全面质量管理与S实务训练

全面质量管理与6实务训练

—通向卓越企业的务实之路1第一页，共四十一页。优等品一等品合格品我国工业产品质量水平划分(质量好)2第二页，共四十一页。我国工业产品质量水平划分A级：致命不合格B级：严重不合格C级：一般不合格D级：轻微不合格(质量不好)3第三页，共四十一页。什么是质量?4第四页，共四十一页。什么是质量?

戴明:质量是一种以的最经济手段,制造出市场最有用的产品。（质量是制造出来的，而非检验出来的。）

朱兰：质量是一种适用性。（FitnessofUse产品使用其间，要满足使用者的需要。)费根葆姆：质量决没有最好，而是在某种消费条件下的最好。克劳斯比：质量就是让顾客觉得他们得到了超过预期的价值。田口:质量首先是设计出来的，其次才是制造出来的。5第五页，共四十一页。ISO9000对质量的定义

94版本

2000版“反咉实体满足明确和隐含需要的能力的特定总和。”仅考虑不符合标准与规范“一组固有特性满足要求的的程度。”不合格的定义是“未满足要求”，既仅仅满足标准与规范的产品和服务不能肯定就是合格品评判合格的权利从生产方逐渐向顾客转移，质量不仅仅由标准规范来衡量，而是以顾客是否满意为标准巴吨将军…我们的祖先…用户是最高裁判,6第六页，共四十一页。有量有质无质无量废品场实验场失职场赢市场质V.S

量7第七页，共四十一页。沙堆理论TheSandConeTheory质量可靠性速度柔性成本质量质量+可靠性质量可靠性+++速度质量可靠性速度柔性++质量可靠性速度柔性成本++++质量不能使我们一荣俱荣,却能使我们一损俱损!8第八页，共四十一页。

PublicRelationsSamplingPlansSPCP-FMEADOED-FMEA救火产品检验

来料/过程过程控制质量设计质量之梯IndustrialStatisticsTools质量管理三步曲质量是检验出来的;质量是生产出来的;质量是设计出来的9第九页，共四十一页。第一方质量认证:第二方质量认证:第三方质量认证:供方组织内部的质量部门采购方或采购组织(APQP)独立验证或认证机构(2829)全面质量认证10第十页，共四十一页。第一方质量认证

IQC：MIR-STD-105EAQLSystem美国军标

JIS-Z-9002日本工业标准

ISO2859国际标准

GB2828中国国标

IPQC:QC七大工具，SPC统计技术

FQC：取样检验

QE：可靠性（老化、震动、冲击）实验

QA：AQLLTPDDR:设计输入/输出阶段性评审11第十一页，共四十一页。进货检验(IQC)1.首批进货检验2.批量正常进货检验（抽样检验、全数检验）过程检验(IPQC)(SPC)（制度：自检、互检、专检）(半成品检验、在制品检验、工序检验）1.首件检验2.巡回检验3.末件检验4.完工检验最终验证(FQC)（出厂检验）ISO9000TPM12第十二页，共四十一页。如果说安全是员工的生命线的话,那么质量便是企业的生命线好的产品（形：硬实力）不一定能成就好品牌,但好品牌（魂：软实力）绝对离不开好产品。好品牌的产品是通过好素质的人创造出来的!这便是TQM的精髓所在。一个好的品牌=品质+品德+品味+创新产品社会文化管理技术13第十三页，共四十一页。案例企业的产品元素、形象（VI）元素、文化元素…14第十四页，共四十一页。全面质量管(TQM)理强调将质量作为公司运作的整体要素

TQM定义(ISO8402)一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。即：管理整个组织,使其在对顾客有重要作用的产品和服务的各个方面都表现卓越。思想要素顾客驱动的质量领导行为持续改善员工参与和发展快速反应质量设计和预防根据事实管理协作关系发展责任和权利相称结合四个特征：

以质量为中心全员参与顾客、员工和社会受益长期成功六个基本原则：用户第一员工参与持续改进预防为主定量分析不断学习15第十五页，共四十一页。全面质量管(TQM)理强调将质量作为公司运作的整体要素

TQM定义一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。一般工具质量控制部门的工具

QC七大工具(PE)：

1.流程图2.检查表

3.帕雷托分析

4.直方图

5.因果(鱼骨)图6.散点图

7.控制图

SPC(6δ)

质量功能展开(QFD)(R&D)统计质量控制SQC方法:

1.抽样方案(SCM)

2.工序能力(PE)

3.田口方法(R&D)基础理论线性回归统计学正交实验…TQM强调的是质量管理的一个理念和管理的模式，但实现它的方法是多样的，尤其作为一种方法和工具在实现TQM的过程中，统计技术倍受推崇。16第十六页，共四十一页。戴明全面质量管理的14要点1.

Createconstancyofpurposefortheimprovementofproductandservicewithaplantobecomecompetitive,stayinbusiness,andprovidejobs.Decidewhomtopmanagementisresponsibleto.创造产品与服务改善的恒久目标：最高管理层必须明确应对谁负责?从短期目标的迷途中回归到长期发展的正确方向上来。坚持经营，在市场上站稳脚根，提高竞争力并为社会提供更多的工作机会。2.

Adoptthenewphilosophy.Weareinaneweconomicage.Wecannolongerlivewithcommonlyacceptedlevelsoflays,mistakes,defectivematerials,anddefectiveworkmanship.

采纳新的管理哲学：我们处于一个新的经济时期，这个时期绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务。

3. Ceasedependenceonmassinspection.Require,instead,statisticalevidencethatqualityisbuiltin.(Preventdefectsratherthandetectdefects.)

停止依靠大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法是改良生产过程。通过在一开始用统计证据就保证产品内在质量的方法，消除对大批量检验的需要。（预防不良，并非检验不良）资料来源:戴明研究所(DemingInstitute)17第十七页，共四十一页。戴明全面质量管理14要点(续)5.Findproblems.Itismanagement‘sjobtoworkcontinuallyonthesystem(design,incomingmaterials,compositionofmaterial,maintenance,improvementofmachine,training,supervision,retraining).

发现问题,永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务还是生产制造。4.

Endthepracticeofawardingbusinessonthe

basisofpricetagalone.Instead,dependonmeaningfulmeasuresofquality,alongwithprice.Eliminatesuppliersthatcannotqualifywithstatisticalevidenceofquality.

废除“价低者得”的做法：价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新定原则，采购工作才会改变。减少供应商的数目，取消不能提供质量统计数据的供应商。朝着一件物料只有一个供应商的方向发展，公司一定要与选定供应商建立长期的互信关系。

6.Institutemodernmethodsoftrainingonthejob.建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。18第十八页，共四十一页。7.Theresponsibilityofforemenmustbechangedfromsheernumberstoquality...[which]willautomaticallyimproveproductivity.Managementmustpreparetotakeimmediateactiononreportsfromforemenconcerningbarrierssuchasinheriteddefects,machinesnotmaintained,poortools,fuzzyoperationaldefinitions.8.

Driveoutfear,sothateveryonemayworkeffectively fortheCompany.建立现代的督导方法：督导人员一定要从数量意识转向质量意识,只有这样才能真正提高生产率，督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。例质量隐患、机器缺乏保养、工具破损，精度下降等。当知道之后，管理当局必须采取行动。对管理层的监督和对员工的管理一样，需要绩效考评。消除畏惧感：所有同事必须有胆量去发问，提出问题，表达意见。以便每个人都可以有效地工作。戴明全面质量管理14要点(续)9.Breakdownbarriersbetweendepartments.Peopleinresearch,design,salesmustworkasateam,toforeseeproblemsofproductionthatmaybeencounteredwithvariousmaterials&specifications.打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。研发、设计、销售、和生产部门的人员必须像一个团对一样工作，来预测产品或服务在生产和使用过程当中可能会出现的问题。跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。19第十九页，共四十一页。10. Eliminatenumericalgoals,posters,andslogansfortheworkforce,askingnewlevelsofproductivitywithoutprovidingmethods.11.Eliminateworkstandardsthatprescribenumericalquotas.取消对员工发出计量化的目标：激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。因为低质量和低生产率的大部分原因是管理制度造成的，不是工人所能解决的问题。只需提出更高的生产力水平要求,鼓励员工自行寻找（创意）实现目标的具体工作方法与合理化建议。取消工作标准及数量化的定额：代之以领导职能强化，管理者的职责必须从重视数量转向重视质量。定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。戴明全面质量管理14要点(续)20第二十页，共四十一页。12.Removebarriersthatstandbetweenthehourlyworkerandhisorherrighttoprideofworkmanship.消除妨碍基层员工工作畅顺的因素：任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，不要剥夺记时工人为自己的工作质量而自豪的权利。RemovebarriersthatstandbetweentheMgr/Engineerandhisorherrighttoprideofworkmanship.消除各种障碍，不要剥夺管理人员和工程技术人员为自己的工作而自豪的权利。这意味着废除进行年度的或功绩的评定体制。

13.Instituteavigorousprogramofeducationandretraining.建立严禁的教育及培训计划：由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。14.Createastructureintopmanagementthatwillpusheverydayontheabove13points.最重要的是：在高层领导中建立一种制度，每天督导执行上述评13个要点，使公司的每一个人都为完成这种转变而努力，这种转变是每个人的责任。戴明全面质量管理14要点(续)21第二十一页，共四十一页。QualityCircles:Gangsvs.TeamsWelder

AWelder

BSupervisorWelder

DWelder

COrder-entry

ClerkAOrder-entry

ClerkBOrder-entry

ClerkCOrder-entry

ClerkDSupervisorA.Gangs:Qualitycirclescomposedofemployees fromsamedepartmentorshopQualitycircle-weldingQualitycircle-order-entry22第二十二页，共四十一页。PackerGrinder

operatorWelderSaw

operatorTeams:Qualitycirclecomposedofachainof provider-userpairs-formallyorganized intoaworkcellOrderentry

clerkQualityCircles:Gangsvs.Teams(cont.)戴明循环(PDCA)23第二十三页，共四十一页。QCCQCC5QCC6QCC7QCC1……QCCn甲乙丙丁戊14332QCC1…QCC5QCC6QCC7Total…2500300030003000300030002000200020005000500050005000300012500100001000080002.5k15k6k20k43.5k24第二十四页，共四十一页。案例学习链接集\QCC-REFLOW.ppt25第二十五页，共四十一页。当PDCAcycle和「七步骤方法」结合，便是：Plan1）Selectanddescribeproblem第一步：寻找问题：

2）Studypresentsystem第二步：研究现时生产方法

3）Identifypossiblecauses第三步：找出各种原因

Do4）Planandimplementsolution第四步：计划及制定解决方法

Check5）Evaluateeffects第五步：检查效果

Act6）Standardizesolution第六步：把有效方法制度化

7）Reflectonprocessand第七步：检讨成效并发展新目标。developfutureplans

计划做检查行动26第二十六页，共四十一页。

VOB业务之音公司及市场环境SOWT分析COPQ

政策经营目标财务分析

VOC客户之音

VOP流程之音VOCCTQ1CTQ2CTQ3不良/返工/停机/瓶颈/…六西格码潜在项目六西格码课题选择方法27第二十七页，共四十一页。SupplierWarehouseLeadTimeYourcompanyRawmaterialwarehouseYourcompanyFinishedproductwarehouseCustomerWarehouseDTDL/TMCT

(TPT:ThroughputTime)

Shipto

达送客户

接定单至产品运到交货地点的时间OrderShippingLeadTime接定单至产品被客户接收的时间DeliveryLeadTimeOrderReceive接定单ProductionStart开始生产ProductionFinish生产结束Received

客户接收Production生产Shipping运输

Delivery

交付Receiving接收Stock仓储Stock仓储Purchasing采购计划加工检查中转滞留SuppliersInputProcessOutputCustomer28第二十八页，共四十一页。

ProcessforImprovementDMAICOnAveragetheProcessisgreat

-theIssuesliewiththeVariation改善流程MeasureAnalyzeImproveControl测量分析改善控制针对流程的平均值好但变差大的情况定义Define29第二十九页，共四十一页。Control阶段主要步骤阶段任务选择项目定义项目批准项目验证改善效果制定控制系统推广项目成果挖掘改善方案评估改善方案试运行改善方案挖掘潜在根本原因筛选根本原因验证根本原因挖据改善方案挖据改善方案挖据改善方案DefineMeasureAnalyzeImprove•选择项目•确定项目指标•确定项目范围•作出流程图•作出问题陈述•确定测量系统的有效性•制定数据收集计划并且收集数据•对问题进行分层，找出问题所在•确定流程能力•制定改善目标•完成鱼骨图分析，找出导致问题的潜在根本原因•利用数据验证根本原因•对得到验证的根本原因，寻找解决方案•评估并且选择解决方案•制定行动计划•试运行解决方案•验证改善效果•制定流程控制系统，把改进方案融入日常工作•在组织范围内寻找推广项目的机会•计算项目最终财务收益•关闭项目30第三十页，共四十一页。SPC案例学习31第三十一页，共四十一页。OrganizingSixSigmateamSteeringChampion1personMasterBlackBelt01%ofthetotalemployeesBlackBelt3%---5%ofthetotalemployeesGreenBelt15%---20%ofthetotalemployeesStaffsabout75%---85%ofthetotalemployees员工黑带黑带大师冠军绿带总数冠军(勇士)20黑带大师70黑带2000绿带18000员工总数70000某跨国公司六西格码培训要求32第三十二页，共四十一页。2days2days3weeks2days2days2days3weeks3weeks3weeks

Define

定义项目实施

Measure

测量项目实施

Analyze

分析项目实施

Improve

改进项目实施

Control

控制•SIPOC•ProcessMapping•ProblemStatement•Datacollectionandstratification7BasicQCTools•BasicStatistical•Fishbonediagram•P-FMEA•Statistictools•Solutionselection•8D•BasicSPC•Pokayoke•Processcontrolsystems六西格玛绿带培训特点10天三个月价值流分析流程图问题界定数据收集及分类QC七大工具基础统计知识因效分析失效模式与效果分析统计分析工具解决方案甄选8D方法基础统计过程控制防呆术过程控制系统33第三十三页，共四十一页。2days4days3weeks3days4days4days3weeks3weeks3weeks

Define

定义项目实施

Measure

测量项目实施

Analyze

分析项目实施

Improve

改进项目实施

Control

控制•SIPOC•PMapping•ProblemStatementVOCVOBVOPCTQ•MSA•Datacollectionandstratification•Processcapabilityanalyze•Fishbonediagram•FMEA•Statistictools•Solutionselection•DOE•SPC•Pokayoke•Processcontrolsystems六西格玛黑带培训特点20天四个月价值流分析流程分析问题界定客户、业务、流程之音，关键质量因素测量系统分析数据收集及分类流程能力分析因效分析失效模式与效果分析统计分析工具解决方案甄选实验设计统计过程控制防呆术过程控制系统34第三十四页，共四十一页。

IE:IndustryEngineering工业工程GP:GrossProfit毛利TOC:TheoryofConstraints限制理论ITR:InventoryTurnoverRatio库存周折率DFSS:DesignforSixSigma六个西格码设计方法ROE:ReturnonEquity净资产收益率MSA:

MeasurementSystemAnalysis测量系统分析DOE:DesignofExperiment实验设计VSM:

ValueStreamMapping价值流图分析QFD:QualityFunctionDeployment质量功能展开OEE:OverallEquipmentEfficiency设备综合效率PM:Projectmanagement项目管理FTT:FirstTimeThrough一次通过率(直通率)CE:ConcurrentEngineering.并行工程ODT:OnTimeDelivery准时交货率COPQ:CostofPoorQuality