页，共45页，2023年，2月20日，星期六2.层级化与集分权(补充)“直线”一词也用来区分直线管理者与辅助管理人员。在这种场合下．直线这个词用来强调对组织目标的实现具有直接贡献的那些组织职能的管理者。如制造业企业中．直线管理者通常指负责生产和销售职能的人员，而人事和财会职能的管理人员则被看作是辅助管理人员。但一位管理者的职能究竞应归类为直线的还是辅助的．完全取决于组织的目标。每个管理者都对其下属拥有直线职权，但并不是每个管理者都处于直线职能或职位中。后者的确定要取决于该项职能是否直接贡献于组织的目标。第38页，共45页，2023年，2月20日，星期六2.层级化与集分权当组织规模得到扩大并变得更为复杂后，直线管理者会发现他们没有足够的时间、技能或办法使工作得到有效完成。为此．他们配量了参谋职权职能来支持、协助，为他们提供建议，井减轻他们的信息负担。例如一家医院的院长，当她不能有效地管理医院所需供应品的所有采购事宜时，她会设立一个采购部门，作为参谋职权部门来运作。当然．采购部门的领导对于其属下的采购人员也拥有直线职权。医院院长也可能发现自己工作负担过置，需要一位助理。要是其设置了助理职位来协助院长工作，她也就增加了一个参谋职位。第39页，共45页，2023年，2月20日，星期六2.层级化与集分权（之二：权力）权力：对他人影响