德邦物流岗位管理与薪酬体系里程碑-薪酬体系

德邦物流岗位管理与薪酬体系项目里程碑-现状分析与宽带薪酬2013.1.292目录1项目回顾与进展2德邦薪酬现状分析3本阶段设计成果4下阶段工作计划5附录3专业能力通用能力领导能力岗位设计岗位价值评估岗位族群序列公司战略人力资源战略薪酬激励绩效管理学习培训招聘管理使命、愿景、价值观人力资源信息化体系人力资源管理逻辑图干部管理薪酬管理制度区域系数管理特殊人才薪酬固定工资年终奖留任奖单项奖补贴福利薪酬管理薪酬体系设计的步骤与主要工作内容薪酬水平策略薪酬设计原则宽带薪酬表薪酬总额控制营业部定薪晋升调薪降职降薪认证储备薪酬普调水平策略现有薪酬体系现有人工成本薪酬数据薪酬结构国内外薪酬数据现状分析4薪酬结构薪酬套改新旧薪酬体系转换数据测算设计组织薪酬体系实施方案确定薪酬宣贯计划宽带薪酬应用1243565小组调研资料研读项目组讨论项目组通过小组访谈、下部门了解情况等方式共计开展6次调研活动，累计11个小时项目组内部培训1场，2课时项目组内部讨论20场，累计60个小时通过资料研读、调研、研讨等方式，项目组完成了薪酬体系设计德邦现有薪酬体系、任职资格体系、EHR系统等公司基本信息（总人数、网点数、主营收入、组织架构、人工成本、利润等）《翰威特2012年物流及服务行业薪酬报告》、《翰威特2012年8家领先物流公司薪酬报告》优秀外部公司（如苏宁、顺丰）的相关资料6目录1项目回顾与进展2德邦薪酬现状分析3本阶段设计成果4下阶段工作计划德邦薪酬现状分析框架7视角1.成本视角2.员工视角3.管理视角4.市场视角薪酬现状分析四个视角虽然目前人工成本尚在可控范围内，但随着利润率期望值的增加，需要构建完善的人工成本控制机制82012年人力成本成为成本占比最大部分与国际优秀的物流企业相比，目前德邦相对合理由于2013年上市需求，对利润率的期望值上升，需要加强对人工成本的关注并加以控制人力成本34.02%运输成本35.94%2011年各成本占比2012年各成本占比数据来源：预算编制小组（三年规划）德邦历年净利润率人力成本34.35%运输成本31.22%德邦薪酬现状分析框架9视角1.成本视角2.员工视角3.管理视角4.市场视角薪酬现状分析四个视角员工感知德邦现金薪酬有一定竞争力，但缺乏全面薪酬的概念10“与我的付出相比，我对自己的收入感到很满意”2、员工缺乏全面薪酬的概念1、员工的薪资满意度相对较高在6次访谈中得出大部分员工不了解自己能享受的福利，一线尤为突出知道不同项福利的人数层级1-3项4-5项5项以上一线92%8%0%职能员工22%56%22%管理层0%0%100%薪酬是包括内在和外在各方面的数据来源：人力资源咨询项目调查问卷2009年翰威特最佳雇主薪酬满意度得分满意度50%诊断问题德邦薪酬现状分析框架11视角1.成本视角2.员工视角3.管理视角4.市场视角薪酬现状分析四个视角公司层面缺少薪酬总包的概念，造成归口管理部门众多，设立标准不明确，项目繁杂，薪酬结构还需优化126个归口部门5个归口部门基本工资补贴奖金福利长期激励22项75项（其中72项个人单项奖）25项个人单项奖：8项属于绩效范畴1项属于本职工作14项重复激励1项：博士3年留任奖归口管理部门众多薪酬结构不完善设立标准不明确项目繁杂1234补贴管理部门福利管理部门薪酬绩效管理部薪酬绩效管理部后勤与资产管理组后勤与资产管理部德邦学院德邦学院财务本部企业文化部招聘管理部营运流程管理部营运质量与安全管理部

例：月饼营销奖（重复激励）适用于：事业部总裁、大区总、区域经理、营业部标准：月饼销售收入达成一定的标准给予奖金（7月1日-10月15日）12年总成本：267150元说明：与总收入考核重复例：流程知晓率奖（属于绩效范畴）适用于：营运副总、营运标准部总监事业部总裁及办公室主任标准：流程知晓率达标给予奖金12年总成本：176086元（12年7月-12月）人均成本：6072元/季（23个岗位拿到率100%）例：请车补贴（属于本职工作）适用于：请车专员标准：请一辆车15元请车专员职责：寻找外请车资源12年总成本：260554元人均成本：804元/月例：质量奖（属于绩效范畴）适用于：小运作理货员标准：300元/人/月（全勤），用以差错扣款12年总成本：1979044元人均成本：259元/月仅有博士留任奖：15万/3年，对于总监级以上或其他特定人群目前没有留任奖设计目前薪酬机制不能满足对特定人群进行资源倾斜，容易让高贡献员工产生不公平感13族群关键序列市场产品与价格网络规划线路规划网点规划场地规划营运标准与优化车辆与设备研究战略战略规划信息技术IT规划与需求财务金融与证券序列无资源倾斜目前区别于通用类的序列或岗位岗位应届生初级专员经理高级经理总监专家（事业部总裁级）法务√√√IT序列√√√√√√工程√√√√广告设计√1、目前职能部门并没有根据专业性进行资源倾斜，专业部门间薪资区分度不大2、纯出发营业部员工人均货量低于到达部门，但薪资水平却差不多劳动强度对比（月人均货量，单位吨）奖金对比

单位：元数据来源：薪资研究组以2012年第三季度营业部为例缺少对一线的人工成本控制机制与方法，导致一线希望通过调薪来解决各类问题142012年8月-12月共提调薪申请44项：调薪申请事业部时间反馈意见淮安外场理货员调薪江苏9月淮安外场整体薪资竞争力较强，建议人事部适当控制人员增长。北京车队申请十八大影响补贴北京11月我部基于该类事件属于临时事件，以及多劳多得的原则考虑，建议不从工资中给予临时性补贴。温州、台州理货员调薪浙江12月不予调整：1、目前工资具有竞争力；2、工资降低与货量降低有关，建议维持现状，如货量一直维持较低水平再进行调整。例：说明：72%的申请不属于薪资问题不予调整：主要是非薪资方面问题，竞争力足够；特殊调整：薪资竞争力足够，但最终通过高层审批进行资源倾斜调整；调整：由于外场搬迁或外部环境变化而进行的调整。年度调薪未与公司战略挂钩，同时缺乏以公司及个人业绩作为参照，以普调为主，导致资源浪费和缺失激励普调思路离职率外部竞争内部公平级差员工期望预算定、调薪机制不完善，比如：应届生定薪、晋升调薪、普调、轮岗、降职调薪等存在问题15应届生定薪标准众多，评估标准不明确轮岗、晋升涨薪激励不合理年度调薪未与公司战略挂钩前对于降职无明确的调薪机制1234以一类城市一般本科为例经理4800晋升涨幅20%高级经理7500涨幅56%经营文职2600职能文职4000职能文职4000职能文职3400储备后进职能直接进职能储备前50%涨幅17.6%涨幅53.8%涨幅30.8%营运进职能累计增幅53.8%现有薪资标准众多共24个研究生9个本科14个专科1个本科生、研究生校园招聘薪资标准薪资层级类别一类专科文职人员（社招-大专）2300本科文职人员（社招-211）2800文职人员（社招-一般本科）2600文职人员（社招-IT软件开发、系统管理类）4000文职人员（社招-IT项目实施通道、软件测试通道、IT标准通道）3700文职人员（社招-IT维护通道、系统维护通道）3500文职人员（社招-广告设计）3200文职人员（社招-工程类,本科,大专)3500文职人员（社招-法务类,本科)3100除法务、IT软件开发/系统管理(管培生-本科)

3500除工程、法务、IT软件开发/系统管理(管培生-特殊-本科)4000工程(管培生-特殊-本科)

5000法务、IT软件开发/系统管理(管培生-本科)

4000法务、IT软件开发/系统管理(管培生-特殊-本科)

5000IT（GIS）(管培生-本科)11000研究生文职人员（博士生）8500文职人员（社招-研究生）5000其他类（包含IT维护）(管培生-研究生)5500其他类（包含IT维护）(管培生-特殊-研究生)

6500IT（软件测试、IT标准、项目实施）(管培生-研究生)6000IT（软件测试、IT标准、项目实施）(管培生-特殊-研究生)70008000IT软件开发/系统管理(管培生-研究生)7000IT软件开发/系统管理(管培生-特殊-研究生)80009000IT（GIS）(管培生-研究生)15000目前德邦对于降职无明确的调薪机制对于降职的高管采取降职不降薪的策略，而对于其他降职的人员既有降职不降薪也有降职降薪，并未形成固定机制。德邦降职调薪策略类别Band6Band7Band8Band9Band10降职降薪√√√

√

降职不降薪√

√√√√级等岗位层级初级（大专）初级（本科）中级高级资深一等340038004800750014000二等380042005300850016000三等420046005800950019000例：2012年入职的财务本部某员工，基本工资7000，薪资层级只能从高级开始；2011年入职研究生基本工资5000，导致部门内不平衡。应届生定薪评估标准不明确区域系数已有初步应用，但目前划分还比较粗糙，随着网点布局增多与业务范围增大，同一类地区岗位竞争力差异增大，故尚存优化的空间16城市类别省份及城市名称地区工资系数一类城市北京上海

深圳

广州1二类城市广东(除广州、深圳外)天津

江苏

浙江辽宁重庆山东福建海南

内蒙古0.9三类城市河北河南

安徽山西湖南湖北四川陕西吉林黑龙江江西

云南

贵州广西

西藏青海宁夏新疆甘肃0.852008年3月开始实施区域系数：城市城市类别外部水平公司水平竞争力汕头二类2160306141.7%贵阳三类2340325339.0%……………宁波二类295029540.1%上海一类34503402-1.4%北京一类35903348-6.7%以营业员的薪资为例，汕头、宁波同属二类城市，但薪资竞争力差异巨大。德邦薪酬现状分析框架17视角1.成本视角2.员工视角3.管理视角4.市场视角薪酬现状分析四个视角与国内普通企业相比，德邦薪酬处于中上水平，具有较强的竞争力；与国内同行业相比，具备一定的竞争力2.与国内物流同行业对标，德邦薪资水平在国内同行业中处于中上水平181.与51Job提供的薪酬报告对标，德邦部分标杆岗位的薪资水平已超过75分位岗位薪资比较员工顺丰>德邦>新邦>华宇经理顺丰>德邦>华宇>新邦高级经理顺丰>德邦>华宇>新邦总监顺丰>德邦>华宇>新邦事业部总裁/高级总监顺丰>华宇>德邦>新邦副总华宇>顺丰>德邦>新邦说明：51job薪酬报告是2012年针对上海地区全行业的薪酬调研，选取有代表性的可以外部比较的岗位进行横向对比，选取样本值比较全的人力、财务、IT等进对标；对标口径：目标全面现金薪酬（基本工资+补贴+目标奖金+年终奖）

根据51job中的岗位层级及职责描述与德邦的层级进行匹配，而非仅看岗位称谓在国内物流行业对比中，薪酬数据主要为内部调研结果类别51job职级50分位75分位德邦匹配层级匹配后对应薪资人力总监239367357226高级总监390000经理146411203502总监240000主管81990110825高级经理127200财务总监240119366137高级总监390000经理158492223765总监240000主管76006103675高级经理127200IT首席信息官256012402344高级总监390000技术经理110666154476总监240000技术主管7210199011高级经理157200技术工程师6035984654初级专员93000金融经理181347250488总监240000主管120705173273高级经理127200专员7140897831专员85800国内国际分结构同样级别称谓下薪资德邦低于顺丰，考虑同样成长周期，将德邦岗位称谓错一级进行比对，发现与顺丰薪酬水平相当错级后薪酬水平对比员工经理高级经理总监总裁1年初级专员1年2年2-4年员工高级经理总监高级总监副总经理1.5年1-2年1-2年2年错级后德邦目标现金薪酬居于顺丰的现金薪酬范围之中，具有相当的竞争力。顺丰德邦国内国际分结构1920与8家国际领先物流企业对标，德邦现金薪酬不具有竞争力对标结论：与物流行业的国际巨头及领先企业相比目标全面现金薪酬：均未达到25分位全面薪酬：均未达到25分位目标全面现金薪酬（单位：万元）全面薪酬（单位：万元）国内国际分结构所属集团公司中文名称所属行业FedEx联邦快递（中国）有限公司物流联邦快递国际货运代理服务（上海）有限公司物流UPSUPS联合包裹运送服务公司物流TNT天地国际运输代理（中国）有限公司物流DHL中外运敦豪国际航空快件有限公司运输敦豪全球货运（中国）有限公司物流DHLSupplyChain物流SF顺丰速运（集团）有限公司物流8家物流领先企业名单国内国际分结构2122德邦岗位级别国际物流领先企业对应级别年龄（岁）德邦国际领先物流企业副总裁总监-34.045.0

高级总监高级经理-31.040.0

总监中级管理人员29.837.7高级经理主管+28.534.2经理主管-26.731.1员工一般职员24.130.8由于德邦的快速晋升机制，相似的岗位下员工的年龄较物流领先企业更低一些，所以直接进行薪酬对标不占优势由于：德邦属于起步较晚，但发展迅速的民营企业，对标公司属于全球领先的物流巨头，企业发展阶段不同，对标数据直接运用具有一定的难度。德邦的快速晋升模式与外企不同，并且德邦的专业管理领域人员在相应职能领域工作时间较短，属于初级阶段，尚不具备与领先物流企业的可比性，所以绝对性对标在数据上会“比较吃亏”。国内国际分结构23基于对年龄的分析，如果将德邦错半级进行检验，发现德邦现金薪酬逐步拥有竞争力，全面薪酬层级较高者竞争力明显目标全面现金薪酬（单位：万元）全面薪酬（单位：万元）对标结论：与物流行业的国际巨头及领先企业相比目标全面现金薪酬：band8以上均超过50分位全面薪酬：Band8以上均超过50分位国内国际分结构固定工资/浮动工资比较：1.对于职能及运营岗位，德邦与国际领先企业的结果比较类似24职能及运营岗位层级国际领先物流企业Deppon固定浮动固定浮动band1082.8%17.2%71.0%29.0%band986.8%13.3%69.2%30.8%band888.7%11.3%75.0%25.0%band789.8%10.2%76.4%23.6%band690.3%9.7%80.5%19.5%band591.4%8.6%91.0%9.0%原因分位：1、研究数据口径，发现国际领先物流企业奖金分为固定奖金和绩效奖金两部分，固定奖金比例大于绩效奖金比例。2、德邦目前考核机制PBC4是保底绩效，所以将这部分折算进固定部分。统一与外企的计算口径。公式变为：固定部分=（原固定工资+PBC4保底绩效）/浮动结论：德邦固浮比在band6以上小于物流领先企业调整后结论：在相同口径下，德邦固浮比与国际领先物流企业非常相似。建议对职能及运营岗位，维持现在的固浮比例层级国际领先物流企业Deppon固定浮动固定浮动band1082.8%17.2%82.3%17.7%band986.8%13.3%81.3%18.7%band888.7%11.3%84.4%15.6%band789.8%10.2%85.2%14.8%band690.3%9.7%87.5%12.5%band591.4%8.6%94.0%6.0%国内国际分结构固定工资/浮动工资比较：2.对于经营类岗位，德邦Band6以上均小于国际物流领先企业层级国际领先物流企业Deppon固定浮动固定浮动band1084.4%15.7%73.4%26.6%band979.3%20.7%66.4%33.6%band887.5%12.5%67.5%32.5%band788.3%11.7%73.3%26.7%band689.1%10.9%80.9%19.1%band586.2%13.7%90.0%10.0%结论：德邦固浮比在band6以上小于国际物流领先企业，体现了高速发展企业对经营类岗位的激励导向建议：通过薪酬总包控制和绩效考核的完善，增强浮动薪酬的激励性经营类岗位国内国际分结构25福利比较：1.比较福利占全面薪酬比例，发现德邦与国际物流企业采用了不同的福利策略26比较结果：国际领先物流公司层级越高，福利占比越小，德邦与之相反。原因：企业的激励理念不同，德邦非常重视员工福利，层级越高，福利越多；而国际领先物流公司的福利主要分为法定福利、补充福利及俱乐部等，福利在一定层级之上就不再有特殊的优势，由于高层及现金薪酬增长速度远大于福利增长速度，所以呈现下降的趋势数据口径：福利中包含社保公积金（公司所交部分）、配车、公司承担的汽车维护费用、俱乐部层级国际领先物流企业的福利占全面薪酬比例德邦福利占全面薪酬的比例Band1010.1%20.9%Band915.4%21.7%Band820.4%21.0%Band724.5%18.0%Band625.8%15.1%Band526.6%13.0%国内国际分结构福利比较：2.德邦的福利项目拥有自身的特色，主要分为法定福利与工作生活平衡两类，国际领先物流企业还拥有补充类福利和退休、储蓄等27德邦福利亲情无限亲情1+1集体婚礼结婚贺礼生小孩贺礼小孩营养费小孩教育费双语幼儿园、小学学费赞助健康人生社保公积金体检个人提升EMBA/培训出国考察其它配车高尔夫……社保轿车公司宿舍退休计划留用奖金公积金轿车维护租房储蓄计划补充保险费补充住房基金俱乐部补充医疗费用住房贷款国际领先物流企业福利构成目前德邦没有的福利对比结论：德邦福利内容丰富，缺少补充类福利，更关注员工的家庭及个人发展，可能由于员工年龄小，对储蓄计划、退休计划类型的福利尚没有涉及德邦特有的福利国内国际分结构针对目前德邦薪酬体系的关键发现，找出相应的关键优化点，从而指引薪酬设计方案成本视角管理视角市场视角员工视角成本压力和利润导向需要更加重视人力成本控制，公司层面尚未形成薪酬总包控制的意识从上到下建立人力成本控制机制公司层面尚未建立全面薪酬概念目前薪酬机制不能满足对特定人群进行资源倾斜缺乏对一线人工成本控制机制定、调薪机制不完善区域系数需要完善建立全面薪酬模型，优化薪酬结构建立宽带薪酬体系

建立一线定薪及薪酬总包控制机制完善薪酬管理机制与国内企业比，竞争力明显与国际领先物流企业相比较低层级没有竞争力，高层级者拥有竞争力德邦福利具有鲜明的特色合理对标国内、国外薪酬数据，完善自身薪酬定位与设计，强化总薪酬优势性宣传

优化薪酬结构设计员工对全面薪酬的理解不足强化理念，并加大宣传分析视角关键发现关键优化点薪酬设计薪酬结构设计薪酬水平设计薪酬管理机制薪酬理念与定位宽带薪酬应用2829汇报框架1项目回顾与进展2德邦薪酬现状分析3本阶段设计成果4薪酬套改策略及计划3.2薪酬水平设计3.3宽带薪酬的应用3.4薪酬总额的控制3.1薪酬理念及策略IBM认为员工全面薪酬不仅仅包括薪酬，生活、健康和职业生涯也是重要的组成部分弹性工作安排Flexibleworkarrangements家庭支持计划FamilySupportprograms长期休假计划LeavePrograms多元化方案DiversityPrograms老员工关怀ServiceRecognitionIBM职业发展

CareerSmart轮岗Jobchange职务调动Mobility学习机会Learningopportunities导师制Mentoring健康关怀HealthCare福利项目WellBeingPrograms其他福利计划Otherbenefits职位分类界定固定薪酬Salary浮动薪酬VariablePay长期激励（股权）LongTermIncentives-Equity现金留任计划CashRetention奖励与认可Awards&Recognition30yourmoneyyourcareeryourlifeyourhealth不同层级员工的关注点层级关注点应届生能力提升、快速晋升、薪酬福利员工职业发展、快速晋升经理/高级经理能力提升、快速晋升、薪酬福利总监及以上家庭生活、薪酬福利对德邦不同层级的员工进行调研，发现不同群体对薪酬福利的需求不同，这为设计德邦的全面薪酬体系提供了很好的输入31数据来源：人力资源咨询项目调研问卷职业发展薪酬福利建议德邦提炼全面薪酬模型，统领薪酬设计思想，这样不仅可以优化资源配置，还可以突出有针对性的进行内外宣传32快速的发展完善的福利有竞争力的薪酬快速晋升轮岗职务调动学习机会导师制族群序列划分固定薪酬浮动薪酬长期激励现金留任计划全程无忧亲情1+1法定福利集体婚礼俱乐部活动体检综合市场对标分析与德邦目前薪酬情况，得出德邦的薪酬策略33薪酬策略：Band5-band7现金薪酬对国内企业采取适度领先（大于50分位）策略，对国际物流企业采取跟随策略（25分位），关键是通过快速晋升，以及相对人性化的福利，使全面薪酬具备一定的竞争力。Band8及以上现金薪酬对国内企业采取局部领先策略（50-75分位），对国际物流企业采取紧密跟随策略（50分位），同时通过个性化的高端福利，使全面薪酬具有良好的竞争力。快速的发展是职业发展路径的一部分，完善的福利将在下次汇报呈现，本次汇报主要针对有竞争力的薪酬进行设计34快速的发展完善的福利有竞争力的薪酬快速晋升轮岗职务调动学习机会导师制族群序列划分固定薪酬浮动薪酬长期激励现金留任计划全程无忧亲情1+1法定福利集体婚礼俱乐部活动体检快速的发展完善的福利35汇报框架1项目回顾与进展2德邦薪酬现状分析3本阶段设计成果4薪酬套改策略及计划3.2薪酬水平设计3.3宽带薪酬的应用3.4薪酬总额的控制3.1薪酬理念及策略薪酬设计的关键概念、公式、设计要点：级差/带宽/重叠度A岗位级别级差带宽重叠度a1a3b1b3a2b2B岗位级别级差=—————b2-a2a2级差定义：级差代表该岗位级别相比较高一岗位级别的增幅，是表示岗位级别价值差距反映在岗位级别之间薪酬中位值的差距幅度。设计要点：根据职位价值的差异，确保职位价值差异导致的薪酬的差异在企业可接受的范围内，对德邦来说,既要体现快速晋升的思想，又要满足宽带薪酬的方式，因此较低层级级差适当缩小，且随着级别升高，级差逐渐增大。带宽=—————a3-a1a1带宽定义：代表该岗位级别薪酬变动的最大差异范围；为岗位级别薪酬的最大值与最小值的差距与最小值的比值。设计要点：带宽是体现和服务于绩效和能力的，一般情况下岗位级别越高，带宽越大，对德邦来说，宽带设计既要体现“小步快跑、宽幅可调”,还要考虑到一个人的职业成长周期。重叠度=————a3-b1a3-a1重叠度定义：重叠度是由级差与带宽确定后，共同作用而产生。其代表某一岗位级别的薪酬带宽与下一岗位级别带宽交叠的范围。设计要点：体现不同的激励文化，并因行业不同而表现出不同的差异。对于德邦这种处于快速成长期的企业，能够提供较多的晋升的机会，因此，根据经验，确保重叠度控制在10%－30%左右。36根据德邦的薪酬策略，结合宽带薪酬设计的关键公式与概念，得出德邦的月度宽带薪酬表37岗位级别最小值25分位中位值75分位最大值带宽级差重叠度BandD120%80%20.43%Band10110%74%19.75%Band9105%72%18.22%Band8100%70%15.62%Band790%65%12.99%Band680%60%10.19%Band570%

38同时得出德邦的月度薪酬宽带图，可以看出德邦现在的薪酬可以较好的套进宽带，并拥有一定的上升空间●中位值▲现行工资75分位50分位25分位级差72%带宽90%一般情况下岗位级别越高，带宽越大，同时设计合格的一套薪酬宽带最好稳定兼容2-3年，考虑到德邦人才成长周期（band5-band7均为一年半左右，band8为2-3年），故将其设计成了“小步快跑，宽幅增大”的模式，如band7带宽90%，band9带宽105%.带宽105%德邦低层级人员快速晋升，高层级人员实现自身价值，积累沉淀，并考虑薪酬体系平稳过渡，低层级极差较低，高层级极差逐步增大重叠度20.43%重叠度19.75%对于德邦这种处于快速成长期的企业，能够提供较多的晋升的机会，因此，根据经验，确保重叠度控制在10%－30%左右，并随岗位层级增高重叠度增高，如Band9与Band10重叠度19.75%小于Band10与BandD的重叠度20.43%.级差70%39汇报框架1项目回顾与进展2德邦薪酬现状分析3本阶段设计成果4薪酬套改策略及计划3.2薪酬水平设计3.3宽带薪酬的应用3.4薪酬总额的控制3.1薪酬理念及策略应届生定薪储备、进职能

选用育留40全新的宽带薪酬设计可以较好的支持德邦的人才管理体系晋升营业部定薪关键序列定薪轮岗认证降职降薪年度调薪应届生定薪原则：根据族群序列以及员工素质能力入档41不同的族群序列分别定薪；社招薪资定位国内市场50分位，校招（管理培训生）薪资定位国内市场75分位；本科生及本科以下学历薪资层级定位band5，硕士生band6，博士生band8；给予优秀的应届生特殊薪资，人数占校招人数的10%，录用标准由招聘管理部制定，薪酬总包由薪酬绩效管理部管控。本科生硕士生博士生B5B6B8B7选用育留原则1600063504250$招聘费用总包优秀应届生（校招人数的10%）招聘管理部薪酬绩效管理部B534005700IT软件测试、维护等4250IT软件开发/系统管理4750IT（优秀）5250员工储备、进职能调薪：员工储备成绩前50%进职能后进行调薪42区别调薪，体现内部激励性：从公司总体人才规划出发，考虑员工职业生涯发展，宣传快速晋升，鼓励员工能力提升，并对后备人才给予激励。1、鼓励员工参加储备，转正3个月即有资格参加2、员工储备成绩前50%进职能后进行10%幅度的调薪员工储备、进职能薪资调整B5薪酬幅宽储备前薪资薪资水平变化情况储备前50%进职能调薪10%调薪策略储备成绩前50%的员工，进入职能后薪酬上调10%，即该员工从4250到4675。进入职能后，每年通过绩效、工龄等因素进行普调。选用育留340057004250以某员工为例4675原则此次晋升调薪幅度为11%5200B6晋升调薪：宽带薪酬可以更灵活的支持晋升体系，并且节省成本以员工晋升经理为例B5B63600665072005200选用育留明确标准，体现快速晋升吸引力：为鼓励员工快速晋升，提高员工专业素养和管理能力，满足公司快速发展，建立小步快跑、持续激励的薪酬策略。方案：职位晋升一级，薪资调整至上一层级薪酬宽带的最小值，半年后根据绩效表现调整至现行薪酬水平原则43原方案新旧薪酬体系对比类别原薪酬体系宽带薪酬老经理普涨8%至72001、绩优（占10%）调薪15%至76002、绩中（占30%）调薪8%至72003、一般（占60%）调薪2%至6800新晋升经理调薪至7200转正后为5200；半年后，调整至6650成本节省2013年1894万2014年5335万B5B63600665072005200宽带方案老经理新晋升经理68007600晋升调薪：宽带薪酬可以更灵活的支持晋升体系，并且节省成本以员工晋升经理为例B5B63600665072005200选用育留明确标准，体现快速晋升吸引力：为鼓励员工快速晋升，提高员工专业素养和管理能力，满足公司快速发展，建立小步快跑、持续激励的薪酬策略。方案：职位晋升一级，薪资调整至上一层级现行薪酬水平原则44原方案新旧薪酬体系对比类别原薪酬体系宽带薪酬老经理普涨8%至72001、绩优（占10%）调薪15%至76002、绩中（占30%）调薪8%至72003、一般（占60%）调薪2%至6800新晋升经理调薪至7200转正后为6650成本节省2013年970万2014年4290万B5B63600665072005200宽带方案老经理新晋升经理68007600营业部定薪：宽带薪酬体系可以支持根据人的能力不同对营业部进行区别定薪45B6薪酬幅宽最大值最小值营业部分类入宽带(基本工资)C类营业部B类营业部A类营业部说明：C类营业部定位在现有水平

B类营业部定位比C类上浮5%A类营业部定位比B类上浮5%*类营业部480050005300人力资源部和事业部根据营业部经理的能力和营业部特点将营业部划分三类责任部门人力资源部事业部职责根据区域内营业部经理的工龄、胜任力、储备成绩等对营业部经理进行能力分类根据区域内营业部经理的能力和营业部的特点将营业部按6:3:1的比例进行分类，分为C、B、A类营业部选用育留关键序列定薪：专业族群的关键序列薪酬带宽相对一般序列的薪酬带宽高15%46族群关键序列市场产品与价格网络规划线路规划网点规划场地规划营运标准与优化车辆与设备研究战略战略规划信息技术IT规划与需求财务金融与证券序列340015%一般序列关键序列专业族群关键序列定薪策略选用育留专业族群的关键序列薪酬带宽相对一般序列的薪酬带宽要高15%初次新旧体系切换不对关键序列单独调薪，在后续调薪中再有针对性的上浮调薪幅度。薪酬带宽B5B5570060503400薪酬带宽1.建立对关键序列的审核回顾机制，每年年底根据德邦的战略规划对关键序列进行审核回顾2.根据德邦的实际需求适当增减关键序列，特别关注德邦“自己这块地长不出来的”。关键序列管理轮岗调薪：宽带薪酬体系较好的支持人才培养与岗位轮换47轮岗调薪因公司发展需要参与接班人计划进行轮岗，薪资上调10-20%。7700B6最大值9300最小值52007000轮岗选用育留原则策略：1、当认证成功并且通过考察期后认证等级晋升到上一层级，薪资按照晋升调整策略执行。如路径1。2、当员工在认证后的岗位层级上，每年根据绩效、能力等进行年度统一调薪，即在同一层级内调薪。如路径2。认证调薪：认证实行晋升调薪策略，在同一层级内每年根据绩效、能力等进行年度统一调薪48通过认证简化原认证操作方式，不再实行同一层级内初中高级3个级别，认证通过后实行晋升调薪策略。同一层级采用年度调薪方式。原则当员工通过认证后，其岗位级别转换成新职位的相应岗位级别，其职档按照现有的薪酬水平向上调薪。岗位层级认证职称bandD

band10首席专家band9专家band8资深专员band7高级专员band6中级专员band5初级专员2Band5薪酬幅宽57003400中位值Band6930052001调整前薪资降职后薪资变化情况选用育留590064004900降职降薪的薪酬理念对比49降职降薪的薪酬理念考虑因素能上能下降职不降薪企业文化狼性家庭文化完全绩效导向包容重短期发展长远视角人力资源管理理念以岗位价值为核心以人的能力为核心选用育留降职调薪：宽带薪酬体系可以支持总监级以下员工结合岗龄确定降薪方式，总监级及以上采用降职不降薪的方式的实现509000B6B7最大值15600最小值8200最大值9300最小值52001470090009300降职降薪9000B6B7最大值15600最小值8200最大值9300最小值520014700900014700降职不降薪类别Band6-Band7Band8Band9Band10岗龄1年半内（含）岗龄1年半以上降职降薪√

降职不降薪

√√√√降职调薪原则1、降职不降薪：基本薪资不降，考核降，福利降；2、降职降薪：基本薪资下调至下一层级最高薪资（若现有薪资已经低于下一层级最高薪资，则薪资不变），考核降，福利降；3、次年根据降职后层级的调薪原则进行调薪。选用育留降职调薪使用对象3个月6个月18个月上手胜任稳定经理、高级经理成长曲线数据来源：岗位薪酬项目组调研数据建立2013年薪酬套改调薪评价标准，合并新旧薪酬体系切换与年度调薪薪酬套改评价因素表0分1分2分3分4分权重客观数据工作年限1年以内1～3年3～5年5～8年8年以上20%个人业绩P4P3P2P2+P140%直线经理评估业务能力低较低中等较好优秀40%根据员工的PBC、能力、经验等维度，评定明年的涨薪幅度：51类别建议调薪幅度达标条件达标分数A类上调幅度15%工作5～8年以上，薪酬水平在该层级下半区，业务能力优秀，个人业绩优秀3.7B类上调幅度10%工作3～5年以上，薪酬水平在该层级下半区，业务能力较好，个人业绩优秀3.3C类上调幅度5%工作1～3年以上，薪酬水平在该层级中位区，业务能力较好，个人业绩较好2.5D类上调幅度2%工作1～3年以上，薪酬水平在该层级中位区，业务能力一般，个人业绩一般1.7E类不调甚至降薪其他/示例选用育留能力高平均调薪幅度中低不调整低中高略高于平均幅度略高于平均幅度调薪幅度最高绩效+经验略低于平均幅度略低于平均幅度平均调薪幅度平均调薪幅度52汇报框架1项目回顾与进展2德邦薪酬现状分析3本阶段设计成果4薪酬套改策略及计划3.2薪酬水平设计3.3宽带薪酬的应用3.4薪酬总额的控制3.1薪酬理念及策略目的原则目的：薪酬总额可控的前提下，提高薪酬分配的效率,保障公司在市场中的竞争力原则：内部——自上而下，与效益挂勾设置薪酬费用率等指标观察、监控薪酬使用效率和成本控制外部——自下而上，与外部接轨每年参考物流行业市场薪酬数据，进行总额调整具体做法薪酬总额预算：人力资源部根据年度人力资源规划、物流行业薪酬变化、调薪额度预测等提出年度薪酬总额建议，并根据当年收入、利润预测，计算薪酬费用率等相关指标，参考薪酬总额变化情况，确定薪酬总额预算薪酬总额管理：人力资源部负责对薪酬总额的日常管理和监控薪酬总额决算：年末，根据公司经营效益实现情况，测算、申请确定公司绩效系数薪酬总额是人力成本的重要组成部分，其制定应与企业效益挂勾，并与外部市场接轨，进行科学地预测薪酬总额薪酬总额＝固定收入（工资+津贴）+福利（企业交纳部分）+浮动收入（奖金）公司实际效益将影响薪酬总额，体现在浮动收入与企业组织绩效的挂勾奖金总额奖金总额＝月度/季度/半年度绩效奖金+年终奖+单项奖+特殊奖励，奖金总额由公司效益、固定收入+福利总额决定绩效奖金与年终奖根据基数和绩效结果发放固定收入+福利浮动收入（奖金）53薪酬总额要基于下图的控制流程，进行完善管理根据人力资源发展规划和上一年度薪酬成本对当年薪酬成本进行预算。确定R=当年预算薪酬成本/当年预算营业收入考虑因素：参考国内同行业水平在保证税前利润的前提下，薪酬成本的增长率小于等于收入的增长率当年可分配总薪酬根据人力资源发展规划和上一年度情况预算当年总薪酬成本年底实际的税前利润达到或超过年初预算的税前利润R=年初预算的总薪酬成本年初预算的营业收入年内实际总薪酬=年内实际营业收入×R降低R（如需要）达到或超过年初预算的税前利润是否提留：特别奖励基金(用于专项奖、特殊奖励等）预发：固定工资+津贴＋福利＋月度/季度/半年度绩效奖金当年可发放总薪酬公司当年年终可发放奖金54以2013年预算数据模拟此流程：当年可分配总薪酬根据人力资源发展规划和上一年度情况预算当年总薪酬成