联想集团战略管理案例

第一页，共61页。公司简介

第二页，共61页。公司结构第三页，共61页。可以说，联想在中国算得上是一个相对成功的企业，她有很多方面值得大家去研究学习。同时联想也是全球各大著名商学院经常引用的企业案例。今天，我们不讲她的管理，不讲她的企业文化，甚至不去深入探讨她成长历程的所有战略选择。今天我们仅关注联想战略中的一点：

第四页，共61页。联想的多元化战略

第五页，共61页。当很多人还盲目地将联想等同于联想电脑时，当很多人还解读不清联想控股与联想集团的关系时，联想投资多元化的脚步越发快了。为了更清楚的阐述联想的多元化战略。我们分两个层面进行阐述：一、联想控股的多元化战略【简略介绍】二、联想集团（传统上我们所讲的联想）的多元化战略【这是我们本次的重点】第六页，共61页。联想对多元化是有一定情结的，从柳传志时代就已经开始学习GE了。作为董事长的柳传志对GE韦尔奇的顶礼膜拜，造就了联想的多元化思想从上而下层层渗透。第七页，共61页。杨元庆时代的联想更是处处开花，从PC制造业跳到了IT信息服务业，又从IT业切到了手机市场，然后更是跳到了完全陌生的房地产市场，那么联想究竟要发展什么呢？答案就是：多元化。一条联想近十年一直坚持的战略发展道路。第八页，共61页。今天的联想（大联想），在投资中寻求着下一个核心资产的定位。这一切的变化还要追溯到2001年。这一年，联想集团根据业务发展需要分拆为从事电脑业务的联想集团和从事分销业务的神州数码集团，在两大业务集团之上成立现在的联想控股，从而形成了投资控股型的集团构架。第九页，共61页。2001年3月，联想投资（后更名为君联投资）成立2002年将联想控股的直投部分发展为弘毅投资，一年后，弘毅投资正式挂牌成立。融科置地房地产公司成立于2002年6月，这是联想控股为进军房地产业而专门设立的全资子公司。第十页，共61页。志勤美集科技物流公司IT地产投资其他第十一页，共61页。联想集团：凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，联想锐意为全球用户打造卓越的个人电脑和移动互联网产品神州数码：致力于将自身打造成可以为中国的广大用户提供最为全面的IT

服务的方案提供商联想投资：关注早期风险投资和成长型投资机会，参股不控股弘毅投资：以PE投资为主，全面参与国企改制和大型并购【PrivateEquity

】融科置地：专注于房地产投资领域。此外，投资部分还包括联想之星和联想直投部门

第十二页，共61页。联想处理投资与实业的关系在外界看来似乎是迷雾一团，对于柳传志本人来说，一切却显得清晰无比。投资与实业，这两者在我看来并不冲突。”在10月初的一次颁奖典礼前，柳传志向一家报纸解释说联想的风险投资更多的是把联想的经验移植，帮助其他公司更好的成长，同时通过投资的方式来拓展联想集团的业务版图，壮大联想。向做基业长青企业的目标迈进！第十三页，共61页。联想集团的多元化到二元化第十四页，共61页。2001年4月20日,联想集团有限公司举行新财年“员工誓师大会”—“新世纪、新联想”。新任总裁杨元庆联想远景目标是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。这次誓师大会标志着联想正式启动一个“从单纯生产电脑的硬件厂商,向全方位的IT服务提供商的转变”(杨元庆语)。

第十五页，共61页。新联想集团的人说:“我们不想让三年以后,人们提起联想想起的只是PC”。在联想集团内部联想员工将电脑和主板业务形象地戏称为“碗里的”,将服务器、手持设备、外设等业务比喻为“锅里的”,而将信息运营、IT服务和IT1FOR1比喻为“田里的”。就这样,“吃着碗里的、盯着锅里的、看着田里的”成为联想走向多元化的主导方向。

第十六页，共61页。在这样的大原则指导下,联想2001财年开始其战略转型,从PC领域转向“IT领域内多元化发展、技术领先、国际大型企业”,谨慎而又积极地向“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”进军第十七页，共61页。联想知道,要摆脱以PC为核心的硬件供应商的角色,必须弥补自己在咨询服务和应用软件方面的不足,逐渐形成咨询服务与实施服务带动应用软件与硬件设备营销的服务模式。为了达到这一目标,旋即展开了大规模的并购活动。

第十八页，共61页。2000年后联想的多元化布局2000.08联想以300万美元收购赢时通40%的股份，开始介入电子商务领域2001.06联想与AOL合作成立合资公司，联想占51%股份，开始介入互动服务领域。网站FM3652002年初联想利用滚动投资方式斥资30亿元人民币投入融科置地，开始介入房地产2002.03联想出资7887万元港币收购汉普管理咨询公司51%的股份，以及汉普第二大股东4.8%的股权，开始介入IT咨询服务业第十九页，共61页。2002.03联想出资9000万元和夏华电子公司合资，组建一家新的移动通信公司，联想占60%股份，开始介入通讯业2003.12联想控股与花旗银行共同与中国银行签订不良贷款处置协议事宜，进入不良资产处置领域2004.04传闻联想控股将携手高盛通过重组海南证券成立投资银行，有意染指风险投资业第二十页，共61页。多元化的结果怎么样呢？先来看一下信息服务的第二十一页，共61页。

2003年12月19日FM365.COM域名被香港一家公司抢占，90天后才重新收回2004年，轰动一时的FM365在联想划上句号。第二十二页，共61页。FM365诞生时联想公司的内部环境：1.正处于新旧领导交接之际（柳传志即将卸任，杨元庆即将接班）2.2000年3月，从香港股市融资28亿港元，为FM365提供了充足的资金支持；3.2000年前后正是联想多元化的开始之年。2000年被称为“网络年第二十三页，共61页。FM365诞生时联想公司的外部环境：1.世界范围内正经历着一场“.COM泡沫”。一个个网络神话纷纷破灭，2000年4月14日纳斯达克下跌355.49点，人们将这一天称为“华尔街最黑暗的一天”；2.在网络内容提供方面，当时世界最著名的是雅虎，中国最著名的是新浪，其次还有搜狐和网易；第二十四页，共61页。FM365在联想公司的战略定位：当时联想向大众展示了一个无所不能的计划：我们将成为最好的“网络设备提供商”——就像IBM;我们将成为最好的“网络服务运营商”——就像美国在线；我们将成为最好的“网络内容提供商”——就像美国的雅虎。FM365的产品定位：为接入用户在互联网的终点（也是起点）准备一个入门网站——FM365，它负责聚集最好的内容和功能服务，吸引人流、留住人流，满足“80%人的80%的要求”，在这个平台基础上提供网络广告和电子商务。第二十五页，共61页。FM365创立时的任务目标：“用最红的人，做最红的广告，1年烧1亿钞票，3年做成中国最红的互联网站。”这里说的“用最红的人”是指请谢霆锋、周迅代言；“做最红的广告”是指拍摄一个创新的，连续剧式的广告；“3年做成中国最红的互联网站”指与新浪、搜狐、网易比肩，成为中国“四大门户网站”之一。第二十六页，共61页。FM365失败的原因大约有以下几点：1、长跑当短跑。2、定位。3、进入的时候不当。4、坚持可能胜利。5、人为因素。第二十七页，共61页。不仅仅是网络服务的FM365遭遇了滑铁卢2004年2月18日,联想在香港发布了2003财年第三季度的业绩。联想三年规划目标是到2003财年,营业规模达到600亿元,而当时的情况是200亿元左右。从经营利润率来看,虽然联想的销售规模有所增长,但经营利润和经营利润率却持续降低。不过,联想主业IT产品(PC、笔记本、服务器)的比例稳定在80%以上,盈利能力稳中有升。

第二十八页，共61页。联想的三大副业就没有IT这么乐观,在2003财年盈利率均为负,全线亏损。而海外业务同时也是一路下滑。三年多元化的尝试,并没有达到联想当时信誓旦旦所要锁定的目标。联想原本希望集团多元化的战略转型能为集团带来不少的收益,但事与愿违。2002财年,IT服务的收入仅占联想集团的1%。此时,PC销售仍然是联想主要的收入来源,两年来在其他领域的投资（大概10亿元）并没有换来业绩的增长,这促使联想不得不再次审视自己的战略。

第二十九页，共61页。多元化失败的原因对于自身能力、市场误判和盲目乐观,让联想一次又一次落入战略跟随的陷阱。多元化的跃进之梦,各个业务领域不仅没有形成协同效应，反而使联想六大群组向不同竞争领域进发。第三十页，共61页。一时间竞争无处不在、无处不强,每个领域每个方向都有比联想强大数倍、数十倍的竞争对手虎视眈眈,而联想的身子骨并不够坚硬,根本经不起处处树敌、处处受制折腾,其失利是否是必然的?

第三十一页，共61页。在大规模多元化之后,核心的PC业务不振，多元化不见起色。是继续推动多元化？还是重守PC疆土、重新走向专注?

第三十二页，共61页。痛定思痛,联想集团的管理层终于2004年2月份隆重推出了新三年施政纲领:紧缩多元化战略,重新专注PC领域。第三十三页，共61页。联想BCG矩阵

服务器、外部设备IT服务业、软件外包、网络产品

个人电脑其它业务第三十四页，共61页。联想对原有业务进行了细致划分,第一类是核心业务,【也就是奶牛业务】,“信息产品业务群”,第二类是要重点发展的业务，【明星业务】,“移动通信业务群”包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类，【问号-种子业务】,“IT服务业务群”第三十五页，共61页。联想高层强调专注，并不意味着联想将停止业务拓展、停止多元化，恰恰相反,这正是为了更好地更稳步地实施多元化。不贪大求全,先学会二元化,再学多元化。由此联想开始了以pc业务和移动互联网业务为核心的二元化，联想将会继续书写怎样的传奇？

第三十六页，共61页。核心业务——pc联想积极透过公司内部自然增长和外部发展机会不断扩大规模.2004年，联想和IBM宣布达成协议，联想将收购IBM全球个人电脑（台式电脑和笔记本电脑）业务。2011年7月，联想完成与NEC公司成立合资公司，共同创立日本最大的个人电脑集团。该合作使联想在全球前三大个人电脑市场中的两个居于领先地位。2011年8月，联想完成收购Medion，一家在个人电脑、多媒体产品、移动通信服务及消费电子领域领先的德国企业。该收购将使联想在德国的市场份额扩大一倍，成为在这个欧洲最大个人电脑市场的第二大厂商，并且将有助推动联想在消费电脑业务以及高增长的移动互联网领域的业务拓展。第三十七页，共61页。截至2011年12月31日，联想集团季度销售额达84亿美元，同比增长44%；净利润1.53亿美元，同比增长54%。同时，联想集团同期全球市场份额达14%，同比增加3.7%；中国市场份额为35.3%，较去年同期上升3.1%。连续第九个季度成为全球前四大电脑厂商中增长最快的厂商有史以来第一次在商用个人电脑市场和消费台式电脑市场成为全球第一。联想集团将业绩表现归结于“保卫和进攻”双拳战略的有效执行。第三十八页，共61页。

联想对移动互联网的思考

联想集团首席科学家祝明发第三十九页，共61页。第四十页，共61页。第四十一页，共61页。第四十二页，共61页。第四十三页，共61页。第四十四页，共61页。第四十五页，共61页。第四十六页，共61页。第四十七页，共61页。第四十八页，共61页。联想的移动互联网战略“联想的移动互联网战略，是要开发更先进、更完整的移动互联网系列终端产品，它们将能整合，并适用于最流行的网络应用，从而给用户带来最佳的端到端的互联网体验。”杨元庆说。联想将首先在中国落实移动互联网战略，以乐Phone的推出为标志，并将其称为“乐计划”。第四十九页，共61页。首先，联想将推出许多移动性、云计算为核心的小型无线上网终端产品组合;其次，整合端到端的产业资源，尤其加深与基础平台提供商、国内外顶级互联网合作伙伴紧密协作，包括移动运营商、内容提供商、应用开发商等，以实现移动终端与内容、应用的融合;在中国建立起“移动互联网终端+内容+服务”的业务模式后，联想将逐步向海外复制。第五十页，共61页。联想在国内移动互联网产业中的优势首先，本土化的优势。其次,良好的渠道优势。另外,乐Phone具有独特的价格优势。杨元庆说：“凭借我们的创新优势，凭借我们在中国市场的品牌和渠道优势，凭借我们通过收购联想移动拥有的端到端运营能力，我们有信心在中国市场率先获得成功，然后向全球其他市场拓展。”这正是联想移动互联网战略考虑的出发点。第五十一页，共61页。联想在国内移动互联网产业中的挑战首先是设备制造商的激励竞争。其次是联想的产品开发。正如杨元庆所说：“我们的劣势很明显，我们在海外的国际市场中的品牌当然不如他们，而且品牌的劣势直接带来的整合应用的难度。应用和服务商可能不是那么愿意跟你们合作。但是我们的优势也是明显的，那就是中国市场。中国市场可以说现在不是竞争太激烈了，而是根本没有很好的产品提供给这个市场。中国的3G网络现在建设的如火如荼，而且很快就要Ready了。可以说有了高速公路，没有路上跑的车，不仅仅是市场，包括这些运营商们都在渴望、都在急切等待着有新的终端设备来满足这个市场的需求，满足用户的需求。”第五十二页，共61页。联想移动互联网产业的出路联想移动要在移动互联网领域取得成功，比较重要的是选择好的应用，集成到手机，以比较“炫”的界面(包括工艺设计)展示出来，吸引消费者。这需要联想移动和互联网应用厂商进行联合研发，如何将好的应用以很小的占用资源在小屏幕上呈现出来。这其实也是国内企业的优势，比较了解消费者，能挖掘出有地域特色的东西。联想移动互联网战略的实施，很可能涉及组织架构的调整，如何有效地按照既定计划，提高执行力，在遇到挫折的时候坚持到底，这才是联想移动互联网战略成功的关键。第五十三页，共61页。对联想多元化战略的思考应该说多元化为联想承担了失利的罪责还是有些冤枉的。就好像有人能把红烧肉做成焦碳可以吃死人，但有人能把红烧肉做成珍馐可以香死人一样。第五十四页，共61页。中型和大型的产品性企业来说，多元化的概念是不一样的。大型的产品性企业销售规模非常大，抗风险能力非常强，资金实力也非常雄厚，其需要在其他相关和不相关的经济领域找到后续的或者是平行的利润增长点。这样的例子非常多，通用电气、IBM、三星、微软、索尼等莫不是如此。其多元化看起来，基本上都是具有相当独立性的业务模组，并有着比较高的利润期待。中型企业正处于成长期，体现企业核心竞争力的产品仍然具有很大的市场潜力，但发展资源确实有限。这样，企业必须分清发展的主次，一定要有明确的企业发展主线，要以80%以上的资源用来发展主线业务。总的来说，大型公司的多元化是基本上独立的产业投资行为，而中型企业的多元化是主辅业的设置和资源分配问题。第五十五页，共61页。联想在中国本土来讲也不能算是太大的公司，放在国际范围内，也只是中小公司的规模。因此其多元化必然只能走主辅业协调发展之路而不能小草大树齐头并进。忽视电脑业务与其他协同