成科技应用实施项目全案566mb teamsun bprit proposal toc vh

对项目需求的理 对外部行业环境的理 对华胜天成的认 公司背 发展历 企业文 华胜天成战略实施需 要点理 业务流程优化需 组织架构优化需 绩效考评体系优化需 IT应用优化需 项目目标和范 项目目 项目范 本项目涉及的组织范围（组织结构图 业务流程优化范围（主要业务流程列表 ERP实施模块范围（模块列表 关键管理需求解决方案思 模拟典型业务流 主要问题和初步解决方案思 项目管 问题表述：（问题根源、问题说明、造成影响 最佳实践、利弊分 流程概念设 流程优化组织、绩效优化建 流程与应用系统匹配及实现可行性分 物流管理（含拆装、排货 问题表述：（问题根源、问题说明、造成影响 最佳实践、利弊分 流程概念设 流程优化组织、绩效优化建 流程与应用系统匹配及实现可行性分 预算管 问题表述：（问题根源、问题说明、造成影响 最佳实践、利弊分 流程概念设 流程优化组织、绩效优化建 流程与应用系统匹配及实现可行性分 成本管 问题表述：（问题根源、问题说明、造成影响 最佳实践、利弊分 流程概念设 流程优化组织、绩效优化建 流程与应用系统匹配及实现可行性分 管 问题表述：（问题根源、问题说明、造成影响 最佳实践、利弊分 流程概念设 流程优化组织、绩效优化建 流程与应用系统匹配及实现可行性分 IT系统优化解决方 ERP系统软件产品建议 模块(PA,,WIP)功能简 客户化开发方案（报表、界面、功能、接口 ERP系统架构方案(集中式 ERP系统运行环境支持方 数据量预 用户数预 运行环境支持方 新旧系统移植方 现有基础设施环境评 新旧系统移植方 运行环境建 管理咨询方法 管理优化实施方法 管理流程的改 组织架构的完 绩效管理指标体 ERP系统的实 项目管理方法 转变促成方法 转变促 阻碍BPR/ERP项目成功实施的因 中国企业实施BPR/ERP存在的转变阻碍因 华胜天成实施BPR/ERP管理咨询项目过程中可能的人员阻 全球最佳实务的转变原 转变促成架 转变促成关键因 转变促成主要工作目 转变促成主要工作方 工作步骤和交付 项目阶段划 各阶段工作步骤和交付 管理诊断分 概念性流程回顾与完 详细流程设计、系统功能匹 绩效考评体系设 组织架构回顾与完 岗位与能力素质要求设 BPR实 项目实施规 详细设 系统开发确 系统上 系统运行.................................................................................................................培训和知识转 方 咨询支持服务内 技术支持服务内 项目组织结 项目费用及工作安 工作时间安 费用估算（商务报价的形式为 实施费用报 差旅费、税 付款方 附件一公司介 .......................................................................................................................管理咨询公司是企业业务整合专 管理咨询公司的主要服务内 我们服务的行 管理咨询公司的全球战略伙 我们拥有全球领先的知识库与方法 管理咨询公司的部分客 用户对管理咨询公司的评 分析家对管理咨询公司的评 附件二案例介 中国..............................................................................................................................中国电 中国移 首都通 大唐电 烽火通 其他国内国外IT分销、应用、集成商BPR、Oracle实施案 附件三项目人员简 1对项目需求的理解（Clare负责『bodytext1』司（以下简称华胜天成）成立于1998年11月，资金7000万元，是市认定的高新技术企业，中关村科技园区海淀园“经济二十强”企业，市海淀区2000年度“50强”企业。公司经营Sun、Cisco、Avaya、Oracle等著名公司产品的分销，已经发展成为最典型的系统集成企业。公司2002年获得信息产品部授予的“电信行业系统集成专家”称号。同年中国集成商500201、『bodytextindent1』Oracle11.0.3：目前主要使用了总帐、应余额统计，PO公司背发展历企业文要点理业务流程优化需组织架构优化需绩效考评体系优化需IT应用优化需项目目标和范围（Clare本项目涉及的组织范围（组织结构图业务流程优化范围（主要业务流程列表ERP实施模块范围（模块列表项目管问题表述：（问题根源、问题说明、造成影响最佳实践、利弊流程概念设流程优化组织、绩效优化建流程与应用系统匹配及实现可行性分物流管理（含拆装、排货问题表述：（问题根源、问题说明、造成影响最佳实践、利弊流程概念设流程优化组织、绩效优化建流程与应用系统匹配及实现可行性分预算管问题表述：（问题根源、问题说明、造成影响最佳实践、利弊流程概念设流程优化组织、绩效优化建流程与应用系统匹配及实现可行性分成本管问题表述：（问题根源、问题说明、造成影响最佳实践、利弊流程概念设流程优化组织、绩效优化建流程与应用系统匹配及实现可行性分管问题表述：（问题根源、问题说明、造成影响最佳实践、利弊流程概念设流程优化组织、绩效优化建流程与应用系统匹配及实现可行性分IT系统优化解决方案（徐兵安排oracle同事负责模块(PA,,WIP)功能简客户化开发方案（报表、界面、功能、接口数据量预用户数预运行环境支持方现有基础设施环境评新旧系统移植方运行环境建5管理咨询方法 管理咨询对于业务流程优化与设计的理业务流程优化的以确保新设计的流程能符合这些重要原则。业务流程的设置必须要以客户为导向，才能提高企业的竞争会考虑时间、质量和成本面因素，只有达到三者的平衡，才能获得流时间－缩短业务处理时间，增加业务机会，客户需求，降低成本，提高质量(如，缩短付款单据处理时间及服务和交付时间)质量－用适当的业务控制满足并客户现在和将来的服务期望(如，增加项目的成功率，与客户合作或参与产品设计)`成本－降低资源消耗，争取竞争机遇(如，降低每次付款和处理的成本，进行采购合并，增加折扣)注重总体流程最优的系统思从更面来看，全局最优体现在公司总体战略的实现上，下属单位的营战略的实现而有所贡献。流程是实现各个单位和子目标的具体手业务流程重组确定组织结构的调整要价他们的标准是在一定边界范围内办事的准确度如何，任何与创新行基于业务流程重组所建立的组织体系通过充分的和相应的考核机制的基于企业价值以标准流程为平台形成高效、整合的企业信息建立了专门的部门，收集和处理其他部门产生的信息。随着的发每个流程应该的信息，并通过信息系统的应用，实现信息在整个流程业务流程重组策略目确保企业信息流、单据流、流的一致和高效与R竞争优势的提升据中国有关方面的，我国企业在应用ERP系统方面已投资了80亿元20%，达到预期目标的更是寥寥无几。根据ERPERP在使用一项新的技术时，总是先习惯于沿用旧的或已经存在的方式做事，而不是先注重工作应该怎样做，然后考虑用来直接运用技术直接自动化 程，很多不合理或无效的工作也会被到系统中去，一旦人们认生影响反而不如手工方式。ERP认为，企业而言，由于管理基础薄弱，如果不做BPR，离开了BPRERP，BPRERP业务流程优方流程导以客户

企业有效的内部运作应该以客户为，以流程导向，并在此基础上合理的利用和人力资源，进而推动业务流程良好实施基本目有序的安排流程来更好的服务客户和创造增值服产生效台/基

消除作“重新开始业务流程优的关键成功因企业风险模 运作流程，切忌头痛医头，产生互相或者过程中有的运作流程而引起风险。因此，怎样减低及防止业务风险必须跟企业同时进行。企业需要在过程中，考虑防范以下面的风险：只有在充分考虑所有风险的情况下，企业才能全面地协助企业在提高组织架构的完善管理咨询关于组织架构完善的理组织架构在企业内部的层（如下图所示） ABCD织架构、和组织成员行为方式均需要进行改变。组织架构重组设计中需要考虑的关键因业务流程要重要合作伙伴形成更有效率、更强大的价值链体系。组织资源状是否可以借助客观、定量的专业能力评估工具来对组织成员进职责划分是否足够明确，以帮助员工更清楚地技能与知识方行业最佳实好标竿。同业的最佳实践，也同样会为企业的组织架构评估和重组找要架构必须兼顾法律环境的要求，甚至在不确定性很高的环境中，组织架构的基本模式及描所谓组织架构的基本模式，是指在除去企业组织所具有的行业、地域、文化以及企业规模等因素的影响后，所表现出来的内部组织关职能产品/服务主/服务企业运作以产品管理为产品开发及周期都较区域市场主(针对细分市场业务流程导这样一种分散的结构中，各流程被组成团队对相关业务流程负业务前品与技术以及市场的专业化程度。一般来说，业务前线包括销售、服矩阵混合身能力、外部等因素都会发生剧烈地变化，任何一种组织架构都是有管理咨询关于绩效管理体系的理传统企业将绩效管理的重点置于环节，且多注重于财务方面的评其中，绩效管理循环是绩效管理体系 部分，如下图所示1、“设定的目标和关键评估指标(KPIs)”是整个绩效管理循环的起点和。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，2、“确认绩效”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。多年的：在整个企业范围内缺乏量化的战略目标导向，导致缺少3、“克服绩效”是针对发现的绩效管理的而采取相应的行1动。4、“与评估”是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和5、“与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓据统计，2000年度全球1000强中，40％的公司都采用了平衡计财 客 内部管理学习/成愿景(Vision)财 客 内部管理学习/成

引导关键绩效指标去指引未来企业内部及分支机构的工作导平衡计分卡是帮助管理层实现企业策略的最有效。在平衡计分卡价值予不同程度的。通过对内部管理链的管理，有助于确认差距，使企业员工学习/发展－决定可创造支持组织、创新和成长的文化的优先次 素并最终实现企业价值的过互相之间的因果关

客学习

实现的一系列基础设施和能

平衡计分卡的应战略评战略评战略反 平衡计分战略评战略反平衡计分标设员工发个人绩效评薪酬体 个人绩效评薪酬体 平衡计分卡的编

体的战略及指标紧密相连，以业务单 业务单 支持单

现公司整体最优化的目

各职能支持单元很显然也是推业务单 业 业单 线

公司整体战略实现的

不同的业务在兼并收购后能够

现快速的整决定影响公司或业务部门关键指标（KPIs）方面KPIsKPIs，考虑所有对部门或团队的重要驱动因素如，财务／投资者目利用所有可用资料，如，商业计划、战略性规划、运作信息结合管理咨询丰富的专业经验，参考同类型企业的关键绩效KIPs，与战略目标的一致可衡量可信可实施可控可理解相互性关系测KPIsKPI设计负责部门与汇报部门的需确定收集并汇报数据部门的职责（KPI拥有者确定汇报频率与方式建立清晰的职责说通过平衡积分卡确定公司和业务单元的关键指标后，就应根据企业的发展需求设定的目标值，设置目标值的通常的方法是参考公卡重的中四大方面的权重应是均衡的，以体现BSC的平衡性。通常，每一43210A计算每一专家对指标AA分相加后得出平均值，最后将指标A得到指标AERP系统的实ERP系统架以上ERP我们的ERP实施方法论及工具–什么是1999年2月，世界著名的AMR研究公司评价的R2i为目前市场上最R2i实施方法论的特管理需求与问题，为ERP系统的选择和功能设计打下良好的基础。R2i通过业务流程重组（BPR）与企业资源计划（ERP）的集成实施，在流程设计阶段就能够考虑ERP系统的具体需求和特点，降低了系统R2i提供了包括流程、技术、方案设计实施在内的全面解决方案，针对不业（例如通信行业、能源行业等）与应用软件（例如Oracle财务模块）分别描述，并将概念上的流程模型与Oracle环境支持的业务2i1500多份预定义的交付品模板（转换文本、培训材料及最佳实践业务流程样本）950内容文本。项目管理方法R2i快速项目实施方法论中的项目管理方R2i快速项目实施方法论是管理咨询公司的独特实施方法论，旨在提在R2i项目管理方法论“项目管理方法”（ProgramManagementMethodology，“PMM”）是在项目管理的四个阶段会以项目管理、项目进度、人员配置、质效效项目管与客户的沟通桥项目进度管加强项目对项目进度的了人员配置管文件控制管重要事项管项目变更管项目风险管软、硬件商管项目管理方案介项目管理组最高决策层直接参企业实施ERP必须是“”工程，企业最高决策层的和直接参与是ERP能够成功实施的重要保证。首先，ERP是一种管理，将引入新的管理理念和管理模式。既然是必然会有阻力，这种阻力可能实行管理的决心直接决定着ERP实施的成败。另一方面，业务流程有力的支持。同时，ERP的实施需要各级管理层、各个的协作及实施质量的，把握项目的总体目标和方向公司管理层由公司咨询人员和华胜天成的骨干人员共同组成一个联合的项资源配置管公司将针对本项目制定并实施内部员工计划。管理咨询将根机，传真机，和会议设备的协调。项目项目管理亦需要相应地制定两种交付品的质量程序，以确保所有交付文件交付品的质量程相关意 完成的文 华胜天负责用 文相关意 完成的文 华胜天负责用 文档认建立进 完成的文 项目模块小 回馈修改文筹 建 完文档建立进度，并提 检查及报告文 检查项目模块组 项目模块组相关意 完成的文 华胜天负责用 文档认建立进 完成的文 项目模块小 回馈修改文筹 建 完文档建立进度，并提 检查及报告文 检查项目模块组 项目模块组相关意 完成的文 华胜天负责用 文档认建立进 完成的文 项目模块小 回馈修改文筹 建 完文档建立进度，并提 检查及报告文 检查项目模块组 项目模块组文档交付品的质 程 筹建 完否是检查检查是检查检查检查是检查建立文文文责项目经经经进度，检查测试的结 是进度，检查测试的结 是进度，检查测试的结 是是否项目文档管 告 告 项目进度管加强项目管理对项目进度的了以前瞻性的看法为项目进度提供，并能及早发现不能按时完成`项目进度管理所包括的主要工作订立项目进度管理程序，定期项目时间 防止项目延误的方法及事后关键事项管关键事项管理的程识 处项目成项目成分组组项，并编写分析报项分析报目关事项 分组组项目管安排相关人员跟

报 跟项目管项目管 分组组项，并编写分析报项分析报目关事项 分组组

事项记

事项进度报进度报告内

项目管项目变更管变更管理的程项目成项目成正式记录项目变更项目管项目管项目决变更申项目成

记项项目管正式记录项目变更通知各项目成项目组长或有关人变更申请是批准是更申 否否

有关人

是是是否否否分析报分析报

项目管项目管项目风险管可预知风险是指在项目启动阶段，和华胜天成根据以往的经验提供全面的项目风险管理机制，以增加风险识别的，从而减根据风险的严重程度，计划适当的处理方案on)及持续 据其存在的 理队伍会on)及持续 据其存在的 理队伍会负 只次识 非正式评估 项目队员便 取决于风险 以预防风险 首先把识别 被分派处理 严重程度 发生，例如 风险分类， 风险。风险 －低至中风险 进工作程序分为两种： 法包括正式风险认证通 风险分析的 当定下了风 项目管理对 风险控制包1.识 2.分 3.行 项目风险管理方风，适当 险策 采取特别行511项目风险管理方2.分 3.行 5风险认证通。风险分析的当定下了风项目管理对险策取决于风险严重程度－低至中风险风险控制包进工作程序只风的进度－高风险：的进度 的进度 的进度 划及风 先后序以分 决计划 －高风险： 处理 踪风险解决 机及影响定 订立及执行的进度如属于高至中严重性或影响其它的工作进度，项目管理会与如属于中至低严重性及不会影响项目进度，项目管理会密切提交影响评估分析报告及应变计划到项目做审议及批准，并在定期转变促在企业的实施过程中，特别企业的过程中，及企业领导都在企业项目的实施过程中，最的并不是设计和实施一换而言之，许多企业可以在之间废止现行的管理方法，开始推行最佳针对这个问题，公司将独特的转变促成方法结合到项目方案中，通过多层面的沟通，建立项目绩效考评体系，提高员工能力和培养文化等一系列措施，有效消除因员工不了解、抗拒和难以适应而产生的阻阻碍BPR/ERP项目成功实施的因 一般成 非常成

不是很成功尚未产生结 不确定根据对400家和公司的高级所进行的表明，项同时上对管理信息系统实施的目的和意义有一致的认同，并表现出27%统实施的投入力量不足或者重视程度不够。而往往因为企业人员思想问题没有得以解决，尤其是高级对的态度不坚决、普通员工将实施管理信息系统仅仅看作是软件实施，在工作中并不十分支持。最终，人的思想阻力表现为行为阻力，导致新的管理模式无法在根本上取代企业一贯的做事方式，使系统实施和推广留于形式。好了所有的技术问题，但是你可能还是失败。在ERP实施中，第一号错误就是没有充分关注转变促成管理MichaelHammer，Computerworld,“SecretstoERPERP企业的中国企业实施BPR/ERP存在的转变阻碍中国企业在实施BPR/ERP项目时，由于中国特有的国情，主要的阻碍转旧的思想观念的对BPR/ERP企业缺乏实施和运行BPR/ERP项目小组没有充分和有效的，缺乏足够的资源和配华胜天成实施BPR/ERP管理咨询项目过程中可能的人员阻华胜天成在实施管理信息系统（BPR/ERP）咨询项目时，主要的人员员工对的最终愿景以及对自身产生的影响不了解，因而产员工当前具备的素质和能力与实施后有效工作所需具备的素质管理层现有的能力不能充分满足新的工作环境的需华胜天成在实施BPR/ERP项目的时候，如何克服以上五个层面所提到的将在项目中利用独特的转变促成方法帮助华胜天成推进人员，降 全球最佳实务的转变原的过程只能“促成”，而不能“管理对转变的是不奇怪的，它取决于当事人对转变结果的预转变促成架针对这个问题，将独特的转变促成方法结合到项目方案中，通过多层面的沟通，建立项目绩效考评体系，提高员工能力和培养文化等一系列措施，有效消除因员工不了解、抗拒和难以适应组织转转变促成关键因调及承诺是推行转变促成的六大关键因素，这些因素更是全面而有系重要性，并展示了每个因素在整个过程中所产生的影响。关键因最佳实的影系统推行的愿景相一致；拥有成功实施的能力并乐意于应用这种能力以促成，受到影响的对计划人成员工对生产及财务管理系统以及成对现有企业文化与流程的一致性进行评动的成功缺乏通过在国内大型企业，实行信息系统项目有以下几方面关键因素：关键的风险因人的思想和行为方式是否能够在企业进程中随之转变，尤其是是关键的促进因素企业的管理对实施管理信息系统的重要性有一致的理解，观念于信息造成的人员心态抵触；节，提高组织管理集约程度和信息的。的培训，增强自身对组织后产生新要求的应对能力。化流程型指标，从人员工作质量上保障BPR实施的效针对以上所述的关键因素，为华胜天成准备度的现状作出分析，并时，以现状分析的结果及转变促成方案设计指导原则为基础，针对转变促成的主要工作目A同化阶段绩效下降的持续时间B:同化阶段绩效下降的深度C成功实施转变产生的增值效益D:持续增长的效益产出员工在转变过程中可能的心理过企业文化 承诺将贯企业文化 承诺将贯穿整 的推行过沟通使A沟通使A最小化CD主动完不了解情盲目乐A漠抵B接寻求退体会理产生希绝尝 示时转变促成主要工作方评估与评估与计引导与考建立和保标和期理解转变转变展获

体系设

BPR实

详细设 系统开发确 系统上 系统运本次BPR/ERP管理诊断分析，该阶段主要工作是诊断华胜天成目前内部管理中存在的主要概念性流程回顾与完善，该阶段主要工作是对现有流程进行回顾，提出完善详细流程设计、系统功能匹配，在此阶段在现状评估的基础上进行高绩效考评体系设计，本阶段将优化、设计企业的绩效考评方式，完善对工作组织架构回顾和完善，本阶段将对组织现有架构进行回顾评价，寻找改进的机会，并着手进行完善；岗位与能力素质要求设计，本阶段将对岗位所需的能力素质进行评估，并提出相应的设计要求；BPR，将按照BPR实施规划，在选定的试点单位开展具体实施工项目实施规划，将包括评估实施环境，制定所选ERP解决方案的实施计划，同时制定BPR实施的计划；详细设计，详细设计将针对概念设计的结果进行未来流程的详细设计，组织系统开发确认，本阶段的目标是将设计阶段的成果用系统功能进行实现系统上线，本阶段的工作是完成华胜天成系统安装、系统测试、系统试运行系统运行和，本阶段的工作是进行系统实施上线后的持续支持，对产生管理诊断分一个清晰的了解。通过公司的收集、详细的调研来获取公司管理的第关键任项目的人员组召开项目议，与华胜确认工作计划并项目资研究范围、编制原则、等基本原则主要交付业战略规划业战略规划企业战略规划项 议资料作为议的演示文件，通过对项目管理中的关键问题和概念性流程回顾与完关键任参照业界领先公司的实践案例和在行业中的丰富经验，对原有流建议流程涉及的范围，提交公司管理层确向项目提交上述交付主要交付详细流程设计、系统功能匹善业的竞争能力。关键任评估概念设计对组织构架的影响，验证新的管理“架构确认需要系统以外的推动实施的内主要交付----绩效考评体系设关键任根据目标主要公司的方面，识别与实现目标相控时产生的风险。通过产出绩效评价指标显示流程运作的结果、控制资源及结根据目标的重要性确定战略的优先级顺序，继而确定各战略制订实施方案并指导东信项目小组进行实施反馈和指标体系的调主要交付组织架构回顾与关键任主要交付说明各个在企业运营中应有的职能，互相之间的联系，对其岗位和能力素质要求设关键任与一流公司的管理方式进行比较分析，提出公司职能的建议方主要交付BPR实进行BPR实施的目的是将华胜天成带入到新业务能力运营的阶段中，将系统实关键任制定新业务能力的实施、和发展所需的绩效管理体系、流程和工主要交付项目实施规关键任主要交付资料收集、访谈问ERP详细设主要工作步主要交付.确定新旧系统数据转换方案和本系统中的数据录入标.系统开发确着手设计测试案例及协助客户进试主要工作步主要交付1.产品补丁修正报告（不定期.6.7.为进行大型的、系统整合测试准备“会议室导航”测1.模拟数据流量特别大、系统用户特别多等情况，进行用户及问题解决方12.用户及问题解决方系统上主要工作步主要交付1.协助华胜天成项目小组进行投产准备程度测试，并2.进行正式的产品配置，为系统实际投产创造良好的运3.为系统能成功迁移到正式的投产环境，制定系统切换.8.向最终用户提供系统上线切换前的系统操作及技术培 系统运行及在完成投产的阶段后，为客户提供系统支援，包括一系列的微调和主要工作步主要交付1.在系统投入正式运行后，支持各试点系统上线后的2.在系统正式投产后的第一个月末，客户公司进行结账3.4.5.收集系统实施后用户意见反馈，并分析评估实施效管理诊断分阶段培训教师（简历量方法1成员概念性流程回顾与完阶段培训教师（简历的负责顾问以及2毕详细流程设计、系统功能匹阶段培训教师（简历阶段培训教师（简历2ERP实施顾绩效考评体系设阶段培训教师（简历1认同绩组织架构回顾与阶段培训教师（简历1司能够岗位与能力素质要求设阶段培训教师（简历BPR实阶段培训教师（简历2毕的负责顾问以及项目规阶段培训教师（简历ORACLE详细设阶段培训教师（简历3ERPORACLE系统开发确阶段培训教师（简历3ORACLE3关键用户，ORACLE实施系统上阶段十培训教师（简历2关键用户，ORACLE实施咨询支持服务内在客户方成功上线后,管理咨询将分阶段提供以下服务内容:16个月:在此期间服务支持的重点是保证客户对财务系统运用的正确性和合理性,关帐的支持服25天的期间内,提供现场的支持服务,监系统正确性和合理性测现,对财务系统产生的文档资料和报表等的正确性进试,并及时解决发定期召开研讨总结会总结会议,对发现的问题和总结方案进行总结和研讨,协助客户迅速上线后6个月至5年新业务的咨询服全年无 服每周7天,每天24小时的800全年无 支持服务,以迎合客户使Oracle产品的需要,实时解决客户遇到的问题;在Oracle技术专家为客户提供一线技术服务支持的同时,协助客户解决客户认为是关键而紧急的问题,对客户一般性问题,及时提供咨每月召开的财务管理信息系统研讨会协助客户监测系统运行情况，收集系统实施后的用户意见反馈每季度召开的系统接口研讨每季度召开系统接口的研讨会议,总结财务管理信息系统与系统的接技术支持服务内服务(每周7天,每天24小时)每周7天，每天24小时全球支持牌心全年无休 用Oracle软件产品的需要.本地（中国）支持中心为您在周一至周五8:3012:00/13:00-17:30）提供技术支持服务.在此工作时间之,我们系统会将 转接到海外时间段内仍在运作的全球支持中心。您可以与全球支持中心联系,以协助解决您的问题。Oracle技术专家直接同客户，帮助解决客户疑难问题对客户一般性问题进行技术咨询、指导。软件产品的升级及提供具有新增功能的升级软件产品服务期内客户可以发传真到申请新版本产品提供主要版本的升级软件产品（Release）：服务期内客户可以得到升级软件产品的版本；提供软件修补包（Patchfixes）及替代方法服务期内客户可以通过技术支持或ORACLE电子服务得到产品的修软件权转移的权客户享有对软件权(license)进行转移的权利，以保护客户现有的投资.即可将ORACLE产品移植到其它操作系统或平台,但旧平台上的ORACLEOracle电子服务OracleOracleMetalink是Oracle全球客户支持中心面向全球Oracle客户提供的基WWW的免费电子技术服务。客户可以利用Internet24小时Web主页，而不受时间限制。MetalinkWeb地址 Oracle技术通客户将定期收到由Oracle中国公司的技术通讯(中文季)。技术通讯的主要内容包括Oracle技术动态、产品使用技巧、疑难问题解答、产品版本信息等。Oracle技术研讨客户可以参加在、、广州、各办事处举办的Oracle技术研讨会。研讨会的目的是加强Oracle和客户之间的沟通,并帮助客户了解和掌握Oracle的技术、产品使用技巧、管理方法、软件工具等多种内容。同时，在研讨会中，Oracle技术专家将现场解答客户各类技术问题，包括数据库服务器产品、开发工具、WebServer及应用产品行政组织。我们的张雯华和王奕蓉将是项目总监。我们的项目团队将由项目经理马炯琳，马炯琳是具有丰富经验的业务流程与IT规划和实施的专家，具有多年的经验。根据这个角色，马炯琳小姐将负责日常项目和技术活动的管理。我们还建议成立一个指导包括 成的相应的高级管理人员 管理咨询公司大中国区的黄辉 管理咨询公司的项目总监管理咨询公司将同成的专家组成联合团队，共同参与到项目的工作中。与管理咨询公司的团队相对应，成需要配备相应人员参加联合项目指导，还将配备项目总监、行业专家、质量保证、项目经理、PMO以及相应的每一个工作小组人员，以保证项目的顺利进咨项目总监监项目总监项目总监）••项目协调项目协••行业专行项目总监监项目总监项目总监）ERERERER••小组组小组••各模块顾各••小组组小••流程顾流••小组组小IIII顾••转变促成专转••项目经理项目）••项目经理项目）成ERPERPERERERERERERERERERERERER项项项•••成高管理人项目总项目总行业专行业专项目总监质量总项目总监项目经项目经理项目协调员业务流程小组组流程顾ERP功能架构小组组各模块顾系统技术小组组IT顾转变促成转变促成专 成各方职联合项目指导主要职支持并推动公司的重大并提供决策性意保证项目得到成最大支定期召开项目会议，听取项目及项目经理的汇报，掌握、监督项目进展情况、协助解决项目过程中遇到的或成项目经理主要职定期向项目指导汇报项目进展情况，提出需要解决的问协助一起制定具体的项目总体计划及分步执行计划；提出具体对各项目组分配任务，安排资源，并协调成各项目组的日常成各专业小组主要职 项目实施顾问的角色和职项目组结项目职项目资源协调、重大方案制定、与成协调、项目计划合理性，项目各阶段成果成确定转变促成目标，进行转变准备并编制转变促成行阶段性汇报在、内部沟通和内部培；负责ERP进度、协调工作关系、组织项目会议、审验负责ERP功能架构设计及相应培ERP织工作会议、审验；制定系统接口规范，各级建议由成直接与软件商签订软件产品采购协议，并由软件商负实施费用报价（需要分阶段报价，然后显示本项目咨询服务费报价为（不计算零星费用开销，但已包括营业作时间为人天。咨询服务费（工作量折扣率(考虑到今后与成的战略合作关系%差旅费、税往返于－、－之间的机票、机场建设费用，以及往返上—（/人/次（/人/次—（/人/次（/人/次合计付款方支付时支付金额(以上各期费用支付，管理咨询欢迎用支票支付，如成有其他的成熟、便捷的支付方式，基于与成的长期合作关系，管理咨询附件一公司介 管理咨询公司是全球最大的咨询服务之一,也是第一家从会计/审管理咨询是世界最大的咨询公司之一.总部设在VirginiaMcLean于2001年2月8日在纳斯达克上市(KCIN).管理咨询在全球拥有1万多名员工，为超过2,500个客户服务管理咨询的咨询顾问都拥有丰富管理咨询已经将亚太总部从移到，目前，和我们的业务以每年两位数递增，200132管理咨询公司•公司总部：；已设立：；即将设立：广州、重庆，有员工人数:350人。到2005年,计划发展到1,200人,在行业中保持遥遥领先。 黄辉博士 不同于其他特殊功能领域的咨询公司，管理咨询公司提供的是包含企业战略、业务流程、和人力资源的完整的解决方案。我们的解决方案是围绕复杂商业环境中客户最需要的八大解决方案而设计的 我们服务的行 9.6 通信与电子行我们在亚洲和中国为许多著名的企业提供管理咨询服务用户对管理咨询公司的评分析家对管理咨询公司的评案例A:北方工业客户背北方工业500强大型国有企业，从事商品和技术、国际及国内贸易、工程承包、工业投资、仓储、房地产开发等业务，在海外设有82个一、二级分支机构、在国内设有23个地区子公司、专业子公北方工业ERP实施的范围包括：北方工业总公司、万宝工程总公司、北方车辆、光电公司、公司、中北运动器材公司、中北化工公的作为贸易行业的公司,怎样保证本公司特殊业务需求能够在ERP中得以满我们提供的咨询服务Oracle11.0.3版本的实施（包括总帐、资产管理、现金管理、应付、应收、财务分析、采购管理、库存管理、订我们提供的解决方案2000420016月实施了Oracle应用软件管理的Oracle应用开发人才。2001年11月底至2002年5月，完成了公200216月，我们完成了万宝公司的推广工作，满足了该公司以工程项目为业务的管理要求。北方光电、北方车辆的ERP200210月上“BPRERP集成实施方法。实施中，我们通过BPR完成了流程设计、机构调整以及绩效体系设计并以此作为ERP的指导原则，并通过ERP到实际工作的各个环节。实施得到的成集成的Oracle财务管理系统和分销管理系统，配合优化的业务流程，使北方工业管理层能有效的管理的运作。项目实施客户方联系信市宣武区门外南街甲12号中国北方工业王悦，010－案例B:中国客户背中国海洋石油总公司三大石油公司之一，也是唯一国家经济效益指标在国内业中占领先地位，其下属的中国海洋石油有限公司于2001年2月已分别于纽约和上成功上市。中海油的ERP实施包括六家：、、、、秦皇的我们提供的咨询Oracle11.5.7版本的实施（包括总帐、资产管理、现金管理、应付、应收、财务分析、采购管理、库存管理、项实现ORACLE和设备管理软件O的系统集我们提供的解决中海油的Oracle2002年初启动，采用统一模板设计、按2002年9月总部和将完成所有财务模块上线；而湛江、天津、、秦皇岛所有财务及分销模块的集成与实施将于2002年11月完成。秦皇岛Oracle系统与 o系统的集成也将同期完我们提供了内报表合并的解决方案及过渡方案，系统所生成的全方位财务报表，不仅能满内财务制度的需要，且能满足、上市公ERP财务系统与企业的其他业务系统（如o）有效集成的详细设计，由此实现实施得到的成层的理解的营运情况国，和公认会计准则的财务报表；规范系统实施的六家的财务流程及管理方法。集成ERP与O系统，实现数据共享与交换项目实施客户方联系信案例C:中国中国作为的上市公司，无论是外部信息披露的要求，还是内部的通过加强基础管理，改善内部管理机制，优化管理流程，提升企业竞我们提供的咨询在分和地市实施财务模通过实施业务分析及建模工具，提供规划、预测及分析，为决策层系我们提供的解决通过财务、采购、库存、现金、项目核算、合同和部分分析这些功能模块的实施，提高信息时效性，快速、准确地向外部机构、内部管理表；实现物流、流和信息流的集成。通过BPR与ERP的紧密结合，应用BPR的分析成果（如业务流程计划、业务需求分析）来辅助ERP实施的完成，最短时间内保质上线；实施得到的成正在进行全面Oracle项目实施客户方联系信案例D:摩托罗拉作为《》50强之一，摩托罗拉是世界领先的通讯和电子设备制造商。摩托罗拉生产无 、双向无线电、通讯设备，以及半导体和电12自于以外。其年度销售额达到了300亿，其中近40％来自于蜂窝KPMGConsulting为摩托罗拉网络解决方案部实施了基于互联网的供应链的在销售、报价、订单周期处理方面于竞争对由于工厂订单处理得确，往往使其成本大幅度上升摩托罗拉传统上擅长制造，但它的新的管理队伍：如果要提高网络我们提供的解决包括客户系统，供应链计划与执行，以及共享的财务功能。通过建立一个总体上的电子商务远景、战略图和实施方案，为摩托罗拉网络解Oracle11.03Oracle销售点安排（SellingPoint）Oracle11.03版和阶段收款系统集成了ABT工作平台的Oracle利用Oracle应用环境建立的平台可以用作摩托罗拉其他业务的示范工程实施得到的成20008月成功地在瑞典、英国和巴黎实施了“订单－现金”全球业务解决方案，继而于2001年上半年和进行了实施。这一复杂的解决方案的设计和随后成功的全球性实施，使得管理案例E：中国移客户背中国移动缺乏有效的方法和来获得精确、有效的数据来确定其产品和服务的具体成本。而这样的信息对于该公司来说非常重要，是公司评估的该公司缺乏有效的方法和来获得精确、有效的数据来确定其产品和服务的具体成本。而这样的信息对于该公司来说非常重要，是公司评估业我们提供的解决为了开发试验性成本和模型，管理咨询公司开始组织一系列与公客户相关成本，与支持所有用户的活动相关的成本，与服务类型无为完成模型（该模型跨品牌、费率计划和客户群来评估平均客户在整个项目过程中，管理咨询公司同客户的代表紧密合作，包括客户总部的一支团队和来自子公司的很多代表。实施得到的成在第一阶段结束的时候，管理咨询公司在该客户的成本和收入数据的基础上，为该客户演示了一个在Excel基础上开发的成本和模型，以模过程中获得的对于成本和结果的总览。案例F：大唐电客户背该公司是信息电信科学技术为主发起人组建的高科技企业，设光通信、无线通信两个，以及在西安、等地拥有六家控股子我们提供的解决在该公司的ERP一期项目实施中，首先对其在的总部以及在西安的一家控股子公司实施了ERP系统；实施周期：10实施得到的成务考核指标。同时根据根据全球最佳业务实践并结合ERP系统，对其在ERP系统内实现其业方面，完善了销售计划的制定流程，并通过ERP系统实现了销售计划、面，通过ERP的能力计划功能，加强其企业的产能的计划按排和合理调销售、计划、库存控制以及的一完整体系和相应指标考核。此ERP系统制定起设计制定了会计科目表标准，下属公司使用同一套会计科目表，并通过ERP系统实现了报表合并；通过成本中心会计管理，加强了其企业案例G：烽火通客户背该公司拥有高速率、大容量光纤通信设备、光纤接入网设备、系统、人是国家光纤通信技术工程和国家光纤通信研究。我们提供的解决这是一个BPR/ERP结合项目。基于ERP实施，建立以优化业务为主的业务流程、关键部门职责和体系，重点是公司业务流程的改善分析、行业解决方案（MillProduct）。实施得到的成BPR的实施，建立优化的、以ERP流程为主的业务流程以及部门的场竞争能力，应对加入WTO的。通过ERP项目的实施，实现管提高业务的财务管理、销售订单管理、产品结构与配置管理、生产计性，并实现获利能力分析，状态，交货期控制等。规范财务管理流ERP系统，并协助建立一支合格的ERP与后续实施力量。在采购管理方面，将其ERP系统系。在车间控制方面，通过ERP的能力计划功能，加强其企业的产能的现了按事业部管理销售、计划、库存控制以及的一完整体系和相ERP系统制定并完善了其产品和基础数据管理规范和流程。（）管理咨 ：职务：董事电话：传真：教育毕业于财经大学执业资格中国会计师语言英语、中文

工作年限：基本情况：是(中国)管理咨询公司的董事，负责陆的企业运营优化、组织架构重组、财务管理、和人力资源管理等咨询业务，是企业内部管理的资深专家。张在企业重组、内部控制、业务流程优化、人力资源管理、ERP系统软件实施等方面积累了丰富的实践经验。张从1999年至今，一直担任由国家人事部组织在国家行政学院举办的针重点国有企业师，主要对象为中国企工委所属国有163家大型企业的总经理、，课程的内容是关于企业。张为了帮助中国企业的各级员工能很快了解企业资源计划（ERP）系统，编剧并制作了一部45分钟的电视片，为众多企业实施ERP系统的前期员工转变促成工作打下了基础主要客户：计算机软件电子元器件金融银行印刷造纸金属冶炼铸造贸易铁路机电汽车建筑工程仓储食品百货批发零售服装复印机动力工程工作经历：作为项目经理为中国一家大型的移动通信制造业的总公司及其下属上市公司，进行企业战略规划、业务流程和组织架构重组、建立绩效考评体系和薪酬激励体系，在此基础上确定企业管理信息系统软件需求，经过半年的管理实施，企业取得了可喜的业绩，不仅完善了管理，还降低成本2亿多。作为项目经理，负责为一家外商投资钢铁企业进行业务诊断性分析和业务流程重组，通过诊断分析，纠正了客户的外方投资者曾聘请的战略咨询公司的投资基础分析假定出现的严重偏差，建议公司理顺管理流程，建立管理基础，然后转让以减少投资损失，最终达成转让目标；作为项目总监，负责为中国北方工业公司提供全面的业务解决方案。通过对客户现有经营状况分析调研并确定未来公司对信息系统的需求，协助客户重整了公司发展战略、分析与重组业务流程、制订公司防范风险管理体系、调整绩效考评体系、进行信息系统软件选择和在总部全面实施ERP系统（ORACLE软件），为下属多家公司进行企业战略的重新定位、业务流程重组以及ERP系统实施，并在下属一家大型工程公司建立知识管理体系；作为项目总监为国内一家化工、纺织生产企业进行全面管理，通过对该公司进行业务诊断和资源能力的分析，完成企业战略、产品市场定位、资本结构设计、资产、组织架构、业务流程重组及绩效考评、薪酬福利体系建立；作为项目经理，负责为一家涉及印刷、造纸、发电等多种行业的大型公司进行业务流程重组和建立绩效考评体系并全面实施管理和企业资源计划系统；作为项目经理，负责为一家从事服装、印刷等业务的企业进行资产重组、财务分析和预测，通过调研分析客户资产现状，帮助其成功完成了上市的募集并成为当年唯一一家B股上市公司；作为项目经理，负责协助中国铁道部对下属各铁路局进行综合业绩评价，通过对各铁路局营运状况调研分析，提供建立了整个铁路行业的绩效评价体系服务。（）管理咨 ：职务：经理工作年限：12电话：传真：教育厦门大学会计系学士，并修完课程执业资格中国会计师语言英语、中文

基本情况：是管理咨询（）企业解决方案Oracle业务的一名经理。她在Oracle应用产品实施和项目管理方面有着相当丰富的经验；同时她也是一位财务专家，拥有中国会计师资格，并拥有丰富的财务管理和运作实践经验。特长在于：Oracle财务及分配实施财务运作系统重组信息系统开发的战略规划风险管理主要客户：中国公司厦门航空公司亚信EVSZaccessCICCCCEIC工作经历：曾任国内著名的IT咨询公司－汉普咨询公司的副和CFO，对IT行业有着切实深入的认识和见解。王在汉普建立了内部管理体系（包括财务系统和内部控制系统等），指导战略项目完成，并对公司内部管理及销售策略作出决策；曾任国际著名的软件公司－Oracle公司的售前咨询顾问，作为当时唯一的一位中国籍咨询顾问，王负责分析大约20个企业的业务需求。对软件行业的运作有丰富的经验。王在Oracle公司期间，主持了亚信、中国国航、厦门航空、南方航空、Asiainfor、EVS、Zaccess、Sunlife等公司的销售和实施工作；为一通信公司提供ERP财务系统的实施及解决方案为一中外合资的高科技公司提供ERP财务系统的实施及商业分析；为一中外合资的投资管理公司提供业务需求分析，协助业务流程重整及实施。曾在一家零售企业担任高级财务经理，建立了内部管理系统（包括财务系统和内部控制系统），指导会计和财务管理者完成工作，并负责作出财务预算、财务政策、会计校对及其他财务管理决策。并为许多百货商业企业及超市提供了零售业和财务分析解决方案。曾在厦门某担任财务助理，帮助管理公司的整个财务活动，包括会计系统。（）管理咨 ：职务：经理工作年限：电话：传真：教育复旦大学生命理学士语言英语、中文专业培训

基本情况：是管理咨询（）的经理，主导和参与了多项企业规划、业务流程重组及实施推行、绩效管理、管理软件需求分析及选型等多方面解决方案的咨询项目。主要客户：高科技通信制造电信运营音像银行印刷造纸金属冶炼贸易机电汽车建筑工程服装工作经历：的财务管理信息系统管理再造和业务需求分析项目中，马担任项目经理。项目所涉及的管理领域包括：安达信卓有成效的安达信St.

全面预算管理、存管理、应收、应付、项目管理、固定资产管理、统计管理、审计管理所提供的服务包括：业务需求分析各级财务部门功能定位和职责设计各级财务部门关键岗位设置和职责设计流程重组方案设计关键绩效指标审阅和建议ERP软件招标文件准备、演示模型设计、招标过程辅在一家大型通信设备制造的“网络时代的企业创新”项目中，马担任现场，主持公司和上市公司几十个和近十个事业部业务的全面诊断性分析，参与战略规划的明晰和客户高级管理层的战略研讨。组织客户和顾问联合团队整理完善的流程规范领域包括：战略规划管理、预算管理、市场管理、新产品开发管理、技术、固定资产管理、财务管理、人力资源管理、投资管理GSM系统设备、传输设备、移动增值业务等产品面向运营商的招投标、大型合同谈判、设备处理、采购及、生产制造、发货、到货清点、设备安装工程项目管理、售后支持和维修管理移动终端产品采购、制造、销售一条龙管理所提供的服务还包括：主持客户对流程的确认和答疑推动客户进行部门、岗位人数和职责的设定、确认配合HR顾问建立任职资格体系、绩效考评体系、薪酬福利体系带领团队开展客户培训和实施监督辅导，促进规范的实际运用、部门间协作改善、解决实施问题转变促成在凤凰的电子商务战略项目中，马与其上市保荐人美林（MerhrillLynch）合作，协助客户明晰其的商业计划书，包括：市场定位设想的目标客户/市场细分关键特性描述潜在的竞争优势和差异化来源内容策略收购和合伙/安排主要收入来源（如、佣金、电子商务等）为达到高速增长的目标所应采取的发展和