东莞S公司知识型员工激励机制研究分析 人力资源管理专业

论文题目：东莞S公司知识型员工激励机制研究摘要本文拟以东莞S服装公司为样本，以提高企业人力资源竞争力为最终目标，具体以解决企业知识型员工激励机制问题为目的，对其在物质激励、精神激励等方面作为重点研究对象。根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适合企业特色、时代特点和知识型员工需求的开放的激励体系，并从企业发展战略角度，提出面临问题的解决对策和建议。希望通过本文的研究，使东莞S公司管理者激励机制有一个更加清晰的战略指引，促使公司向更加良性的方向发展。AbstractThisarticleisintendedtoDongguanSclothingcompanyasasample,inordertoimprovethecompetitivenessofcorporatehumanresourcesastheultimategoal,tosolvespecificbusinessproblemsofknowledgeworkersforthepurposeofincentives,intermsofitsmaterialincentives,suchasmentalstimulationasakeystudy.Accordingtotheactualsituation,theintegrateduseofavarietyofincentivestoencouragethemeansandendstogether,changingthemodeofthinking,toreallyestablishasuitablebusinesscharacteristics,openingtheeraofknowledgeworkersdemandcharacteristicsandincentivesystem,andfromtheperspectiveofenterprisedevelopmentstrategyproposedcountermeasuresandsuggestionstofacetheproblem.ThisstudyhopestomakeDongguanSCompanymanagersincentivestohaveaclearerstrategicguidelines,promptingthecompanytoamorepositivedirection.目录TOC\o"1-3"\h\u26205一、绪论 一、绪论（一）研究背景及意义21世纪的企业面临着十分严峻的竞争形势，企业在这种严峻的竞争形式下，传统上所具备的如资金优势、规模经济、地方政府垄断等竞争优势，都只能是一时的和短暂的。要使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须构建自身的人力资源竞争力，这是企业实现可持续发展的有效保证。众多优秀企业的实践说明，人力资源作为现代企业的一种战略性资源，目前已成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的诸多因素中，知识型员工激励是重要内容之一，激励的科学与否，直接关系到知识型人力资源运用的好坏。因而人力资源不再像过去那样被当作一种成本，而是被作为一种重要资源越来越被企业重视。在这个知识爆炸的年代，企业要想在激烈的竞争中生存、发展、壮大，关键还是靠企业的创新，而企业的创新发展，无疑要靠知识型员工，因此，企业对知识型员工的激励在企业的发展中具有十分重要的现实意义。（二）研究方法（1）文献法：对已有的研究成果进行分析归纳，对国内外知识型员工激励的理论研究、实证研究内容进行分析评价和归纳，借鉴了国外关于企业知识型员工激励因素和对策等方面的经验。（2）个案法：以东莞S服装公司为案例，收集、分析和总结公司内部人力资源政策制度，对公司知识型员工的现有激励状况进行研究。（3）系统法：系统分析的本质是把要解决的问题作为一个系统，对系统要素进行综合分析，以找出解决问题的可行性方案。在市场经济的环境下，各种企业活动本身就构成了一个系统，并且是一个开放的系统，因此，对知识型员工激励机制进行研究，需要有系统分析的思路。二、相关理论研究（一）知识型员工的概念

1、知识型员工的含义知识型员工是目前增长最快的行业的劳动力，彼得•德鲁克知名管理学家创造了知识工作者这个词定义了这些人，“高水平的员工将所学的经过分析,再通过后天的正规教育,开发新的产品或服务”。知识工人是指那些获得、运用、解释和应用信息进行多学科、复杂和不可预知的工作。他们把分析信息技术应用在不同领域来解决不同的问题,形成一个方案,或建立新产品和新服务。知识型员工主要包括专业人员,科学家、教育者、信息系统设计师。2、知识型员工的特点

知识型员工的工作是比较复杂的，它要求知识型员工具有一定的技能和能力以及熟悉实际和理论知识，他们的工作特点是利用信息,通过独特的工作情况以及创造力和自治力，用不同的方法和技术来解决问题，并有权决定用什么工作方法来完成他们的不同的工作任务。知识型员工具有实践和理论知识，必须熟悉特定的实践和理论的信息。（二）激励理论概述1、基本概念介绍（1）激励（Motivation）激励（Motivation）就是激发、鼓励之意，指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进了心理活动过程。激励的目的是调动组织成员工作的积极性，激发他们工作的主动性和创造性，以提高组织的效率。（2）激励机制（MotivationMechanism）激励机制（MotivationMechanism）就是在各种激励形式运用过程中起关键性作用的一些因素、关系与规律之和。激励形式的选择是做好激励工作的一项先决条件。（3）管理者（operator）管理者（Operator）是指从事企业战略决策并直接对企业的生产、经营活动和绩效负责的高级管理者。管理者所做出的决策具有很大的风险和不确定性，对企业的发展至关重要。M纸业公司的高程管理者指的是所有M纸业公司子分公司的总经理及其以上级别的经营管理者。2、激励的主要形式激励是一个心理学术语，认为人的行为具有目的性，而目的源于一定的动机，动机又产生于需要。需要、动机和目标彼此独立，又相互依存，并按照所处阶段密切连接，同时对行为发挥激励功能，由此构成一个完整的激励过程。从不同角度可以将激励划分为以下形式：（1）按照激励的内容，可以分为物质激励和精神激励。所谓物质激励是指从满足人的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发人的向上动机并控制其行为的趋向。所谓精神激励就是从满足人的精神需要出发，对人的心理施加必要的影响，从而在较高层次上产生激发力，影响人的行为。（2）按照激励的方向，可分为正向激励和反（负）向激励。正向激励是当一个人的行为符合社会的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。反（负）向激励则是当一个人的行为不符合社会的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。正向激励与反（负）向激励作为激励的两种不同类型，目的都是要对人的行为进行强化，正向激励起正强化的作用，是对行为的肯定；反向激励起负强化的作用，是对行为的否定。（3）按照激励的效果，可以分为长期激励和短期激励。长期激励是基于战略的角度，制定一个较长期的激励计划，用一系列相辅相成的激励措施来改善员工的行为和态度，使企业和员工之间形成一个长期的合作关系。短期激励是对员工目前行为的一种奖励或惩罚，具有激励及时、效果明显等特点。总之，激励的措施很多，在企业要对员工进行激励时，应对各种措施依照效果大小和成本的高低从大到小，从高到低排序，然后从中进行选择，找出切实可行的激励政策来。3、激励理论的主要内容激励就是通过影响职工个人需要的实现来提高他们的工作积极性、引导他们在企业经营中的行为，因此激励理论的研究大多是围绕人的需要实现及其特点的识别以及如何根据需要类型和特点的不同来采取措施影响他们的的行为而展开。激励理论经历的四个发展阶段：“胡萝卜加大棒”阶段，主张实行刺激性的工资报酬制度和处罚违纪者；第二阶段：“满足社会人的需求”，满足人在友情、安全感、归属感等方面的社会和心理的需要，往往比经济报酬更能调动人的积极性；第三阶段“寻找人的自我实现”，主张通过自我激励和自我控制来调动人的积极性，满足人的人的自我需要和自我实现的需要，这样人就会获得长足和持久的工作动力；第四阶段“多种激励方法并用”，认为没有适合任何时代、任何人的万能激励方法，不能采取单一的激励方法，必须根据不同的人及人的变化，采取适宜的激励方法。主要的激励理论包括：（1）双因素理论：双因素激励理论又叫激励因素一保健因素理论，是美国的行为科学家弗雷德里克•赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出来的。激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。（2）X理论和Y理论：X理论和Y理论(TheoryXandTheoryY)，管理学中关于人们工作源动力的理论，由美国心理学家道格拉斯•麦格雷戈（DouglasMcGregor）1960年在其所著《企业中人的方面》一书中提出来的。这是一对完全基于两种完全相反假设的理论，X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。即：麦格雷戈的人性假设与管理方式理论。（3）马斯洛的需要层次理论由美国科学家亚伯拉罕•马斯洛所提出。马斯洛认为，在特定点时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切,从而将需要划分为五级：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。（4）公平理论（社会比较理论）：公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰•斯塔希•亚当斯（JohnStaceyAdams）于1965年提出。该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，理论认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。（5）强化理论：强化理论是美国心理学家和行为科学家斯金纳（BurrhusFredericSkinner）等人提出的一种理论，也叫操作条件反射理论、行为修正理论。（6）激励模式：激励模式为管理学、心理学名词。帕特（L.W.Porter)和劳勒（E.E.Lawler)以期望理论为基础导出的更完备的激励模式，较好地说明了整个激励过程。这个激励模式，是激励系统一个比较恰当的描述，他告诉我们，激励并不是简单的因果关系。设置了激励目标，不一定就能获得所需的行动和努力，职工也不一定会满意。要形成奖励目标→努力→绩效→奖励→满意以及从满意反馈回努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖励制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、公平的考核和领导作风等综合性因素。4、激励机制的要素根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的要素：（1）诱导因素集合：诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。（2）行为导向制度：它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。（3）行为幅度制度：指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗鲁姆的期望理论公式（M=V*E），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。（4）行为时空制度：指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。（5）行为归化制度：行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织同化（OrganizationalSocialization）是指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。关于各种处罚制度，要在事前向员工交待清楚，即对他们进行负强化。若违反行为规范和达不到要求的行为实际发生了，在给予适当的处罚的同时，还要加强教育，教育的目的是提高当事人对行为规范的认识和行为能力，即再一次的组织同化。所以，组织同化实质上是组织成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。一个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。只有这样，才能进入良性的运行状态。三、东莞S服装公司知识型员工激励机制的现状（一）东莞S服装公司简介东莞S服装公司成立于1998年，注册资本3000万元，全厂现有工作人员300余人。东莞S服装公司是一家以专业生产加工服装为主的企业，总部位于东莞市虎门镇，工厂面积1500平方米，拥有先进的缝纫设备和完备的服装制作工艺，其中设备有日本重机、飞马及台湾银箭等国际知名品牌缝纫机，拷边机，钉扣机等经过全体员工共同的努力，公司现已发展成为以专业设计、打样、制版，生产、销售于一体的规模型企业。东莞S服装公司秉承“质量是生存根本”的宗旨，严把质量关，至今曾为多家著名品牌女装及运动装代加工。（二）东莞S服装公司员工激励机制的现状从不同角度，激励可划分为多种形式。在此，笔者按照激励的内容，从物质激励和精神激励两个方面来阐释东莞S服装公司知识型员工激励机制的现状。1、东莞S纸业公司物质激励现状在物质激励方面，东莞S服装公司对知识型员工采取等级薪酬体系，不同等级之间存在重叠结构，但级差、等差相对随意。东莞东莞S服装公司管理者的薪酬体系主要包括工资、奖金和福利三部分。其中工资包括基础工资、加班工资和年终双薪，对基础工资还有进一步细分；奖金包括月度奖和年终奖；福利包括取暖、降温费、过节费、社保、公积金，服装费，旅游费，带薪假期和体检费。各类薪酬的发放方式如下：（1）工资发放：凡办理完入职手续，员工按照所处的级别均可享受基本薪酬，报公司入力资源部备案。（2）奖金发放：奖金激励是以净利润的4.2%给公司提供奖金，整个奖金额度并不在当期完全支付，而是采取延期滚动支付计划，在公司业绩完成的年度末（春节时间）支付整个奖励的50%，剩余部分在下一年度的年中支付25%，年底再支付余下的25%。这样做可以有效的延长公司管理者的激励时限，从而实现长期激励的目的。（3）福利发放：在职期间，公司按时为管理者交纳“三险一金”；为74%的管理者购买了住房，没有安排住房的按当地住房租金标准给予补助；为80%的管理者配置了私人轿车，并报销全部油费和修理费；为100%的管理者配置了先进的笔记本电脑和手机，电脑可无线上网，电话通讯费用。由公司在200元／月的额度内按实际发生额报销，增加了管理者交流和传递信息的便利性，无论是开会还是平时办公，管理者已实现了无纸工作，平均10个月为管理者更换一次新手机；除年假、节日假、婚假、丧假、按全额支付工资外，其它假期需按固定工资标准支付的。若管理者调离原先岗位或不再兼任，将不再享受原津贴。2、东莞S纸业公司员工精神激励现状和大多数民营企业一样，东莞S服装公司对员工的精神激励重视程度不够。公司对员工精神激励使用最多的是升迁激励和荣誉激励。（1）升迁激励。升迁激励是东莞S公司采取的主要精神激励方式，该公司规定，经理及本科以上学历人员的升迁由总经理根据年度考核指标决定是否升迁；副总以上人员升迁由董事长亲自决定。升迁为经理必须满足的条件是：必须在副经理岗位干满两年，年度考核必须达到优秀；升迁为副经理的条件是：必须在科长岗位或五等办事员、三等助理的岗位干满一年，年度考核必须达到优秀；升迁为科长的条件是：必须有一年的副科长或者本科学历、二等助理的工作经验，年度考核必须达到优秀或者连续两年为良好；升迁为高级工程师的条件是：必须具有工程师资质，改进工艺或者开发新产品、新工艺使企业产能平均提高10%以上，能耗下降5%以上，或者新产品创收100万元人民币以上；升迁为工程师的条件是：必须具有助理工程师的资质，改进工艺或者开发新产品、新工艺使企业产能平均提高5%以上，能耗下降2%以上，或者新产品创收20万元人民币以上。（2）荣誉激励。东莞S服装公司荣誉激励主要是评选年度先进个人、优秀员工，评选范围主要是生产一线技术员工，并规定非生产人员所占比重不超过15%。具体规定为：按职工总人数的15%评选年度先进个人、优秀员工。被评为“先进个人”称号的员工发放荣誉证书，并给予人民币1000元奖励；被评为“优秀员工”称号的员工发放荣誉证书，并给予人民币800元奖励。四、东莞S服装公司知识型员工激励机制存在的问题东莞S服装公司在管理者激励方面与同行业企业相比虽然具有一些相对优势，但随着近年来公司的快速成长以及管理者要求的多样化，原来的激励机制逐渐缺乏科学性、系统性，未形成同步发展的机制，不能适应公司现代化发展步伐。公司经过近十多年的经验积累，在凝聚人心、提高员工满意度，把公司的利益与员工紧密地联系在一起方面已形成了一套自己的管理策略，但在管理者激励方面存在薄弱地方。（一）薪酬体系不完善目前，东莞S服装公司对知识型员工实行的是“工资+奖金+福利"的薪酬体系。在这种薪酬体系下，知识型员工的收益仅占公司总收益的很小部分，随着公司规模的扩张和盈利能力的逐渐提高，现有的薪酬体系对管理者的激励作用逐渐弱化，引发了知识型员工对改变现有薪酬体系的需求。据调查，有57%的知识型员工认为现有的薪酬制度不合理。公司一半以上的管理者认为现行的薪酬制度存在不合理的地方，需要改进。有四分之一的高层对现行的薪酬制度比较满意，认为是合理的，还有18%的人对此评价模糊。随着公司规模的不断扩张和市场需求的多样性，知识型员工承担更多的责任、付出更多的努力才能勉强完成既定任务，普遍感到压力巨大，与承担的责任和付出的精力相比，收入仍保持原有水平，显得不够匹配。（二）知识型员工流失严重东莞S服装公司留不住优秀的知识型员工，70%的知识型员工工龄都不满2年。60%的觉得工资待遇与工作压力不成正比；65%的知识型员工对企业的工作环境及管理制度不认可；超过70%的知识型员工表示在该企业没有发展空间，个人的学术得不到尊重与理解。知识型员工人员的辞职，会造成经营理念的中断，团队的不稳定甚至是管理层的瘫痪，若人才流失至竞争对手或同行里，对企业更是致命的打击。（三）缺乏对知识型员工培训效果的评价对知识型员工的培训是为了促进学习过程，使知识型员工能更好的工作。公司显然已经认识到了培训的重要性，经常举办员工培训班，为此付出的费用也逐年递增。但是，这些培训活动也存在一些问题。例如对知识型员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，培训需求不明确，使得培训工作带有很大的盲目性和随意性；在培训方法上，一般采用讲座、培训班的方式，培训的内容比较空泛，大多以理论为主，实践性不强；不能针对知识型员工的实际问题对症下药；效果难以测评，难以确定培训方式是否合适，不能给后续安排提供参考。同时，对培训工作的监督手段不力、评估机制不健全。对企业来说，当培训进入实施阶段，需要对培训进行监督，实施反馈学员的学习信息，在反馈过程中不断改善。但是，公司对于知识型员工的培训工作缺乏相应的考核机制，培训结束也没有人过问效果如何。（四）知识型员工对公司的归属感不强人力资源是企业核心竞争力的最大源泉，而企业知识型员工对企业归属感的强弱直接体现着他们对企业经营的主人翁意识和责任感。由于公司所采取的激励一措施或方式不当，在东莞S服装公司内部，知识型员工对企业的归属感普遍不够强烈，对经营企业缺乏积极性和责任心。有些知识型员工置公司利益于不顾，利用手中所掌握的资源和权利，暗地里进行权钱交易，在行业内部形成不良风气。有些管理者搞贪污腐败、私款公报，成为企业的蛀虫，挖公司的墙脚。更有甚者在财务方面做手脚，将公司的资金中饱私囊。总之，公司的不少知识型员工留在企业不是对企业有感情而是对公司的钱有感情，严重缺乏对公司的归属感和责任感。（五）知识型员工的激励机制缺乏保障制度东莞S服装公司激励机制单一，尽管年终都要对先进部门和个人进行总结表彰奖励，但大量的工作体现在平时，试试激励的时候缺少条令法规的依据，激励的标准难把握，导致随意性大。工作干得好，但缺乏经费保障，往往以口头表扬为主，导致实施激励的内容和手段极为有限。长此以往，表扬就失去了吸引力，没有起到鼓励先进，鼓舞士气的作用。（六）精神激励方面的问题1、精神激励体系不完善通常精神激励包括升迁激励、荣誉激励、教育培训激励、地位与声誉激励、道德激励、情感激励等，而东莞S服装公司较常使用的仅仅是升迁和荣誉激励，并未根据经营者、专业人员、一线员工不同的需求采取相应的精神激励措施，导致企业精神激励的实施往往流于形式。2、精神激励体系的层次不高企业至今未形成自己的核心管理理念和服务理念，没有认识到深层次的精神文化是企业发展的不竭动力，没有认识到企业文化在知识经济时代对企业发展的重要意义。3、精神激励体系目的性不强目前公司精神激励体系没有明确的评价标准，比如不清楚树立先进榜样是为了激励员工努力工作，而是看到周边企业实施精神激励自己也盲目模仿，人事部门评选时也是为了完成评选任务而开展工作，实际操作中往往存在较强的主观色彩。五、东莞S服装公司知识型员工激励机制存在问题的成因（一）目标设置不合理将企业的总目标分解给各个基层单位，根据目标完成情况给管理者以一定的奖惩，会激励其努力工作，但目标设置必须科学合理，反映客观市场现实。一般来讲，目标的制定过程是通过组织结构层次一直向下继续进行下去直到个人。东莞S服装公司目前虽然也设置了目标管理体系，但这种目标的确定都是根据公司手中所掌握的资源、市场容量以及地区消费状况，由公司凭经验设置，基本没有一个规范的设置标准和程序，这就造成许多目标太高或太低。太高的目标使管理者感到无法实现而挫伤了他们的积极性，太低的目标不具有挑战性，难以激发知识型员工的潜能，同时目标间缺乏协调性，经常产生冲突，给绩效考核工作带来困难，扭曲激励机制的作用。另外，公司没有将知识型员工个人的职业规划融入到公司的目标当中，也就没有很好地激发他们对公司的认同感、参与度。还有，公司设置的目标缺乏乐趣，知识型员工所扮演的角色往往与其希望扮演的角色不吻合。（二）注重短期激励，缺乏长期激励东莞S服装公司现行的管理者激励措施70%甚至更多数属于年度内激励，而且基本上是属于薪酬范围内的，优厚的福利待遇也是公司考虑到知识型员工工作之需，为提高工作效率和企业形象而设置的。对知识型员工的考核内容都是管理者对公司近期利益的贡献。一般来说，工资、奖金等措施激励的重点是当期业绩，属于短期激励，但知识型员工如果片面追求短期业绩，可能诱发他们的短期行为而损害公司的长远利益，这一点在东莞S服装公司内部尤为明显，也客观上培养了知识型员工的功利行为和争权夺利的不良气息。目前，公司内部还没有采取对知识型员工的股权激励、文化激励等具有长期效果的激励措施。可见，目前公司更注重短期激励，对管理者长期激励的力度还不够大，还没有将公司的经营业绩及发展远景与知识型员工的切身利益联系起来，没有将公司的长远利益与短期利益联系起来。（三）重物质激励，轻精神激励人不仅有物质方面的需要，还有精神上的追求。在物质需要得到一定程度的满足后，精神需要就会变成主要需要。满足这些需要，能更持而有效地激发人的动机，使其发挥更大的潜能和作用。因此，企业不应只重视知识型员工的物质激励，还更应关注精神激励，物质激励是基础，精神激励是根本。东莞S服装公司在物质与精神激励方面，更重视物质奖励。例如为突出贡献的知识型员工颁发奖金，给符合条件的知识型员工住房、交通等补贴，针对工龄给知识型员工加年薪。其实，对于知识型员工来说，其工作压力更需要精神上的激励，在情感上需要得到更多人的认可与关心，需要更广阔的发展空间。（四）激励缺乏针对性、差异性东莞S服装公司在实施激励措施时，并没有对知识型员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，对分管生产的厂长对科研人员采用同样的激励手段：奖金加表扬，但后期对科研人员的研究成果并没有放在心上，并没有去实行推广其研究成果，导致科研人员得不到实质的尊重和地位，积极性受到打击，因为对于科研人员来说他们追求的是事业上的成就感及社会的认可。如果他们的需求得不到满足的话，最终会导致离职，造成公司的一大损失。激励应对不同类型人的进行分析，找到他们的激励因素，有针对性地进行激励，这样的激励才最有效。六、东莞S服装公司知识型员工激励机制整改方案（一）坚持绩效考核原则现代企业，越来越重视绩效的考核，没有考核机制的企业效益一定提高不起来，虽然能够生存，但也只是在“吃老本”，发展的机会不大甚至会面临倒闭。激励本来就是与绩效连在一起的，他们是相互相承的关系。所以，对知识型员工激励时还要考虑绩效原则，即对员工的激励水平要与企业绩效挂钩，他们的报酬要与自己的业绩挂钩。如果把激励与绩效联系起来，即依据绩效考核的结果做出与激励有关的决策，那么，必须保证绩效考核的客观性和准确性。这里有必要阐述一下绩效管理和绩效考核的联系。应该注意的是，绩效考核不是孤立的考核工作，它是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，尽管很重要，但不是绩效管理的全部。绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化的制度和系统的方法，用来衡量、评价员工对职务所规定职责的履行程度，即用来确定员工工作成绩的一种管理方法。绩效管理是通过一套系统的管理活动和过程，达到组织和个人对目标以及如何完成目标的共识、形成利益与责任共同体，共同推动个人和组织努力创造更高业绩的程序方法。其实质是通过持续不断的动态沟通，将个别员工的绩效与组织绩效相结合，最终提高整个组织的绩效，实现部门或企业的目标。绩效管理本身是一个循环系统，通过循环过程不断改进绩效，达到全面提升执行力，驱动组织发展的目的。绩效考核重视的是结果，绩效管理重视的是过程。绩效考核成功与否，很大程度上取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。所以，激励的绩效原则是否能得到更好的体现，要看企业实施绩效管理是否成功。（二）薪酬体系重新整改方案东莞S服装公司原来薪酬构成主要就是固定工资与奖金，未与绩效挂钩，针对这个情况，设计如下方案：知识型员工薪酬=基本工资+绩效薪酬+福利薪酬+加班工。东莞S服装公司总薪酬可以分解为四个部分，即由基本工资、绩效工资、加班工资、津贴福利构成的一级薪酬;二级薪酬是把基本薪酬具体分为岗位工资、工龄工资，把福利薪酬细分为各种补贴、保险、有薪假期、旅游服装等补贴、体检。从实际情况看，其他薪酬主要是指企业为员工提供的各种非物质性的薪酬，如舒适的办公环境、交通便利措施等非财务性薪酬。总薪酬构成比例：基本工资占总薪酬的40%，岗位工资占2.5%，绩效工资占53%，福利占4%，加班工资占0.5%。东莞S服装公司更改后的薪酬体系可见，取消年度奖金大锅饭的体系，绩效工资在工资构成中，占比最大，根据绩效来确定年度的奖金金额，将绩效与奖金挂钩的薪酬体系，既能有效增进公司收入，同时又能调动各管理人员的积极性。(三)完善员工培训体系，建立培训和效果评估制度只有适合员工需要的培训才是有价值的，而只有建立完善的员工培训体系才能使培训适合需要。因此，必须弥补私营企业在员工培训上的调查和评估缺陷。从组织、工作、个人三个层面对培训需求进行调查和分析，合理编制培训计划，注重培训效果的评估与反馈，对培训的“反应、学习效果、行为、结果”进行评估，同时总结受训者反馈的建议。东莞S服装公司应改变以前对专业型人力资本“重使用，轻培训”的思维习惯，充分认识到专业型人力资本接受教育培训实现自我成长的强烈愿望。公司可以在调查研究的基础上制定东莞S服装公司《职工培训管理暂行办法》，使企业员工培训制度化、系统化。同时，建立面向未来的专业知识培训制度，为专业型人力资本提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使他们获得一种“终身就业能力”。东莞S服装公司可以开展诸如在职培训、课堂培训、研讨会、案例研究、互联网培训、情景模拟、管理游戏等多种培训方式来满足专业型人力资本的成长需求。（四）优化经济激励措施物质激励应与相应制度结合起来。制度是目标实现的保障。因此，物质激励效应的实现也要靠相应制度的保障。东莞S服装公司应通过建立一套制度，创造一种氛围，以减少不必要的内耗，使组织成员都能以最佳的效率为实现组织的目标多做贡献。经济激励需要设置一定的目标，并且与绩效挂钩，从而产生动力。物质激励必须公正，但不搞“平均主义”，而且必须与精神激励相结合。（五）实施灵活的福利计划完善的福利系统对吸引和保留知识型员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的重要标志。福利项目设计得好，不仅能给管理者带来方便，解除他们的后顾之忧，增加他们对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时还提高了公司的社会声望。知识型员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。传统福利管理虽然成本不断上长，但却很少得到甚至得不到回报。为了解决福利投资回报低的问题