龙湖地产经理的计划管理教程104357376

《地产经理人的计划管理》

培训

目前干部们对计划实施的困惑及问题计划与现场情况比较脱节、制定计划考虑不周全？计划编制期间，有很多问题预计不到，实际执行的时候，有很多的不可控因素，导致计划不能按期完成，不知道有什么解决方案？计划执行中，项目部承担总的协调、管理和牵头工作，但涉及完成具体工作需要多方面各部门的协作，有时甚至是由职能和管理部门执行，但在执行上，项目部对这些部门没有考核和约束能力，在年终总结时往往由于前期没有完成而导致项目最终没有按计划完成。导致最后责任不清、推诿及其他一些问题发生。什么是好的计划？如何制定好的计划？如何确保计划的严肃性，是否一定要与考核挂钩？确定的计划目标合理性，科学性不够，最好以施工单位上报的基础为依据进行编制？……本次期望给大家的收益了解标杆地产项目计划管理的经验做法明确中层干部在计划管理中的责任和技巧研讨对广州地铁计划管理的改善建议主要内容标杆地产项目和计划管理经验分享计划落地的关键—公司层面干部如何提高部门计划达成率--部门管理层面如何提高下属个人计划达成率--下属个人层面计划实施及管理中的典型问题探讨龙湖项目运营管理的成效多.多项目运作龙湖目前18个区域、70多个项目同时运作快规模增长速度项目开发速度快（拿地到开盘、开工到交房）好产品品质好/客户满意度高/持续改善/龙湖一次交房率/客户满意度省成本合理龙湖项目利润率/目标成本管控稳投资决策没有重大失误项目实施过程中管控标杆地产计划管理经验分享精心的项目例会管理基于关键指标层层回顾的月度简报指导性极强的项目“路书”计划管理的发展演变历程正负激励机制对个人的促动项目“路书”主要内容一、成功标尺二、产品研发 三、工程管控点 四、景观管控点 五、体验区 六、成本管控点 七、营销策略八、税筹 项目成功标尺（示例）项目项目销售净利润率≥20%内部收益率IRR≥100%项目融资额≥2亿项目集中交付率≥70%(别墅)项目关键计划达成率≥95%通过该项目实现品牌落地、销售期客户忠诚度50%为后期项目培养项目总监和项目工程经理各1名·复制成熟产品

复制香醍漫步项目的成熟户型设计以及艳澜山的景观设计

·货值最大化

最大密度摆放住宅产品，达到项目货值最大化

·利用坡地地形减少挡墙和土石方的工程量

场地东高西低，南高北低，做好土方平衡，减少场地内挡墙及土石方的工程量，最大限度节约成本项目“路书”之规划原则（示例）持续改善龙湖“路书”的核心特点形象化数据对比化共享知识积累龙湖“路书”快速有效的前提复制项目提前介入关注解决措施优于处理责任龙湖项目月度简报的特点数据对比、公布促重视聚焦关键工作由下至上反馈实现掌门人的管理理念龙湖运营简报的产生龙湖项目例会管理要点召开时间参会人员会议目的输入(会议讨论内容)输出(会议纪要及其他)输出成果的责任人输出成果名称提交OA会签时间每月至少保证两周一次例会，一般在双周周五召开项目负责人、项目各职能经理，其他参会人员由项目负责人确定1、通过上两周工作总结，回顾计划工作完成情况；

2、通过总结提出工作中重难点问题，集中团队资源确定重难点问题的解决方案（或资源）；

3、通过计划回顾和重难点问题梳理，安排下两周工作计划（含与各职能部门配合的工作事项）。1、项目营销职能负责人

●销售情况及异常情况分析；

2、项目职能负责人（各部门）

●计划工作完成情况(包括但不限于一级计划)，未完原因分析、应对措施及重难点问题；

3、项目负责人

●对提出的重难点问题进行讨论，确定解决方案或资源（明确责任人、参与人和专题研究时间）

。。。。。。会议纪要（见附件1-1）次周周一上班前项目负责人标杆地产计划管理发展演变个人月度计划与五周滚动计划部门月度计划与年度目标计划项目节点计划到三级计划体系龙湖地产计划管理演变部门计划（第五版）项目进度及相关事项第一月…第n月项目进度事项与公司重点事项说明（相关指标）开发部工作内容及重点提示部门协办事项及相关指标需要其它部门协办事项及相关指标部门内部管理事项及相关指标部门涉及的收与支//前置条件与资源

。。。前置条件以及资源（将临时的承诺转变为固定化-模块化-要求、标准）增加对财务指标（部门涉及的收与支），增加财务数据汇总龙湖管理计划的演变及管理思想核心流程、关键节点逐步导入KPI与计划结合管理跨专业协调与承诺合理工期数据过程保障结果衡量性、导向协调性有效性资金、资源纳入计划管理全面性模板化、案例化、IT化改进、传承性龙湖项目计划的由粗到细14个关键节点：取得国土使用权证交地完成方案设计完成初步设计完成施工图设计取得施工许可证项目开工售楼处、样板区开放取得预售许可证开盘景观施工进场竣工备案交房交房完成率95％细分专项计划标杆地产计划管理经验分享精心的项目例会管理基于关键指标层层回顾的月度简报指导性极强的项目“路书”计划管理的发展演变历程正负激励机制对个人的促动主要内容标杆地产项目和计划管理经验分享计划落地的关键—公司层面干部如何提高部门计划达成率--部门管理层面如何提高下属个人计划达成率--下属个人层面计划实施及管理中的典型问题探讨成功企业与一般企业的观念差异管理改善后没有达标就另辟蹊径？计划达成与否是评价干部员工的唯一标准？计划未达成就一定是计划制定出了问题？追究责任的文化有助于计划达成？计划能达成的关键基础？企业管理与锻炼身体（计划管理相关）持续坚持，才有收获个体有差异，但又有共同规律（道同术不同）目的不同，则措施差异重点不在“知”，而是“行”过程中通常枯燥、甚至痛苦，才有好结果及时反馈，修正公司层面计划管理的重点适当的正负激励机制引导坚持抓好过程管理坚定做计划管理并持续优化、积累！榜样带路关注跨部门交叉点、难点的协调案例：龙湖项目启动会项目启动会非常关键，若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加●项目启动会的质量取决于项目一、二级计划的编制质量以及《目标成本预设（启动版）》的质量●项目计划梳理成功的关键是由节点倒推；●项目计划应抛开职能视角，不得分头编写，再简单作个汇总。而必须是深入讨论、分析，找出关键点、风险点、上下钩稽关系，工作前置条件和输出●项目计划备注栏有助于指导三级计划的编制，应认真填写。另项目职能负责人能否分解工作包或提出工作需求，是三级计划编制落实的关键●凡是下列情况都应增加计划的控制点或作为部门细分点：职能间交叉的、与外界政府批准有关的、分供方第一次合作的、员工能力弱的组织在这个工作包上没有经验和把握的主要内容标杆地产项目和计划管理经验分享计划落地的关键—公司层面干部如何提高部门计划达成率--部门管理层面如何提高下属个人计划达成率--下属个人层面计划实施及管理中的典型问题探讨提高部门执行力参考基础类基于事项动态分工部门工作标准及KPI选人文化计划前5.分享6.分解7.分工8.激励规则（个人和团队）过程中9.检核10.反馈11.辅导12.应变事后13.评估14.公示15.总结（经验教训\分享）16.激励任务分配：ARCI法则ARCI是一种任务图解概念首创：L·Bolman&T·Deal，1987：「认识与经营组织的当代之道」著作中代表意涵：A：Accountable（当责），负最终成败责任者R：Responsible（负责），真正的执行者C：Consulted（咨询），协助、指导、讨论

I：Informed（告知），事后告知结果，使其知悉使用的代表企业或机关：微软、杜邦、Mobil等大型石油公司、美国环保署、美国PMI……，运用于流程管理、产品开发、项目管理及大型计划管理等。ARCI的角色与责任AAccountable(当责者)R1R2Responsible（执行者）R3IInformed（告知对象）CConsulted（顾问）练习：唐僧西天取经的ARCI以下是孙悟空、沙悟净和猪八戒随同唐三藏赴西域天竺国取经的主要工作，各成员的ARCI矩阵？工作／决策／里程碑唐三藏孙悟空沙悟净猪八戒如来佛1.目标设定2.路线规划3.粮食及补给4.情报及安全维护5.公关及激励活动6.成员纪律及绩效管理ARCI法则实例—某项目开发动态分工关键事项设计部工程部营销部采购部副总经理设计师副总经理工程师副总经理员工经理工程师产品定位CRIII

ARIII项目园林景观工程建设CCRCARCC

R样板区园林景观建设CARICRCR

R样板房软装定样

CR2

AR1CR3部门负责人如何应用ARCI动态调整：定期回顾、组织流程变化、人员变化制定分工：内部讨论、公开分工任务内容重点：职责、核心流程、常见分歧运用范围？时机？部门工作分工梳理的常见问题自己时间不够、成效？下属不会做、不愿意做？个人能力提升、团队业绩变化的可能措施之一引导激励下属短期内好处也看不到？前人栽树、后人乘凉；车轮效应常见问题观点关于绩效指标（KPI）绩效指标的纬度A－－质量、时间、成本绩效指标的目的－指出工作重点和衡量改善绩效指标设计的原则－－SMART哪些工作要设绩效指标：重复、重点、易错、绩效指标设计的SMART原则具体的（Specific）—目标是否具体？可衡量的（Measurable）—目标是否可衡量？可达到的（Attainable）—目标是否遥不可及？相关的（Relevant）—目标与工作是否紧密相关？基于时间的（Time-based）—有无明确的时间要求？推进绩效指标常见问题很多工作绩效指标不好设？指标数据的高低？任何事都能找到衡量方法；只抓阶段最看重的！横向比纵向比与个人收入挂钩员工反弹大？不与收入挂钩员工又不重视？方向选择？干部付出（关注）才有回报常见问题观点某项目采购计划倒推分解示例合同名称提供图纸/规范合同需求编制招标文件投标单位考察发标签订合同文件工程需要进场时间工程完工时间电梯供应11-3-811-3-2811-4-211-4-711-4-1211-5-1711-7-1

景观红缸砖供应11-7-911-7-2911-8-311-8-811-8-1311-9-1711-11-1

消防分包工程2010-11-182010-12-82010-12-132010-12-182010-12-232011-1-222011-2-1

保温分包工程2010-1-142010-2-32010-2-82010-2-132010-2-182010-3-202010-3-30

计划分解核心：倒推、提炼关键节点、积累工期、协调过程中干部检核的重点重点关注工作常出问题点影响品质关键点员工能力不足分工交叉点分供方初次合作外部不可控公示在管理中的应用方式：看板、简报、会议价值：客户认知、相互督促、营造氛围典型：龙湖简报、小红花、业绩排行榜、内容：计划达成情况、榜样、经验教训、标准非金钱激励员工的典型措施

榜样激励目标激励授权激励尊重激励沟通激励信任激励宽容激励赞美激励情感激励竞争激励文化激励惩戒激励

激励下属常见问题有没有秘诀？做了还是不见效或不持久？真心付出差异化激励银行账户检讨自己、优化方法、持续做为什么总是我在付出？管理者的责任付出的幸福常见问题观点主要内容标杆地产项目和计划管理经验分享计划落地的关键—公司层面干部如何提高部门计划达成率--部门管理层面如何提高下属个人计划达成率--下属个人层面计划实施及管理中的典型问题探讨下属执行力不够的部分原因及对策能力欠缺意愿不够任务不明确目标计划不合理工作状态波动。。。。。。原因干部常见对策成功的干部安排培训争取待遇、职位要求完善调整到可达成值状态跟着变动。。。。。。坚持做（）强调（）付出保持稳定心态。。。。。。一、计划制定阶段(P)二、计划实施辅导阶段(D)三、计划回顾评价与反馈阶段(C)四、绩效改进与辅导阶段(A)促进个人计划落地的全程管理对下属计划全程管控重点PSMART原则订计划看计划反馈计划共识D差异化辅导一帮一C关注重点及时反馈A总结激励应用绩效评价与反馈面谈的原则重在改善帮助被评估者找到提高绩效的方法了解原因确定是什么使被评估者无法更好，但不能成为借口关注成果关注结果、目标、产出、输出，而不是只强调过程指出差距以具体事例、现象、数据客观指出差距；突出重点激发动力从工作的价值、个人的发展引导个人不断提升的动力绩效面谈的典型行为自测月度绩效面谈自检行为点行为评分开场白：让对方放松

告之意见：使用汉堡包技术（好消息-坏消息-好消息）给出你看到的现象和结果

倾听解释：被评估者自我解释说明；但不能成为借口

沟通共识：理解对方，就下一步努力方向和措施达成共识

关注成果：关注结果、目标、产出、输出，而不是只强调过程

指出差距：以具体事例、数据客观指出差距；并强调阶段重点

重在改善：帮助被评估者找到提高绩效的方法

激发动力：从工作的价值、个人的发展引导个人不断提升的动力

个人是否对直接下属每月开展绩效面谈

下属干部是否对直接下属每月开展绩效面谈

在我们部门推动有难度？他山之玉-尚峰：造势、由粗到细、树榜样、分享管理改善很难---动态（）规律干部经验：先学、铺垫、收集、激励—变化？成功人士特点对下属绩效面谈中，有分歧怎么办？分歧点差异：问题严重程度？紧急？对象？典型正面行为：倾听、促进解决、促进成长、真诚典型负面行为:不听说明、总是高压、总是和谐优先度：a，解决问题；b，促进成长；c，氛围不断练习，提高沟通技巧、提高管理效能方向性选择？谢谢！欢迎联系我们

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