高管薪酬如何设计才公平

高管薪酬如何设计才公平高管薪酬如何设计才公平高管薪酬如何支付才公平这就涉及到企业的薪酬结构。在企业进行薪酬设计时，薪酬决策机构要充分考虑到如何提高薪酬透明度和可参考性。高管薪酬设计要注意内部公平。薪酬决策机制：究竟谁决定，如何定薪酬决策机制在所有因素中对高管薪酬有效性的影响是最直接的，境外企业在高管薪酬决策中虽然或多或少也存在一些问题，但其科学的评估方法和多方的参与制衡，依然值得境内企业借鉴。充分发挥薪酬顾问的作用。境外实践中，高管薪酬一般由董事会或下设的薪酬委员会来决定。薪酬委员会具备较高的专业技术水平，其背后还有长期薪酬顾问的随时支持。以瑞银(UBS)为例，每年高管薪酬设计伊始，都会由独立薪酬咨询顾问从公司规模、产品与业务范围、地域范围、总部位置、人才竞争、人员及薪酬战略六个维度严格筛选对标公司，对其薪酬水平与结构进行详尽分析，使之能够为薪酬委员会提供详实全面的数据来薪酬顾问还会随时与薪酬委员会分享高管薪酬的一些新趋势新做法，。些企业虽然设立薪酬委员会，但其成员缺乏在薪酬激励方面的专业能力；还有许多薪酬委员会凡事听命于董事赋予股东更多的话语权。其实不仅在境内，薪酬委员会独立性不强，高管自定薪酬的情况在境外也会发生。为了有效应对，欧美国家通过《多德——弗兰克法案》引入“薪酬话语权”(sayonpay)规定，要求企业将高管遭遇股东否决的案例不断发生，例如因遭到股东投票反对的压力，巴克莱CEO表示会放弃2011年一半的奖金。不仅如此，部分国家甚至考虑从法律上赋予股东否决高管薪酬的权利——如赋予银行投资人法定权利否决“道德上不成立”的高管薪酬。薪酬结构设计：如何更好挂钩真实业绩受制于人才市场充分而激烈的竞争，公司很可能为高管们提供高薪，高薪不代表必然不合理，问题的关键在于这些高薪是否充分反映了高管所承担的职责以及公司的真实业绩。为了达到这个目标，境外优秀企业在薪酬结构设计时一般从两个方面展开努力。增长有表现薪酬自然高权支付，分别通过“业绩股票单位计划”和“高管持股计划”在3年和5年后逐步归属。从长远来看，股权支付使高管手中持有的大量股票能够伴随公司未来业绩变化不断波动，而递延支付则为未来薪酬兑现时公司根据业绩对其进行调增或扣减预留了空间，从而共同确保薪酬与真实业绩的长期关联。完善递延支付在兑现时的调整机制，切实执行“薪酬追回条款”。无论是现金还是股权形式的奖金，在兑现时瑞照约定的机制进行调增或扣减，以杜绝发放违反初衷的激励出现。除此之外，一直普遍存在但少见实施的“薪酬追回条款”在瑞银也得到了较早执行——2011年由于盈利未达到预定标准，投资银行的CEO6月摩根斯坦利表示为了对巨亏负责，部分高管的薪酬将被追回；德意志银行更是专门成立了“递延薪酬追回小组”，确保薪酬追回条款能够切实实施。诸体，不得不继续依赖较高的现金薪酬进行，造成薪酬中短期激励比例畸高。同时从现足了递延看到根据业绩进行调增或扣减的实际操作，因此只要熬到相应时间，无功无过的高管酬，从某种程度来讲，割裂了薪酬支付与公司业绩的联系。其次，国内的一些特殊情使得企业挂钩，显然有失合理。创新性披露要求：如何提高薪酬透明度与可参考性者、全球人才吸纳带来的国际化视野，其薪酬披露也基本与国际接轨。A股市场披露监管则相对保守，企业通过税前税后概念的模糊、披露内容不完整、安排高管在不同公司领薪等手段规避披露监管的情况不在少数，监管机构对披露不力的企业也并无实质的惩罚措施。在的问题是诸多因素共同作用的结果，有企业自身不完善的内部原部制自我完善与外部环境改善下，国内高管薪酬建设能够不断成熟，成为企业长远战略实现的有利支撑。高管薪酬内部相对公平如果采用每家公司的最高薪酬与其他高管平均薪酬的比值作为衡量高管薪酬内部公平性的一个指标，可以发如果将前五名高管薪酬总额与公司净利润进行对比，通过高管费用率考察高管薪酬的外部公平性，可以发现，除了Facebook(%)和甲骨文(%)该指标相对激进外，美国本土TMT企业该指标一般不超过%.相对较高的如Pric