项目全周期现金流管理培训

宋扬2022年9月

奋斗01

创新规划高效时间负面项目案例分享一局石家庄某剧场及配套建筑总承包工程项目合同工期138天，实际开工104天后停工，随后我方提起诉讼预付款2000万元，过程中节点支付比例75%，竣工验收后支付比例95%合同额16000万元，实际完成产值9137.26万元、经济损失2417.31万元合计11554.57万元业主未确认，累计已收款300万元项目财务账面亏损-2698.44万元，负存贷差金额-5192.07万元p

经调查项目不具备建设工程规划许可证、建设用地规划许可证、

国有土地使用证、施工许可证等合规手续。穿透股权查询业主以

及下级全资子公司，实缴注册资本金均为0，实质上就是一家空

壳公司，项目诉讼难度较大，时间不可控。p

过程中项目责任主体落实不足，截止项目停工实际完成产值已达到

9137.26万元，未取得任何业主过程结算及洽谈变更确认资料，导

致开庭后由于双方就已完工程产值存在较大争议，法院计划组织开

展工程造价鉴定工作，给后续索赔诉讼取证工作增加了难度。p

项目合同约定付款方式为节点付款，存在一定垫资风险，项目未及时

对项目资金收支情况进行合理策划。截止停工前，分包分供已基本全

部完成结算，但实际只收到300万元工程款，资金收支严重失衡，过

程中也未及时采取有效管理动作，最终导致项目财务账面整体负存贷

差-5192.07万元，形成大额垫资。负面项目案例分享正面项目案例分享一局杭州某半导体电子厂房总承包工程项目合同工期440天，目前项目进行到装饰装修及机电安装阶段本合同月度收款比例80%，其中票据形式收款35%合同额2.88亿元、累计确权2.42亿元、实收款1.94亿元、工程款回收率80.20%投标期垫资峰值2241.71万元，实际垫资峰值174万元，目前现金流已回正正面项目案例分享p

项目在承包合同签订阶段，

积极与业主进行谈判优化合

同条款，通过积极争取实现

合同条款优化。n

一是违约罚款上限由5700

万减为1440万。n

二是实现以保函形式替代现

金保证金144万元。n

三是明确合同价税分离金额，

节约缴纳一部分印花税，缓

解了项目前期资金压力。p

通过合理安排施工节奏和优

化各类施工方法，实际工期

比里程碑计划提前25天。p

通过合理优化变更图纸和升

级技术条件，成功减少了钢

筋混凝土等材料的投入，成

本减少约120万元。p

部分周转材料从其他项目周

转至本项目使用，减少模板、

木枋等资源投入成本。p

严格把控钢筋进场节奏，最

大限度减少库存，节省库存

过剩钢筋百余吨。分包架料

进场时间压缩，3天之内必

须消耗完毕。p

通过合理不平衡报价，将土

建结构部分价格提高，装修

及室外工程等后续施工项目

单价调低，进一步提高施工

前期产值及收款，缓解项目

前期资金流压力。p

合同约定每月申报进度款时

间为每月25号，审核周期为

10天，项目当月20日就开始

与监理、业主成本部对确权

进行核对确认，减短审核周

期，30号前完成工程量确认，

大大缩短项目收款周期。

正面项目案例分享

合理编制投标期现金流，过程中严格按照垫资峰值刚性控制垫资金额。履约过程中根据实际情况每季度进行滚动预测，以履约全周期现金流指导年度现金流预算，坚持年度回款责任状管理。坚持月度资金计划“以收定支”控制，合理安排资金使用。

分包分供合同条款增加票据支付形式，转嫁票据部分资金压力。项目共收取票据6186万元，其中转让金额5448万元，持有到期738万元。

投标期预计2021年4月达到垫资峰值2241.75万，实际截止2021年11月垫资峰值仅为174万，后续基本无垫资需求。

定期梳理项目详细拖欠情况、按月召开催收清欠月度工作例会，深入贯彻中建一局“红橙黄”三色预警要求。

二是通过微信群持续跟进问题项目，“狠盯紧贴”坚持工程款回款监督不放松，切实防范工程款拖欠风险。

项目实际收款比例达到合同约定支付比例80%，过程中未发生工程款逾期情况。通过项目加紧施工、加速确权、紧盯回款等措施，进一步提升过程回款金额和回款速度，资金情况比照履约全期现金流有大幅度优化。良好的现金流管理是实现企业经营良性循环的关键性因素现金流管理培训的目的n

现金流管理是项目资金

统筹、重大资金决策的

必要信息支撑。n

要树立预警、调整、分

析思维，通过现金流管

理手段有效防范风险。n

现金流管理工作涉及到

市场、项管、商务、财

务等各个业务系统，是

一项全管理链条的系统

性工作。n

需建立各业务系统各司

其职、分工联动的工作

机制。n

通过管理要素规定动作，

合理策划项目资金收支，

有效化解过程资金风险。n

平衡整体资金收支，实

现正向现金流常态化管

理。

奋斗02

创新规划高效时间销售回款销售收现率

Ø

销售回款是指全年现金回收工程款金额，不包括收取票据等其他

非现金形式的应收账款回收

Ø

销售收现率是指销售商品或提供劳务收到的现金占营业收入比重

Ø

销售收现率=全年销售回款/全年营业收入p

销售收现率代表一定时期内企业收到的现金与完成的工作量（产值）之间

的配比关系。p

一般来说该指标稳定在100%左右，说明该时间段企业经营活动产生的现金

流入量与企业的营业收入保持着一个合理的动态关系。p

按照一局整体指标要求，施工类子企业销售收现率不得低于110%。经营性现金净流量

盈余现金保障倍数Ø

经营性现金净流量是指企业当年经营性现金流入量与流出量的净额Ø

经营性现金净流量=当年经营性现金流入-当年经营性现金流出Ø

盈余现金保障倍数是指企业一定时期经营性现金净流量同净利润的比值Ø

盈余现金保障倍数=当年经营性现金净流量/当年完成净利润p

盈余现金保障倍数在收付实现制基础上，充分反映出企业当期净收益中有多

少是有现金保障的，

挤掉了收益中的水分，体现出企业当期收益的质量状

况。p

一般而言，当企业当期净利润大于0时，该指标应当大于1。该指标越大，

表明企业经营活动产生的净利润对现金的贡献越大，利润的可靠性较高，具

有一定的派现能力。垫资峰值垫资周期月均垫资额依据项目全期现金流量预算和执行情况：ØØØØ垫资峰值指项目自开工至结束测算（或实际）垫资额最大值；垫资周期指项目自开工至结束测算（或实际）存在垫资的月份个数；月均垫资额指项目自开工至结束垫资总额除以垫资月份的平均值；垫资月均值=垫资总额/垫资月份p

项目要加强过程垫资管控，刚性执行标前现金流测算，对于垫资项目，履约

期全期现金流预算编制和调整必须以投标阶段全期现金流垫资峰值和周期作

为依据，原则上不得超出标前项目全周期现金流测算垫资峰值的10%。p

以标前和中标全期现金流测算为基础，将垫资峰值、垫资时长和月均垫资额

纳入项目目标责任书管理。存贷差负向存贷差

Ø

存贷差余额是反映某一时点企业存款与贷款的差额，并考虑了未来偿

付票据及融资业务、注册资本金后的资金结余情况，是合理判断企业

资金风险的重要依据。

Ø

公司存贷差余额=货币资金-贷款余额-带息负债-未到期融资-实收资本

Ø

项目存贷差余额=银行存款+内行存款-内部贷款-应付票据-未到期融资p

如项目存贷差余额为负，表示贷款大于存款，无法实现项目资金自平衡，需

重点关注项目资金收支风险。p

负向存贷差治理工作作为年度专项重点工作之一，要求各单位要严格落实相

关工作要求，提高现金流管理能力，合理控制贷款规模，不断倒逼前端结算

回款工作，有效改善负向存贷差项目资金情况，努力实现项目存贷差为正。

奋斗03

创新规划高效时间项目全周期现金流管理要素1.资信管理要素通过“资金风险管理系统”中企查查模块调查业主身份基本情况，资产情况、经营情况、

信誉情况、法律纠纷情况。通过“资金风险管理系统”大客户名录模块查询全局范围内过往项目合作情况、或者业主过往项目履约、结算、资金回收和效益情况。

必要的项目需要按照文件要求进行尽职调查报告。必要的项目指发包人为房地产100强以外，且不属于大客户范围的地产类客户，以及2A以下政府平台公司的，必须在一般性资信调查的基础上进行尽职调查报告。尽职调查报告不仅要全面评估市场风险、管理风险、

资金风险等，还要包括该业主曾经合作过的对象，开发过的项目，是否有过诉讼，该业主常态的商务条件、付款比例、

结算条件等内容。1.资信管理要素调查项目的建设行政审批手续情况、

现场调查情况（是否具备开工条件）。

中央财政拨款是否纳入预算、是否有专款专用渠道，自筹资金主要来源，是否依靠销售或者租赁回款，如依靠销售回款，需调查目前的项目附近销售情况和回款情况等。依据项目实际情况增加项目商业风险判断项目开发条件具备、开发节奏、所在城市及区域销售情况、项目开发销售投资回报风险分析等。利用“资金风险管理系统”定期更新业主资信情况和资金来源情况，并根据项目经营过程中系统的回款风险提示合理调整收付款策略，出现资信风险的时候，及时调整应对措施，锁定权益化解风险。收取业主商票前需对业主资信进行充分跟踪评估。

1.资信管理要素项目背景简介：某已竣已结项目，结算总额6.6亿元，目前欠付工程1.79亿元，拖欠利息0.4亿元，累计拖欠2.19亿元，拖欠时间超过三年，目前进入诉讼阶段。具体情况分析：调查中发现，本工程是绿隔用地，属于村集体用地，与我司的签约单位是金色凯盛（业主），出资人为二个自然人。实际产权在北京宏图建业名下。由于前期背景调查不深入，金色凯盛与宏图建业的合作关系，至今仍不够清晰，即使诉讼，可能面临无可执行的资产。履约过程中逾期风险管控不到位，未关注业主资信情况并采取有效措施。项目背景简介：某公租房建设工程项目，合同额30000.00万元，本合同工程不垫资，最终整体资金费用高达650.72万，占总成本比为2.75%。具体情况分析：本项目为私人开发商与当地国企开发商合作运营，国企以土地出让方式合作，不提供资金、项目管理等支持，由私人开发商主导把握进行项目整体开发，想利用中建一局央企资金财力等优势条件垫资，资金来源主要为销售回款及银行贷款回笼资金，经济实力较差。甲方资金未足额、及时到位，是导致项目过程中一直处于负现金流产生大量资金利息的根本原因。2.工期管理要素

在响应业主合同明确的关键节点工期和总工期的要求下，项目应编制工期内控计划，并以此作为各项费用的计算依据。

按照工期计划和施工组织策划，确定流水段划分、劳动力投入数量、机械设备选型及投入数量和时间、周转材料规格、数量、周转次数及周转间隔时间，策划最优方案平衡资金投入。应对基坑、支撑及拆撑、

幕墙、钢结构等专业分包方案对比选择和优化；对模板、脚

手架等周转材料进场批次和数量、进出厂时间及周转次数进行明确；对塔吊、外用电梯、吊篮、龙门吊、吊挖运机械等设备进场、出场时间进行明确。

2.工期管理要素

优化管理，打造以现金流管理为主线的施工履约安排，根据不同产品线项目，项目定位，管理目标等确定项目管理人员编制，按照人均产值、工期、完成进度以及管理要求等动态，选择合理施工阶段减少管理人员投入。严格大计划管理，确保合同工期实现，避免工期延误影响现金周转率。收集有力证据以及资料，在合同约定期限内及时提出工期补偿。项目背景简介：某项目基坑选型阶段进行四套方案比选，发现方案1和方案4直接导致项目第一个收款节点比原计划滞后9个月时间，同时造成2.8亿工程款无法按现金流计划时点收回。具体情况分析：项目将工期控制作为前提条件，通过组织23次专家会，最终说服业主改变设计方案，在满足规范最高要求的基础上把安全度再提高30%，并且实现基坑支护工程提前6个月。项目第一个收款节点提前9个月，同时基坑工程收益率整体提高7%。

2.工期管理要素项目背景简介：合同额为20亿元，实际开工日期2011年3月，实际竣工日期2016年10月，合同工期1208天，延误956天。具体情况分析：由于过程中工期延误上报不及时，导致业主索赔2.6亿元。目前受限于工期影响等因素，增加了诉讼难度。3.预算管理要素-全周期现金策划

明确项目各产值时点的垫资额、垫资峰值以及相应的

时间周期，明确现金流转正的时点及条件。关注投标报价中微利项、亏损项、风险项，通过策划进行弥补，增加现金流入。lllll

资金流入依据招标文件付款条件进行测算，资金流出依据如下付款比例进行全周期现金流测算：

施工期分包分供综合月付不低于70%；

竣工时点分包分供综合付款比例不低于80%；

竣工结算完成时分包分供综合付款比例不低于90%；

现场经费、上交收益和税金按照100%比例测算；

对于大型设备和专业材料等需要预付等特殊支付条件的应按照实际支付条件考虑。项目背景简介：一局某投标项目，合同额30亿元，建设期月付65%，建设期至少跨越两个年关，上报的现金流建设期仅需垫资2000万。具体情况分析：不考虑分批施工，按照70%的平均支付比例，资金缺口至少1.5亿元，上报数据与实际情况出现严重偏离。项目背景简介：2021年4月份的的营销审计中，发现多家公司多个项目存在实际垫资金额超出投标测算，或是投标测算显示不垫资，实际垫资的。具体情况分析：晋江某项目测算垫资峰值769.37万元，实际垫资5170.38万元，超4401.01万元；昆山某项目投标测算垫资峰值500万元，但实际垫资已达6550.17万元，超6050.17万元；新田某项目测算无需垫资，实际垫资7615.26万元等。3.预算管理要素-全周期现金策划3.预算管理要素-全周期现金策划于中标进场施工30日内结合项目标前全期现金流量测算情况，编制项目中标全周期现金流测算，并作为后续项目垫资额度、时长和现金流转正的控制依据。及时调整项目中标全周期现金流预算，时间维度上至少每季度进行一次调整，事项上遇重大施工方案变更或其他对项目现金流有重大影响的须立即调整。做好项目资金策划，按照测算的资金平衡线和合同收款比例，计算最高借款额，控制项目借款或融资额度，对超出平衡线以外的垫资情况设置分级审批、监控，规避垫资风险。一旦出现超测算垫资峰值的资金投入，必须及时预警并立即分析原因，必要时采取停工等相应措施。

项目中标后，垫资金额超过原测算金额10%（不含）以上的（含原测算不垫资的项目），要重新履行“三重一大”

决算程序。3.预算管理要素-物资统筹计划根据市场行情，有效控制材料库存。避免断供风险及积压物资的风险，减少采购成本及资金占用成本。严格控制浪费降低物资损耗，对分包实行奖罚措施，加强材料现场管理，降低材料成本，物资损耗率控制在规定范围内。科学制定物资需求计划，优先调拨闲置物资，废旧物资及时处置变现。项目背景简介：某公司商业综合体项目利用公司价格库及资源库，增大采购效益。具体情况分析：结合公司每季度下发的公司采购限价及各项目采购价格公示，提前完成当地采购价摸底，通过对比分析，合理确定支出价格，并通过制定采购计划，控制支出用量，降低项目成本。

4.结算管理要素

做好过程确权的策划，做到月度确权，强化过程结算率指标，月度盘点自测收入，消除已完工未结算，实现过程结算率108%的指标。

对增加的施工内容及时办理签证或签订补充协议，变更、签证过程确认，争取随进度款及时支付，加快资金回流。

4.结算管理要素项目背景简介：某项目合同约定洽商、变更、签证业主结算后进行支付不随同进度款支付。具体情况分析：项目部人员以业主二甲升三甲、现场签证、设计变更、政府性停工等导致工期过长为理由反复沟通业主，最终实现设计变更、签证等同进度款同期支付（原合同洽商变更的费用及总包服务费用不随月进度款支付，待工程竣工验收完成，完成结算审核、审计后一并支付），突破合同条款，提前回收工程款2800万元。项目背景简介：某项目项目合同条款中并未针对材料调差及支付时间节点进行明确约定，因主材占比极大，且施工期间钢筋砼均处于上涨趋势。具体情况分析：桩基和主体结构开始施工阶段，项目部通过与业主沟通，争取本项目材料调差应随月度验工计价一同进行计价和支付，经过多轮洽谈，扭转业主从结算补偿的观念，同意项目部述求，最终提前取得主材调差累计计价金额为3732万元，按合同约定比例确保材料调差款项及时回收金额2874万元。4.结算管理要素项目竣工前两个月,做到具备结算书报出条件,竣工验收或交付1个月内报出结算书,力争做到工程竣工同步提交结算。确保合同约定时间内结算定

案，并在结算时约定好回款时间。有条件的项目，争取突破合同分阶段结算。项目背景简介：某项目原合同约定的结算方式为全部工程竣工后进行整体结算，后期经项目与业主协调，最终将结算方式调整为单体工程竣工后逐一分部结算。具体情况分享：通过结算方式的调整，一方面增加了项目收款节点，另一方面实现了项目现金流的优化。目前根据分部结算完成回款1000万元，按照结算进展情况，12月预计回收分部结算款5600万元。4.结算管理要素在业主保修合同中约定保修款支付和扣除的相关内容；工程部于项目结算后每季度与业主确认工程维修情况，同时签字确认，直至质保期到期；质保期发生的维修费用，要取得相应的维修发票。由业主维修后在应付工程款中扣除的，不应给业主开具相应的发票。业主久拖不结、拒付尾款情况严重的通过法律手段维权；计算业主违约赔偿金额，向业主发函，通过与业主协商或诉讼手段，催收尾款和违约金，双方以补充协议等书面形式确认。5.收款管理要素-收款条件优化

增加预收款条款，提高预收款比例。利用政府相关规定例如：安全文明措施费、农民工支付保证金，增加项目预收款。

原则上优先洽商以现金形式收款，减少非现金收款比例；如必须设置，应明确相应比例并严格控制，且需明确贴息费用补偿形式。利用各个节日和政府的规定，提高收款比例，减少收款的前置条件，缩短进度款审批及付款审批流程，缩短收款周期。要求业主增加相应付款节点或拆分（时间、形象或区域及单体上）业主付款节点，如以政府文件要求按月代发农民工工资、清理民营企业欠款为谈判条件。以合同额控制付款的项目，在合同中明确以预算转固调整付款基数；明确合同变更签证和人工费、材料和机械费调差要在过程中确认，避免结算时一次性确认计量。项目背景简介：某医院综合楼设计-采购-施工（EPC）总承包项目，业主为当地人民医院，因本项目为当地重大民生工程，业主对工期、质量要求比较高，同时业主资金充足（业主有意向年末释放资金）。具体情况分析：基于以上条件，项目以加快履约进展、提高项目质量为突破口，经过多轮协商最终同意将预付款比例由15%提高至30%，预付款由3157万提高至6314万元。

5.收款管理要素-收款条件优化项目背景简介：某项目业主为当地知名房地产开发商，与银行关系良好，资金充足；项目为装配式建筑。具体情况分析：当地政策下，该项目出正负零即可办理预售证，业主有意向尽快拿到预售证，为抢占市场、扩大后续项目做铺垫。通过前期的资信调查，我方迅速抓住业主需求点，以加快履约进展、尽快出正负零需要大笔启动资金为契机，经过多轮次谈判协商，最终签订补充协议，回收预收款1.20亿元。项目背景简介：某项目在业主开发规划延后的情况下，2020年5月项目四期验收节点迫在眉睫之际，甲指消防施工单位人员材料投入迟迟得不到满足。具体情况分析：项目团队深挖业主合同，重新定义“竣工验收合格”概念，将常规的住建局《竣工验收备案回执》变成《项目五方竣工验收报告》与业主进行沟通，创造验收条件，实现项目竣工验收核验在消防验收之前完成。在核验取得五方验收报告后，以此作为支付依据，最终提前回收四期竣工验收款3.1亿元，极大的减小项目垫资压力。

5.收款管理要素-收款条件优化项目背景简介：某项目于合同签订伊始，对合同内业主进度款申报流程约定、资料要求、审批节点进行充分梳理及相关人员关系对接策划，将收款流程分解为进度款确权申报、发票开具、进度款支付申报的3个责任阶段，细分成15个责任目标步骤；明确各步骤跟踪责任人、最晚完成时间、问题解决对策、跟踪推进措施。具体情况分析：每月15日立即启动收款流程，项目部全员出动，由项目经理、生产经理、技术总工、商务经理、项目财务负责人分别对接业主项目总、监理及业主工程师、业主成本及咨询单位、业主财务，层层分工，实时跟踪每一目标步骤流程，将项目的回款时限由合同约定的45天压缩至平均35天以内，大大缩短回款时间。5.收款管理要素-全周期收款管控利用“资金风险管理系统”持续关注业主资信情况防止出现尾款回收风险。

根据“资金风险管理系统-报表中心项目模块”梳理项目债权金额，对剩余逾期款项进行催收。

根据“资金风险管理系统-报表中心模块”梳理各类剩余债权的回收情况，在满足竣工验收节点、结算节点等关键节点收款条件时，及时回收资金；农民工工资保证金，

水、电、网等押金，按照对应时间节点及时回收。

至少每

6

个月与业主对账一次，并出具纸质对账单。通过向业主发送工作联系单、催款函等手段，保证诉讼时效有效性。6.付款管理要素-收支周期策划

从合格供应商名录选择下游供应商，结合总包收款

条件，策划供应商付款与总包收款周期匹配。优先选择合格供应商名录资质高、有资金实力、规模大的供应商。选择非现金支付、以物抵债配合度较高的供应商。

通过分拆供应，减少资金对单个分供商的影响。6.付款管理要素-付款条件优化

根据项目资金收入情况，比对资金支付和项目成本之间的

关系，优化分包分供的支付比例和支付方式，优先考虑集采支付降低成本。

：做好分包对账工作，足额收取发票、收取各项费用，

应扣

尽扣，夯实债务，规避超付，减少现金流出。

针对钢材、混凝土等大宗材料供应商，可以办理承兑汇票，供应链融资业务，延缓现金流出。

充分合理应用供应链ABS、应付票据等工具延迟支付工程款。充分考虑到期还款，融资到期前预留足额资金确保按期还款。6.付款管理要素-付款条件优化争取将水电费户名进行变更，自行缴纳；若未变更，则由甲方给我方开具发票或者在总包结算中扣除。合理明确分包分供保证金类型、金额、收取和返还时间等。力争采用保函替代各类保证金。分包/分供履约中，合同外费用发生后

1

个月内完成费用确认或对事项进行确认，分包/分供完工后

3

个月完成结算，避免纠纷与反索赔。

7.税务管理要素

提前测算项目税负率，充分利用甲供材政策，策划选择税负较低的计税方式。对项目全周期税负按月度进行测算，预估项目税负波动情况，关注税金流出较高的月度。保证不含税价格不变的前提下，择优选择适合进项税率供应商，降低综合采购成本。

合同明确约定销项发票依据收款金额开具，进项发票依据确权量收取。避免按结算向业主开具发票，沟通无果的应向业主索取提前开票税金部分的现金流及资金利息。

在合同中明确约定，对于供应商私自作废、未按期缴税对总包方造成影响的，明确处罚条款及违约金收取标准。

对兼营销售自产货物、同时提供建筑、安装服务的专业分包，选择对货物销售和建筑服务销售额进行拆分或包工包料，降低综合成本。当采购材料税率高于9%时选择一票制，采购材料税率

7.税务管理要素低于

9%时，选择两票制。

利用公司供应商管理库提供的信息，选择优质供应商，避免走逃等情况发生影响我方税金抵扣，并在合同中明确约定因供应商原因造成我方税费损失由对方全额承担。

项目提供分公司管理证明，减免项目随票附征

2‰

企业所得税。

总包合同、分包分供合同所列金额价税分离，按不含税价缴纳印花税。

个人所得税由核定征收改为查账征收，减少个税支出。7.税务管理要素施工过程中产生环保税、水资源税等，争取由业主承担，将水资源税额计入合同总价或调增结算；项目承接后了解当地税务局是否要求总包缴纳或代扣代缴资源税（砂石），若存在相关要求，在土石方分包招标时及时将资源税（砂石）转嫁给分包，并在合同中明确约定，避免后期产生纠纷。

提供分公司已缴纳工会经费的收据、公司所属工会委员会出具的已缴纳证明等，免缴工会经费或降低项目属地缴纳工会经费的比例。

争取由业主购买建筑工程一切险，减少现金流出；

若由我方购买，要争取业主经济补偿；一旦发生损失及时争取保险索赔。

7.税务管理要素

总分包合同签订、支付与发票开具时间相互衔接，

控制过程中进项发票的收取，预缴时有足额建筑安装服务发票，保证税金支出最小化。

有预收款的项目，与业主沟通，开具收据或者预收款不征税发票，减少税金支出对资金的占用。具体情况分析：一局下属多个项目部通过积极与业主沟通，收取预收款时提供0税率发票，减少收款时汇缴部分税款缴纳，2021年度实现1589.26万元税款延缓支出。7.税务管理要素

对发票开具后长期大额未回款的停止发票开具，减少税款对资金的占用。

严格按合同要求收取下游发票，及时完成认证。

一般计税项目管理费用支出，除用于不得抵扣增值税业务外，应取尽取增值税专用发票。

做好过程建安分包发票的收集工作，关注完工百分比于预缴百分比、分包扣除百分比的动态平衡，以进场时测算的增值税税负率为基础监控过程税负率，及时分析偏离原因合理性，避免出现超预缴、超汇缴、分包发票整体滞留等涉税问题发生。

7.税务管理要素

如水电费为业主代扣务必取得业主转售水电费发票。业主罚款争取从结算扣除，避免企业所得税损失。

分包分供结算先于总包结算完成，确保分包分供发票足额取得，做到应取尽取、应抵尽抵。项目背景简介：某项目施工地点使用的电表户名为业主方，过程中沟通不同意将电表户名变更为我司。具体情况分析：竣工期项目积极与业主进行谈判，取得业主转售的电费发票价税合计129.64万元。作为一般计税项目增加可抵扣进项税额16.14万元，节约了税金支出。同时，取得了业主转售的电费发票，合规的税前扣除凭证避免了企业所得税损失。

奋斗04

创新规划高效时间项目财务、商务、工程、技术等相关部门开展数据填报、预测、汇集工作，由项目财务部门审定后，上报公司所属各单位负责人，公司总部进行审批。各项目部项目经理为项目全周期现金流预算管理小组第一责任人，负责牵头组织开展、协调本项目的全周期现金流管理工作；项目财务资金主管为项目全周期现金流预算的直接责任人，负责组织、实施本项目的全周期现金流管理工作。1.建立现金流管理组织体系一

2.明确现金流管理思路

全期现金流的核心内容就是以时间为主线，通过测算现金及现金等价物在各个时点的存量，预判项目全期资金变化状况。项目在编制全期现金流报表之前一定要明确一个原则，四个关键点的编制思路。预算系统预算系统资金系统报账系统&资金系统•编制数据来源：项目全周期业务策划数据•••••覆盖周期：项目全周期期间颗粒度：月更新频度：每个季度内容细度：收支大类编制方式：手工编制•编制数据来源：项目相关合同及结算数据等••••覆盖周期：一个月期间颗粒度：月更新频度：月度滚动内容细度：具体合同•编制方式：手工编制，且需要关联合同及结算信息•编制数据来源：《项目全期现金流预算》中该年度的数据•••••覆盖周期：一年期间颗粒度：月更新频度：每个季度内容细度：收支大类编制方式：直接从《项目全期现金流预算》中获取•严格执行以收定支•结算单必须关联合同••••付款单必须关联结算单付款单必须登记发票信息付款单提交时检查资金计划是否足够付款单的审批流程标准化且固化在系统中3.现金流全生命周期管理u

合同中约定商业汇票形式收款的，应明确票据收款比例。已签订的合同条款未涉及票据形式收款的，项目履约过程中不允许变更为票据。u

各单位尽可能收取银行承兑汇票，确因特殊原因需收取商业承兑汇票，汇票期限应尽可能在六个月以内。u

原则上，应尽可能收取电子票据。原则上不得收取：u

存在区域限制u

转让限制的票据；u

其他单位（不含中建系统内部单位）背书转让的商票；u

承兑有附加条件的商票。4.应收票据收取要求“三条红线”全部踩线的大型房企：北大资源光明地产正商实业华远地产三盛控股

金融街泰禾集团阳光100嘉凯城华夏幸福绿地控股

富力地产恒大地产鲁商发展华发股份融创中国广宇发展蓝光发展重大负面舆情企业：苏宁控股启迪协信华晨集团北大方正新华联集团泰禾集团永城煤电紫光集团福晟集团天房集团康美实业北京鸿坤伟业建业地产

。。。

4.应收票据收取要求确