管理创新团队读本

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了问题，就推卸责任，后果只是企业倒霉，个人不承担风险和损失。缺乏中长期计划和务实的战略思考。只要有了上述症状中的一条，就是得了“大企业病”。企业要想避免犯“大企业病”，当务之急是把握世界范围的现代企业管理的发展趋势，结合我国实际情况探索建立符合我国国情的现代企业管理改革创新的新模式，提高我国企业管理现代化水平，增强企业竞争力。为什么要强调企业的创新呢？因为就中国企业而言，管理的落后可能比技术的差距更令人头疼。我国软件业的经营者在考察了素有“印度硅谷”之称的班加罗尔的软件企业之后，不禁由衷感叹：与印度软件企业相比，我国软件业缺的不是“软件天才”，也不是“资金”，而是管理。其实何止软件行业，我国企业普遍欠缺管理。曾经有不少研究企业管理的学者建议：我国企业应向日本企业学习，特别是松下公司，不要学GE（通用电器）。可是日本六大电子巨头2001财年全部陷入巨额亏损，这让我们的企业望而却步。日立亏4838亿日元，松下亏4310亿日元，富士通亏3825亿日元，NEC亏3120亿日元，东芝亏2540亿日元，三菱电机亏779亿日元，亏损额合计高达2万亿日元。其中，日立、富士通、NEC和东芝则创造了各自历史上的最高赤字额。松下48年来首次出现亏损。在日本，越是出身名门的企业越是容易陷入困境。日本企业管理仍然停留在大工业时代，许多大企业的制度已不能适应时代的变化。在批量生产、批量销售、物质生产效率甚高的70年代，日本经济的成长率约为10%；80年代以后，环境不断变化，日本企业没有随之改变，因而很快便由世界经济中心滑向利益圈的边缘，成长率低于4%；90年代以后，在经济全球化、知识价值增值、信息化社会大发展的背景下，日本企业仍然没有根本改变，结果一下子被抛到经济圈的外面，成长率约2%左右。以大工业时代的制度来管理信息时代的企业，这是许多日本大企业的致命弱点。举例来说，大凡日本的企业集团，其决策程序实行一种禀议制度。一项提案，无论从下到上，还是从上到下，要经过一个上下反复的周期，特别是涉及企业投资新项目等重大事项，一般要经过至少几个月的时间，由下至上层层汇报、审批，最后由取缔役会议讨论决定。这个决策程序，包含了该项目的可行性研究、市场调查以及向外部的咨询、论证等步骤，具有相当的科学性，因此很少失误。但慎重之余，失之于决策过程太长，过于缓慢。在信息化的今天，这种决策制度尤显落伍。同时，在日本企业里一般等级分明，下级对上级惟命是从。这种严格的等级制度限制了企业员工的积极性和创造性，妨碍了企业信息的沟通与创新变化。日本企业成本偏高，导致国际竞争力削弱。在日本国内，主要原材料的流通渠道由少数几家大型制造商或商社所把持。即使想使用韩国的钢板及台湾地区的树脂等价格低廉的材料，在日本也无法实现自由调拨。其他的成本方面，税金、电费、水费、房租及物流费没有一样不高得令人难以忍受资料来源：资料来源：“日本制造”神话为何破灭，《北京青年报》2002年5月07日我国企业目前最需要的是补管理的课。在这方面，GE（通用电器）是与时俱进的学习榜样。三十年代的GE以集中化管理与控制而著称；五十年代，GE率先将权力下放到各个业务单元，成为典型的分权公司；六十年代，GE是战略规划与增强员工能力的典型；七十年代，GE继续强调战略规划的指导与战略业务单元（SBU）赢利能力之间的配合，并以此取得了很好的经营业绩。其总裁韦尔奇于1982初圈定了三个战略业务领域：服务、高科技与核心企业。1980年核心企业的赢利占GE总利润的40%，1984年下降至34%，而这时，服务则从21%上升至24%，高科技从25%上升至31%。通过并购与出售，通过集中于优势业务，通过六西格码管理，通过文化与管理变革，将GE从一个以产品生产为主的公司，转变为一个以提供服务为主的公司。不过需要注意的是：GE采用的很多做法不一定适合于其他公司。1.3什么是管理创新创新，英文为innovation，涵义为创新（innovate）行为、发明（invent）行为或者创造（create）某种新事物的行为，即将原有的东西加以改变或引入新的东西。管理学、经济学上的创新有其特定的意义：创新是新产品的开发、新市场的开拓、新生产要素的发现、新生产经营管理方式的引进以及新企业组织形式的实施。《管理是金》一书定义创新是“形成创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程，即富有创新力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果《管理是金——《管理是金——未来社会的管理创新》，曹新、刘能杰，经济管理出版社，1999年4月第一版。创新就是新的组合，例如新技术与新产品的组合、新技术与新生产过程的组合、新技术与新生产原料的组合、新技术与新市场的组合、新技术与新产业组织的组合等。熊彼特1912年在他的《经济发展理论》中提出创新概念迄今已有90多年的历史了。他认为，发明只停留在发现阶段，而创新则与应用（implementation）相联系。熊彼特于1928年发表《资本主义的非稳定性》，他认为创新的主体只能是企业家。著名管理学家彼得·德鲁克认为创新的含义是：有系统地抛弃昨天，有系统地寻求创新机会，在市场的薄弱之处寻找机会，在新知识的萌芽期寻找机会，在市场的需求和短缺中寻找机会。以企业家精神来组织企业的创新活动，以开创一个新的工业为目标，而不是以发明一个新产品或者修改一个旧产品为目标。创新是赋予资源以新的创造财富能力的行为。任何使现有资源的财富创造潜力发生改变的行为，都可以称之为创新。德鲁克在他1985年出版的《创新与企业家精神》一书中指出：新企业，通常不做管理；而老企业，则通常不搞创新，因此，创新和管理常常被割裂开来。德鲁克认为二者是可以结合的。在他另外一部著作《21世纪的管理挑战》中，德鲁克提出：“管理和创新是一体两面，这是很明显的道理。不懂得管理的企业家，不能存活很久；不懂得创新的管理者，也不会存活很久。”创新的目的是获取潜在的利润或收益。这个目的只能而且必须通过市场，由创新的产品或服务在市场上通过商业化运作才得以实现。市场的推动，即追求潜在利润或收益的动机，是创新的基本动力。从系统论的角度看，创新实质上就是要建立一个创造性的“生产要素集成系统”，以谋求最佳“系统组合效应”带来的经济效益。企业家可以通过管理创新创造出购买力，创造出市场。19世纪初，美国的农民就像我们中国今天的农民一样几乎没有购买力，市场上虽然有几十种收割机，但是农民没有钱买。其中一种收割机的发明人麦考密克想出了分期付款的方法，农民一下子有了购买收割机的能力。就这样，分期付款的办法极大地促进了美国农业机械化的进程。当然，这个例子是否可以在我国复制，值得讨论。不过，在当时的美国，这种创新的做法确实取得了成功。管理创新对创新者来说是改变资源的产出效率，对顾客来说则是改变消费者从资源中获得的价值和满足。麦当劳并没有发明任何新事物，但是，该店运用管理思想和管理方法使产品、生产过程和服务过程标准化，大大提高了产品质量，因而开拓了一个新市场，创造出一类新顾客。只要是自己还没有做到而事实证明又行之有效的管理办法、手段，我们就都应该学习、研究、借鉴。不是只有以前世界上不存在的东西我们发明出来了才叫创新。以前没有建立完善扎实的管理基础（如管理规章制度的完善与制定），现在意识到这个问题，建立了完善的管理基础，同样属于创新。日本企业以善于不断改进产品而闻名，它们就认为：创新不一定是发明一个全新的创造物，创新也可能是改进和衍生。改进的目的是使已经取得成功的产品好上加好，它是一种永无止境的行动。企业需要规定具体的数量指标，例如每年在价格、质量和顾客满意度方面达到改进3%至5%的要求。改进从第一线的信息反馈做起，第一线人员包括产品的制造者和服务的提供者。然后，企业自己的研发人员把第一线传来的建议和疑问转化为对产品、流程或服务的改进。“每一个成功的新产品是通向下一个新产品的垫脚石”。企业还可以进一步有意识地利用新产品、新流程或新服务，派生出更新的产品、更新的流程和更新的服务，这就是衍生式创新，是一种低成本、见效快的创新方法。实行这种做法最成功的是索尼公司。模仿往往是创新开始的第一步。管理创新是实用的效益性创新，有了管理创新，才有各种组织创新及各种事业不断前进的保障；没有管理创新作为基础，其他创新很难实现。创新需要审视内外部环境，处理、搜集有关变革威胁和机遇的相关信号，决定组织需要关注的关键信号（以企业的发展战略为基础）。环境不同，创新的解决方案必然存在差异。例如，高科技公司强调技术的先进性，它们的创新活动主要通过自主研发或专利研究展开。商业企业很少组织正式的研发活动，它们注重审视环境，获取新的消费趋势，它们更强调营销创新。消费品生产厂商则关注产品的快速开发及推向市场。下面这个案例中，摩托罗拉公司在铱星项目上虽然失败，但由于其投资策略的创新性使我们认为这个案例仍然具有其学习价值。案例1：摩托罗拉公司在“铱星”计划中的投资策略创新唐涯《战略：避免IT投资失败的策略》，《世界经理人文摘》2001年8月。摩托罗拉公司于1991年牵头成立铱星公司，建立由66颗低轨道卫星组成的全球卫星移动通信网，试图实现全球“无缝隙”覆盖。由于运营和技术换代等原因，在耗资50亿美元后，铱星公司不得不于2000年3月17日宣布破产。这个项目虽然失败了，但摩托罗拉并未因此受太多拖累。因为它在投资时已分散了风险。虽然当时铱星计划前景美妙，但摩托罗拉并未企图一口独吞，而是与十余家公司共同投资组成了铱星通信公司，拥有其中18％的股份。1997年6月，铱星公司的股票在纳斯达克上市，再次分散了风险。所以，铱星计划虽然失败，但对于摩托罗拉，仅是一次未伤筋骨的项目意外失手，摩托罗拉的整体投资策略依然可圈可点。 摩托罗拉公司铱星计划的案例说明：企业经营处处存在风险，只有通过创新（在这里是通过“风险投资”降低风险）才能避免企业的灭顶之灾。设想铱星计划假如是发生在中国，那又将是怎样的场景？某个大公司一旦发现这个“好项目”，就会认准它是个“好项目”——既是高科技又有很大的用户需求，投资上马，自有资金不够就向银行贷款，开发、生产、销售都自己干，规模都照着最理想的状况定，最后发现技术过于先进、价格过高，顾客无法接受。但摊子已经铺开了，只有出的钱没有进的钱，亏得企业象吐血。而当初上马时又是单枪匹马，全部家底已投进去了，还欠了一屁股债，企业只有死路一条。讨论话题：在你的印象当中，距离最近的一次企业变革是什么时候的事情？当时改变了什么内容？你觉得那次变革成功吗？我们这家企业的外部环境近来有哪些变化？我们这家企业目前面临哪些困难？请按照严重程度排序。（讨论的主持人可以先提示一下。例如，从外部环境看，有宏观经济结构调整、市场化程度不高、银行监控力度加大、竞争对手的冲击、加入WTO的挑战等因素；从企业内部看，有发展失去方向、战略失当、缺乏创新能力、激励和约束机制匮乏、组织结构不合理、内部资源配置不当等因素等等。本书读完之后，企业可以再就这个话题组织一次讨论，但增加一个话题：你对这些困难和问题有哪些解决办法？）哪些因素可以激发组织的创新力？（主持人可以提示：例如组织结构、企业文化和人力资源管理等等。）我们企业目前存在哪些危机？（主持人可以提示：从战略角度考虑，有业务组合失衡、技术滞后、竞争地位改变、主要产品的生命周期进入衰退期、企业发展失去方向等；从企业文化角度考虑有核心竞争力不足、凝聚力差、抗风险能力差、员工工作积极性不高、员工对企业缺乏认同感等；从运营角度看，有运营思路紊乱、运营方式单一、运营效果不佳、经济效益低下、没有建立品牌效应等；从组织结构看，有企业制度缺乏创新、企业管理手段混乱、高中层职责不明、多头管理、结构调整缺乏动力等。）企业之间竞争的态势、竞争的游戏规则以及“流行”的管理模式是否已经发生了改变？你是否发现现在的竞争方式与以前已经不同了？（主持人可以提示：以前是规模经济、经验管理，现在则是流程、客户需求、快速反应、创新和灵活的服务。）德鲁克说：“企业的目的必须存在于企业自身之外。企业的目的只有一个：创造顾客。既然企业的目的是创造顾客，那么企业的基本功能只能有两项：市场营销和创新。”你同意他的说法吗？为什么？回想一下，你曾经为企业提供过哪些创新建议？在你身边，是否存在相对于其他人更具有创新特质的人？他们具有哪些共同的特点？除了“衍生式创新”，你还能想出哪些创新方式？二、从何入手？面对变化，企业的创新包括方方面面，例如观念创新、组织创新、管理规章制度创新、营销创新、财务战略创新、人力资源管理创新、企业文化创新等。可是创新这样多内容，企业到底从哪里入手？切入点在哪里？我认为应从“头”开始，从“人”开始。“头”有两个含义：先从企业高层领导重视开始做起，从观念意识创新开始。“从人开始”的意思是从人力资源管理创新开始，因为财和物也都是人来管理的。无数企业的经验告诉我们：创新必须从上到下。决策者和执行人必须得到授权，基层员工必须有理解力、责任心和足够能力，两者缺一，都会造成灾难。为基层经理提供一个参考结构很重要，这不但可为他们提供策略性的指导方针，更可清楚地说明企业文化和价值。很多证据显示，在企业里讨论先例，或许比制定政策更重要，领导的工作就是帮助酝酿这个过程，而不仅仅是公开宣布规章——这正是本书提供了很多企业创新故事（或因没有创新而失败）的原因。故事总是比口号或规章更容易让大家接受。所以虽然所有企业都提出“质量第一”的口号，都不如张瑞敏砸不合格冰箱的故事深入人心；虽然所有企业都有“顾客第一”的宗旨，也不如海尔一个员工背着冰箱走了两里地、送货上门的故事让人印象深刻。在这些故事下面，所有“质量第一”的口号都显得黯然失色。我看成功企业与失败企业的一个区别，就是善于讲故事还是只会提口号。传统的管理一般来说，都把管理的目标指向物。谋求经济效益的实质是物质利益，讲究劳动效率的实质是物化的物质生产成果，衡量一个企业经营管理水平的各种考核评估指标也都是基本指向物。管理的根本动机在于求效，而最丰富的效能蕴藏在人的潜能当中（无论管理者还是被管理者都有着巨大的潜能）。因此，以人为本的自主管理主张，任何管理活动都应做到以人为本、为中心，把管理的着眼点指向最大程度地挖掘人的潜能上。所谓“以人为本”，实际上就是要把管理活动的动机和原则建立在千方百计调动并保护人们的自我管理的自觉性和工作的积极性、主动性、创造性的基础上。充分发挥人的自觉性、积极性和创造性，应当也必须成为一切管理活动的出发点和着眼点。美国TI公司的董事长说：“每个员工都是创意的来源，他们有用的不仅是一双手而已。”在他的“人人参与计划”里9000多名员工中的每一个人，对公司的生产力水平的提高帮助都很大。创新要抓住自己企业的最薄弱环节：把企业比作由许多环节构成的一根“链条”，那么这根链条的强度是由其最薄弱的环节所决定的。或者用“木桶理论”来说：木桶的水位是由它最低的一块木板所决定的。从最低的木板加高就能用20分的力气做80分的事情。而如果要着眼于加高最高的木板则无济于事，或者事倍功半。“局限理论”认为任何一个系统都至少存在一种局限（否则，企业都可以赚取无限多的利润），企业发展的关键是要把重点放在各种局限上，即把重点放在链条的薄弱环节上，而不能仅仅满足于能做什么改进就做什么改进。企业最薄弱的环节可能是一种客观因素，比如生产过程中的瓶颈。但很不幸的是，在绝大多数企业里，最薄弱的环节不是客观因素，而是已根植于行为方式中的某种做法。企业在优势上再加高根本不起作用。问题出在影响优势发挥作用的薄弱环节上。但很多人对此不清楚。我们如果问企业领导：你们的“短板子”在什么地方，有的人根本就没想过。有人调查亏损国有企业发现，政策性亏损和宏观经济变动引起的亏损约各占10%，而因经营管理不善引起的亏损占80%左右。可见，对于我国企业来说，管理是最短的一块板。而如果把管理看作一个木桶，它又是由众多块木板组成——战略、组织、制度、人事、流程、财务、营销、企业文化等等。不同的企业，情况往往又各自不同。只有意识到短板在哪里，才会着手去修补。创新就是最有效的加长短板的手段。每个管理者都需要成为创新者。长期以来，企业管理者主要用手工方式处理管理业务，写写算算、打电话和开会占去了他们大部分时间，进行创造性思维的时间极其有限。计算机大量使用、自动化管理信息系统的建立，将把管理者从手工劳动中解放出来，使管理工作效率几十倍成百倍地提高，从而使管理者将大部分时间用于创造性劳动，研究新问题、新动向、新思路，成为创新型的工作者。每一家企业都要为全体员工创造自由发挥才能的新机制。过去管理组织与管理制度的设计，常以避免错误发生作为出发点，过多地强调管制，在一定程度上束缚和抑制了人们的个性和创造力。现在，需要能够激励人们不避风险不怕犯错误，勇于创造探索的管理机制。但是，令人着急的现实是，企业领导对资产运作、重组、营销、技术改造、产品创新等都兴趣很大，惟独对于管理难谈重视。从投入就可以明显看出，企业愿意花大钱、投巨资奖励劳动模范、科研人员、销售人员，可很少听说有企业重奖管理改革有功人员，除非政府奖励企业的老总。一般来说，企业领导也不会想起布置几个专人用专门的时间去研究企业管理如何改革得更好、更科学合理完善，较少愿意请巨资聘请外部管理、咨询专家协助企业进行诊断。领导一般都有这样的心理：我在企业都工作几十年了，对企业的各种情况了如指掌，这些外来人士怎么可能比我还熟悉企业情况？他们不知道，正因为太熟悉原有的一切，他们已经对现有的管理方式习以为常，形成心理定式，认为事情就应该这样。而老办法往往无法适应新环境。他们不是想着如何改变企业去适应外部环境，却总想让外部环境来适应企业的现状。他们常挂在口头的一句话时：“我们企业现在就是这样一个水平，那些先进的管理模式确实很先进，但只有适应生产力发展水平的生产关系才是可以接受的。存在就是合理的，有什么样水平的群众就有什么样水平的领导——也就是说，我们现在用的管理模式才是最适合企业现在水平的。”他们没有意识到，我国加入WTO以后，媒体上已经不再提“中国特色”、“我国特殊国情”了，因为既然你接受了WTO这个通行的游戏规则，你就只能去适应游戏规则，而不能让游戏规则为你而改变。国家是这样，企业更是这样，其他企业的管理模式提高了，效率提高了，竞争力提高了，你还是老样子，那你只有落后，在竞争中失败，被淘汰。理想的模式虽不是一天就可以达到，但总为全体员工树立了一个努力的方向，比没有目标、没有方向来说就属于巨大的进步。海尔提出的“零库存”、“与顾客零距离”等，难道真是零库存吗？不过也是给大家一个奋斗的方向罢了。我们难道因为库存不可能真正为零，就否定“零库存”的概念吗？其实，过于现实主义往往意味着不求进取。推动社会、历史进步的一般都是理想主义者。员工的素质是需要企业来培养提高的，你不去培训、灌输，员工的素质就永远无法提高。领导不带头学习，员工更难以有动力去学习了。对于员工平时提出一些创新的建议，消极的领导往往不是发现其中的合理因素，加以鼓励采纳，却往往首先发现其中的不足、漏洞，回答方式一般是这样的：“这个建议确实是对的，如果这样实施了对我们企业也确实会有好处，可是还没有达到系统、完善、全面的水平要求，我们公司需要的是一个全面解决方案，一旦采用我们企业就可以扭亏为盈。”这样回答的结果，只能是打击了员工提出合理化建议的积极性。他们会想：寻找系统、科学、全面的企业管理解决方案是你企业领导的责任，我们只是流程上一个小环节，怎么有机会了解企业的全局？怎么可能提出那样高水平的解决方案？我们要是有本事提出那样好的企业管理方案，早应聘去别的公司做老总了，还会在这里做工人吗？性格决定命运，对于企业来说，企业领导的性格就决定了一个企业的命运。积极性格的企业领导给企业带来的是正面的命运，消极性格的企业领导给企业带来的是负面的命运。实践证明，成功的企业，必将是具有个性化、活力化特征的创新型企业，是能够创造出与众不同的产品和独具特色的经营方式的企业。产品好不意味着管理好。很多人提出这样一个问题：我们找到的项目不错，别的企业赚钱，我们却赔钱，到底是为什么？提这个问题的人就是过于迷信产品，却忽视了管理的作用。我们只要看看下面这2个企业的例子就知道了。前些年，这2个公司不断地开发出具有竞争力的产品，但在生产管理和市场营销过程中却漏洞百出，做出一些幼稚举动，他们的低级错误就葬送了一个好端端的企业。在这方面最具代表性的人物就是姜伟和史玉柱。案例2：姜伟与《总裁的20大失误》资料来源：《姜伟与“伟哥开泰”是是非非的采访札记》，/news/message/1005082440.htm毕业于辽宁中医学院、担任过辽宁省中药研究所药物研究室主任的沈阳飞龙公司总裁姜伟很早就在中国开发并推出减肥茶和营养口服液产品，是中国第一个把保健品市场做出上亿元规模的企业家。但由于他忽视了市场营销理论中一个非常简单的概念“产品生命周期”，10年来一直不开发新产品，最终导致企业一蹶不振，还闹出在中国抢注“伟哥”商标的笑话，指望用别人的商标继续卖他早已没有市场的“延生护宝口服液”，区别只是将“液”变成了“胶囊”。没有受过一天管理培训的姜伟尽管后来写出了轰动一时的《总裁的20大失误》，但内心深处的感想并不能取代科学的管理理论，姜伟后来几次想东山再起都以失败告终。1997年姜伟发表的《总裁二十大失误》，值得其他企业家反思。

一、决策的浪漫化

二、决策的模糊性

三、决策的急躁化

四、没有一个长远的人才战略

五、人才机制没有市场化

六、单一的人才结构

七、人才选拔不畅

八、企业发展缺乏远见

九、企业创新不利

十、企业理念无连贯性

十一、管理规章不实不细

十二、对国家经济政策反应迟缓

十三、忽视现代化管理

十四、利益机制的不均衡

十五、资金撒胡椒面(资金分散使用)

十六、市场开拓的同一模式

十七、虚订的市场份额

十八、没有全面的市场推进节奏

十九、地毯式轰炸的无效广告

二十、国际贸易的理想化案例3：史玉柱与巨人大厦资料参考：“巨人多元化的反思”，/cases/zgqypl/008.htm另一个代表人物是史玉柱。他没有遵循企业财务管理中的一个简单规矩“不能将流动资金用于固定资产投资”。巨人没有合作或申请贷款，全靠预期的自有资金来解决，形成了极大的风险。当时头脑已经极度膨胀的史玉柱一意孤行，将巨人集团所有的销售回款全部投入到巨人大厦的建设中，拿不到货款的供应商上门讨债并告到法院，银行存款为零的巨人集团陷入危机。讨论话题：管理者能对什么进行变革？讨论主持人可以提示：结构——改变组织的复杂性、正规化、集权化程度（可将几个部门的职责合在一起，减少官僚机构）、职务再设计（修订职务说明书、丰富职务内容或实行弹性工作制，修改组织的薪酬制度）以及其他结构因素，技术——工作过程、所使用方法和设备的改变（管理信息系统，例如大型超市将收款台改造为输入终端，终端与计算机相连，可以提供实时的库存数据），人员——员工工作态度、期望、认知和行为的改变（训练、调查反馈、咨询、团队建设、人际关系发展等）企业里的哪些现象，可以说明企业需要管理创新了？在你的企业，你认为创新应从哪里入手？你感觉企业领导重视管理创新吗？三、创新从头开始3.1 观念创新是最难的在2001年《中国企业经营者成长与发展调查报告》中，针对“最能体现企业家精神的是什么”这一问题，企业经营者选择“勇于创新”的比例最高，达到48%；在各项创新领域，被调查者认为“观念创新”难度最大，达到43%（这一点，国企又比非国企高出6%）。观念是人们对客观事物的主观认识。企业观念创新就是指形成能够比以前更好地适应环境变化并更有效地利用资源的新概念或新构想的活动。观念创新必须与外部环境变化同步。观念创新是企业创新的先导，是一切创新的起点，决定企业的生死存亡。如果观念依旧，一切创新都会流于形式。观念创新是一个否定自我的过程，要超越固有的思维模式，打破旧的利益分配格局。企业的经营者应该主动进行观念创新，以便适应现在这个变化迅速的企业外部环境。观念的创新是没有止境的，现有的新观念，经过几年时间，可能就成了老观念了。观念创新一般来说是企业最后意识到的，企业往往先认识到产品创新、市场营销创新、以ERP为代表的管理工具创新、手段创新、流程再造等，最后才是观念创新。偏偏观念创新才是企业创新的根本。正如大树的根一样，根基好，树木才能茁壮成长；根基不好，则会影响树木对水土养分的吸收。

如此换句话说，即便设计好了一个“科学”的企业管理模式，企业本身也未必能够如期消化——因为该企业的结构特征、吸收的渠道和习惯可能阻碍先进管理模式的应用，从而使得该管理模式的优势无法发挥。即使企业真的“执行”了新的管理模式，过程当中也可能“变味”，导致结果与预想大相径庭。除非企业能够完善自己的吸收能力。

观念的创新，就好比重新定位自己的根基，强化自己的吸收能力，扩宽自己的消化渠道，把以前无法运用的技巧运用起来，把以往无法发挥的优势发挥出来。所以除了要有科学、合理、适合中国企业的管理模式外，如何帮助企业强化自我消化能力也是非常重要的。换句话说，帮助企业更新观念是目前的急缺。没有思路就没有出路。思路决定出路，观念就是财富，不同的观念产生不同的效果。最明显的例子就是我国刚刚开始发行股票的时候，大多数人觉得这个东西好像与国库券差不多，有的人想到解放前上海滩的股票交易所——蒋介石不就是从那里起家的吗？似乎是资本家才玩的东西，老百姓哪能鼓捣这东西，所以并不是所有人都踊跃购买，以致于深圳市政府要发动党员干部带头去买。但有的人就看出这是一个机会，买原始股肯定赚钱，借钱也要买。结果这些敢于第一个吃螃蟹的人就因此而发了一笔股票财。因为想不到，所以做不到。因为想不通，所以做不通。行动从思想中来，观念支配行为。我们遇到许多问题之所以束手无策，就是因为我们的观念受到了束缚，我们已经习惯于在自己熟悉的范围内寻找对策，而事实上现在的环境与过去相比已经发生了根本性的变化。在这种情况下，即使我们使出浑身解数，也是无济于事的。只有跳出原有的圈子，才能“柳暗花明”。而要跳出原有的圈子，就必须进行观念创新。“知难行易”，只要你真正想明白了，具体去做是容易的。重大的管理创新活动一般实施起来难度较大，而且见效慢。因此，一些民企的老板或经营者认为，抓管理升级、体制优化和决策科学化不是企业的当务之急，似乎是专家教授们研究的内容，企业没有必要在管理创新上下功夫。事实上，从目前国内市场的状况看，商品供大于求，竞争愈演愈烈，仅靠投机和冒险取得高额利润的机会已越来越少，只能靠管理创新（即管理机制创新、服务创新、市场策略创新、资源配置创新等）和技术创新（即工艺创新、产品创新等）来实现更多的投资回报，创新不仅是效益提高的手段，而且是效益提高的源泉；同时，知识经济时代对管理的要求更高，仅停留于原有的管理水平上，势必造成管理滞后、效益滑坡，这都需要企业不断地实施管理创新。表一企业观念的创新资料来源：陈晓剑等编著《企业管理创新图解》，中国科技大学出版社，2001年5月第1版，第27页。资料来源：陈晓剑等编著《企业管理创新图解》，中国科技大学出版社，2001年5月第1版，第27页。传统的观念创新的观念面向过去，向后看面向未来，向前看只习惯于常规性决策敢于面对挑战性问题只愿意和同一传统的人一起工作善于与具有新思想、新文化的人交流、沟通相信、迷恋自己的经验做法善于吸收别人的经验意见以物为中心的管理以人为本的管理选择自己喜欢的游戏规则改变游戏规则，创造竞争优势自上而下的、控制命令型的机制结构自主型的事业部门打压竞争对手，但是缺乏竞争对手分析策略联盟，联合协作的竞争产品开发能力是最重要的客户管理、供应链集成是最重要的不由自主地“跟风经营”以不变应万变，“不熟不做”…………观念如何更新？如何促进企业的观念更新？观念更新，企业若有智囊团自然好解决，若无智囊团，企业又是通过什么渠道意识到自己需要新的观念的呢？根本不知道自己的观念需要重新、需要适应日益变化的市场的管理者，是绝不会要求自己做到这一点的。我们经常听到：一个企业的命运决定于其经营者。因为经营者的观念首先更新了，他有足够的力量去影响整个企业员工的观念也得到更新；但某些员工的观念更新了、想去影响经营者却是一件很难、很难的事情。我们只要看看一般企业培训，参加的人员一般都是基层或中层就知道了。其实最需要培训的恰恰是高层，而他们又往往觉得自己没有时间。在下面这个案例里面，这个企业很幸运的是最高层的观念是最新的。可惜，这样幸运的企业在所有企业里面并不占大多数。

案例4：东药集团转变职工观念资料来源：东药网站。东北制药集团为保证改革的顺利进行，下大力气转变职工观念。改革初期职工大批下岗，部分职工不理解。为了迈过这道坎儿，东药印发了一万份宣传单，反复向职工说明这样一个道理：“东药这艘大船正在快速下沉，我们大家不能挤在一起等死。暂时让一部分职工下岗，是为了使企业聚集力量，冲出重围，使大家将来都有饭吃，都能过得更好，希望大家在东药最困难的时刻，多一份理解，多一份支持。”充分的思想工作取得了职工对改革的理解和支持，4200多人的下岗工作得以顺利完成。为了完成“一年扭亏，两年微利，三年发展”的目标，东药将1998年定为“扭亏脱困年”，在东药报上开辟“拼搏在98，希望在98”专版，每月公布一次各单位扭亏战绩。在职工中开展“东药的出路在哪里”1998年东药集团实现扭亏以后，为了唤起职工的危机意识，总经理亲自给全体职工写了一封信“莫把开始当高潮”，告诫大家“保持清醒头脑，继续拼搏，再铸东药辉煌。”开展“学知识图创新，用知识创效益”的活动，为企业发展凝聚合力。东药把2000年定为“创新发展年”，提出“高举知识大旗”，鼓励一切与市场相适应的新思想、新观念、新举措，为企业的发展出谋划策。在东药全集团征集“东药集团精神”的活动，逐步营造东药的企业文化，为企业的进一步发展创造良好的企业环境。东药集团的宣传工作，使职工的观念发生了巨大改变。职工有了危机感，认识到企业不会象以前那样养闲人和懒人，必须积极、主动地工作，才会保住饭碗。企业原来也有管理规章制度，但三令五申也得不到很好的执行，管理总是不到位。现在企业看不到一个闲人，生产现场整洁有序。职工有了竞争意识。末尾淘汰、下岗、竞聘上岗形成企业内部合理的下岗、上岗、升职和培训等人员流动机制，调动了职工工作、学习的积极性，职工有了强烈的竞争意识。职工有了责任意识。改革使职工真正把目标与责任紧紧连在一起。以建设企业现代化为发展目标，2002年东药总厂管理创新提出了三大课题：一是企业信息化建设，二是企业文化建设，三是创建东药营销模式。“企业信息化建设”以购、销、存一体化管理、业务流程再造和财会电算化及企业信息资源共享为主要内容。计算中心为此所做的“硬件”工作，包括企业局域网的搭建正在进行。确定了信息化建设初步方案（一期工程），包括组织机构、业务调研、体制创新（管理优化）、软件选型、业务培训、平台搭建、系统实施等内容。“企业文化建设”包括企业目标、发展战略、制度机构、理念和价值观以及形象识别系统等。这些课题已划分为工作细目，分解落实。自2002年初开始，集团全体员工开展学习了《谁动了我的奶酪？》一书,以响应陈钢总经理把这本书作为入世和新一轮思想解放的教材，作为推进企业改革和创新思想启蒙的教材的号召。该书所预示的危机变化和应对变化的转变，对于企业有非常重要的现实意义，全集团上下在学习中表示，所处当前的“迷宫时代”，要积极探索创新，人人置身市场，人人直面危机，人人都学会创造“奶酪”。为帮助员工深刻理解《奶酪》一书，陈钢总经理专门在《东药报》上发表了《关于“奶酪”——写给东药在岗和离岗职工》一文，指出：《谁动了我的奶酪》这本书揭示了一条道理：变化是永远的。谁不适应变化，谁不能主动去“寻找”新的财富和目标（即奶酪），谁就会被淘汰，被饿着。只要企业高层领导意识到创新的重要，并且想在企业里面推动创新的实现，宣传鼓动的途径当然不仅限于传单、企业内部报刊或开大会。一些现在已经可以利用的新技术手段也不妨借助，效率更高，效果更好，例如企业内部网。万科公司就是这样做的。其老总还亲自充当BBS的斑主。案例5：万科通过BBS构建管理提升平台2000年底，万科成立了一个集团信息中心，专门负责集团网络、信息的规划与管理,他们对企业原有网络环境进行改造、整合，建立了一个“知识管理系统”，把企业各部门信息、业务信息、外部信息纳入其中，利用网络的互动性，万科对内对外设立了很多ＢＢＳ（电子公告板）站点，www.V（万科周刊电子版）上有“王石Online”、“投诉万科”，企业内部网上有王石的“董事长Online”，还有总经理的“管理ｅ线”。客户有什么投诉，职员有什么意见，都可以直接在网上公开反映。比如，在电子版ＢＢＳ中，王石看到一则投诉沈阳万科的帖子，并亲自作了答复。如果依赖传统方式，这则投诉不论从时间上还是从方式上将比电子版要滞后得多，但在ＢＢＳ上，王石不仅第一时间看到了投诉，也在随后的第一时间看到了沈阳万科公司及总部对此投诉的反应。这就是企业信息管理的扁平化，万科正在充分利用这种“扁平化”提升自己的管理，以赢得更迅速的发展。

王石亲自出任电子版一个ＢＢＳ的版主，经常忙完了一天的日常事务之后，凌晨２、３点钟仍然在线看贴、回贴。

在ＢＢＳ所反映的每一个问题，每一个万科人都看得到；对于企业存在的问题，不单万科人可以不分等级贵贱、不分高明肤浅地自由表达自己的观点，而且在万科的对外论坛上，每一个参与者都可以自由地与王石对话，指点万科的优劣，乃至完全不设防地投诉万科。在ＢＢＳ管理模式中，高层管理人员的最新观念可以迅速传递给组织最前端的职员，将原来周刊所承担的上传下达周期从一周甚至更长时间，缩短为每时每地。企业内部联网、建立信息共享平台，在形式上都大同小异，关键看它是不是真正密切地与企业经营、管理融合在一起。正像一柄青冥宝剑，对于玉娇龙，它是一个使蛮耍横的好家伙，对于李慕白则是他气韵内力的天然延伸，而在一个收荒匠眼里，可能仅仅是一块卖不了几个钱的废铁。王石的观点是：管理层在线不在线区别很大，“信息的不对称造成了管理上的困难，通过ＢＢＳ建立一个有效的监督机制才能形成新的管理形式。不在线就要被淘汰在线既是工作方式也是生活方式”。ＢＢＳ对公司的管理促进很大。当有人在网上提出一个问题之后，相关部门或单位就要立即做出回应，企业内外各个层面也能第一时间掌握情况，或者参与探讨，各抒己见，或者提供线索，出谋划策。这种公开、直接的互动交流，使公司各管理环节的透明度得到很大提升，不但有效地促进了信息扁平化，还形成一种崭新的监督机制。这是一种新的管理形式“ＢＢＳ管理”。3.2企业要学习恐龙在数亿万年前曾经是我们这个地球上最强大、最活跃的物种之一，但不知道什么原因灭绝了，至今没有一个科学家能够拿出确凿的证据来举证说明。但是有一个原因即当环境发生剧烈变化的时候，恐龙缺乏“学习”的能力，无法改变自己以适应环境的变化。当前企业面临的是一个经济环境剧烈变化的时代，我们能不能学会改变自己以适应环境的变化呢？我们会不会变成21世纪的“恐龙行业”、“恐龙企业”、“恐龙员工”呢？所以说，学习能力对于企业是很重要的。企业要想成功，无论大小，都应该具有一个共同的特点：“学习型组织”。通过不断学习充实，超越自我，增强企业组织革新与创造的能力。世界500家大企业的CEO，至少每个星期要阅读大概30份杂志或者图书资料，一个月阅读100多本杂志，一年的阅读量在1000本以上。世界上最顶尖的成功人士，都是凭借不断学习别人的长处同时不断改正自己的短处而取得成功的，例如世界著名建筑大师贝韦铭，他不断把别人的作品改造成为一个更好的作品。WAL-MART创始人生前不断考察竞争对手的店面，想方设法找出对手哪里做得比自己好，回去以后就告诉员工：我们要如何做才能比竞争对手更好，我们到底有哪些服务不周的地方需要改善？案例6：ＧＥ将自己视为“全球化的学习公司”陈颐，《怎样当好CEO―通用电气公司首席执行官如是说》，《羊城晚报》，2001年10月25日。ＧＥ将自己视为“全球化的学习公司”，时刻将自己置于受教育的状态。ＧＥ似乎并不醉心于自己去制造什么方法和概念，而是采取拿来主义，丰田公司的资产管理、沃尔玛公司的“快速市场情报”等等，都被ＧＥ用到了相对的极致。作为“无边界的公司”，ＧＥ认为全世界的聪明才智和最佳创意都是自己的，它不仅要接受这些创意，还要每天去搜寻这些创意，然后通过ＧＥ的组织途径进行无边界延伸。GE每个年度都有一系列的强化学习课程，ＧＥ的业务集团首席执行官和举措推行冠军聚在一起，分享世界的智力资本：世界上最佳的创意。这里的重心永远放在提高公司的业绩水平上，手段是从全公司范围内推行的重大举措中吸取最佳的创意和做法，分享这些创意和做法并将它们付诸实施。这个营运系统的推动力就是公司的价值观信任、不拘形式、简单化、无边界的行为和乐于变革。这个体系使ＧＥ的各业务集团取得了它们在孤军作战的情况下所无法取得的业绩和速度。一系列业务会议实际上是一个不断丰富的过程。每次会议上的学习都以上一次会议的学习为基础，不断扩大各种举措的实行范围，并增强推行的力度。ＧＥ全球化经过十几年的发展得到了不断的丰富，“六西格玛”已经推行到第五年作者注：在后面作者注：在后面“管理工具创新”一章对“六西格玛”有一个简单的介绍。ＧＥ的这个营运系统迅速地将创意在３０多个部门付诸实施，这样，所有的举措在开始推行的一个月之内，就能在公司上下得到实行，而且总是能在推行的第一年就创造出令人满意的经济效益。未来每个学习型组织必须遵循的原则是:让学习成为战略抉择。要使学习为企业服务，必须先让学习成为战略抉择，企业中必须有人认定，学习是一个战略问题，并且事关经营的成败。在产品生命周期非常短的企业，如英特尔公司中，可以看到学习正在成为一种经营方式。微软总裁比尔·盖茨每个月都有几天的时间“闭关”，用来思考公司的发展战略。成功学大师拿破仑·西尔曾经出版过一本书《思考致富》。人类的大部分财富和成就都是思考的结果。在领导人强有力的企业，如通用电气（GE）中，也可以看到他们非常重视学习和思考。但为什么其他企业要把学习战略化就这样困难呢？可能对领导者来说，站起来称“我们要学习，要以学习创造未来”是简单的，但是这样的宣告将会影响到所有人员和市场，想一想让许多不同地方的不同人员抱有同样的学习热望，会是多么困难。即便人们认可了初步的前提，想一想下一步让他们投入精力，掌握学习所必需的技能，又是多么困难。

如今，做生意都是风风火火，紧迫感使人们急于行动，而这反过来妨碍了企业耐心地学习。你拥有企业的集体经验这一笔可观的财富，但急于行动的倾向让你无法对此细心挖掘。毕竟，耐心思考意味着放下手头的工作，而放下手头工作是没有奖励的，多干活才有奖励。大多数企业的做法非常简单：想想自己知道些什么，然后，靠自己所知道的东西采取行动，从行动得到结果。大多数企业走到这一步就算结束了。行动要么有效，要么无效。如果有效，就多多采用；如果无效，就另辟蹊径。而在学习型组织的环境中，你还要让人们进一步深入，在得到结果后，你要耐心询问：“我们为什么会得到那样的结果？我们如何利用这些结果拓展自己已经知道的东西？”而这最后一个循环，恰恰是大多数企业中的人们觉得自己没有时间去做的。不是所有的领导者都把学习看作一种领导方式，仍然有许多领导者认为自己的工作是控制企业，而控制跟学习通常难以捏合在一起。同时，在许多企业中，下属也乐于承受这种旧式领导。新型领导者走到下属跟前说：“这方面我想作一番探索，可我需要你们给一些最好的想法。”而下属的回答往往是：“得由你来告诉我们啊！难道说你自己也不知道？”需要强调，如果员工总是企盼别人告诉他们怎么做，企业的学习就很难坚持下去。

创造建设性学习的“通道”，围绕企业使命、核心战略以及人员的核心能力展开建设性的对话。企业必须提供通道：“这是我们的目标，这是我们的价值观，这是我们的行为方式，这是我们关注的核心战略，这些是人们在这里获得成功要做的事。”在没有这些通道的企业中工作的人们会走弯路，他们把时间花在自认为建设性的活动中，但并不真正了解自己是否在着力于做正确的事情——对企业的未来至关重要的事情。

企业有了这种通道，对领导者和下属都有好处。通道给人们以非正式的指引，让他们感受到自己的位置和方向是否正确。人们不必时时请示指导，他们不必核查自己所做的事情是否有关宏旨，他们不会因为做了不属于“战略”的事情而遭难，他们有行动的自由，而他们的领导者不必费力地推行指令-控制的权力。提供通道让双方都有行动和学习的自由，下属不会迷失方向，而领导者不必事无巨细地管理下属。

学习可以帮助企业留住人才。优秀人才离开企业的一个重要原因，是他们觉得自己的成长或发展停滞了。学习可以解决这个问题，它能大大地增强人们对企业的归属感和忠诚感。

第一，人们需要技能。学习技能与销售技能同等重要。

第二，企业必须专注于流程，而这些流程，特别是业务规划流程，必须从学习的角度加以设计和领导。业务规划流程理应成为每个企业的核心学习流程。

第三，企业必须找出自己关键的知识资产，将其作为一个组合加以管理。

第四，企业应该建立鼓励学习和知识交流的环境。只有企业领导重视学习，才有可能实现交流。

第五，必须围绕学习设计测评体系，不仅是围绕企业所学的东西，而且要围绕如何促进学习。

一般来说，在有跨国公司进入的地方，当地企业学习、进步得就比较快。有一种经济模型叫作“病毒（传染）模型”，即通过人与人之间的接触来学习新的体制。我国连锁业的发展，就与沃尔玛、家乐福的进入有着很大关系，天客隆甚至把店开到了俄罗斯，因此“传染”是学习一种新的体制的最好方法。经常性地回答“为什么”建立学习的文化。“为什么我们没有获得自己想要的东西？”回答这个简单的问题大有裨益。企业花费大量时间阐明目标，描述愿景。如果它们花同样多的时间，努力去了解自己为什么不拥有想要的东西，就会学到更多，就有可能提高完成目标、实现愿景的机率。想一想：如果愿景如此重要，而我们又如此聪明，为何只能阐明愿景，而不能将其实现呢？

许多企业不愿问“为什么”的原因不难理解。面对时间、压力，人们以为自己已经知道了问题的答案，又何必在此多浪费时间呢？有时候，当结果不大满意时，问“为什么”可能会被看作寻找替罪羊，被戴上揪住消极面不放、重翻旧账的帽子。大多数企业宁可掩盖错误，或者干脆否认犯错，我行我素。但是，如果你不能事先清楚地界定什么叫成功，真正的学习就无法体现出来。如果在关键点上你不去问“我们获得成功了吗，如果没有，为什么？”你就学不到东西。

以耐心和努力营建学习能力。仍在旧经济中运营的企业尚未面临新的现实：它们还不需要应对很短的产品生命周期。把学习称作人力资源问题，被动的经历，或只是其所提供培训的一部分，对它们来说要容易得多。它们的态度是：“等有时间再做吧。”换句话说，对这些企业而言，学习是靠事件来推动的。只有当它们希望自己的员工学习新技能时，才会教授这些技能。正确的做法是采取积极的姿态：“我们必须领先一步，我们必须将其融入流程，我们必须将学习能力植入公司的经营之中。学习的本质不是做事，而是一种生存方式。”对大多数旧经济企业来说，这种区别还没有深入人心。学习面对的重大问题是：在今后的10年中，它是成为领导的一部分，还是由于不能带来经营成果而被冷落一旁。

建立现实的期望。如果做法正确有效，学习的确能带来短期的成功。但从总体来看，学习是一场马拉松，而不是一次短跑。领导者仍注重短期业绩指标，如果学习不能在给定的时间内产生经营成果，领导者就试图放弃它。而那样做会是一个巨大的损失。企业必须回答的问题是：“既然有那么多人本性就热爱学习，为什么企业施行学习却如此困难？”期望过高是重要原因。把原有的做事形式固定为“这里如何行事”的戒律也是原因之一。另外，僵化的心态和部分领导者的性格也难辞其咎。3.3经营目标创新我国企业普遍在经营目标上存在一个误区：利润最大化，以为只要找到好项目就可赚到钱，看到什么项目眼下赚钱就急忙进入，而不考虑自己的核心竞争力是否足够支撑。这样的例子太多了，几年前的实达就曾经走过这样的弯路。案例7：实达反思盲目多元化资料主要来源：“实达：反思主赢整亏”，中国经济时报，李成功，2001年4月23日一味强调扩张，在IT领域，实达投资发展了网络和通讯产品、个人电脑产品、代理国外产品业务、投资网站、投资软件和系统集成项目；在消费电子领域，实达投资发展了VCD／DVD、自动轮椅、家庭电源开关……在其他领域，实达更投资了房地产、进出口业务等。几年中亏损项目和公司近15家。这是盲目多元化经营出现的严重失误。其中最重大失误表现在对投资发展VCD项目上。1996年实达上市募集了大笔资金，头脑发热的实达领导当时考虑只是如何迅速壮大企业规模，而没有充分考虑实达产业的发展方向和自身的经营能力，尤其是没有意识到实达当时根本就不具备运作消费市场能力的现实。仅此一项，实达损失金额近亿。在业务高速增长和不断扩张过程中，忽视了对各项目的管理、监控和干部队伍建设这一个关键性的问题。在实施扩张过程中为了保持现有主营业务的稳定发展，干部队伍一时很难调整和派出。实达在向其他领域扩张过程就出现了新项目缺乏优秀经营管理团队的情况，这种情况必然导致对项目缺乏有效的监管甚至失察。1999年，当时集团下属控股子公司西方公司（事后它已与实达脱离一切关系）涉嫌参与货物走私，被海关查处，罚金达0.5亿元，加上其所造成的约0.6亿元回收款项无法追回，仅此一项，就形成亏损1.1亿元。麦肯锡在实达咨询项目的失败已经成为洋咨询不服中国水土的一个经典案例。但实际上责任并不在麦肯锡。投资决策的失误是无法靠提升管理来解决的，就象身体上长了肿瘤是无法靠锻炼身体来消除一样。实达成为ST的一个重要原因是经营目标失误。没有把握好“有所为有所不为”的发展原则，过分地强调扩张，从而在产业的选择上进入了误区。西方发达国家企业走过的道路告诉我们：把“利润最大化”作为经营目标的这种模式已经过时了。美国曾经最为推崇“利润最大化”，盈利能力曾经是评价美国企业好坏成败的唯一标准。可是，就在那里今天评价企业的标准已经发生了巨大的变化。如在全世界享有盛誉的美国财富杂志今天在评选出世界最优秀的企业时，采用的是这样9项指标：创新精神；总体管理质量；长期投资价值；对社区和环境的责任；吸引和保留有才华人员的能力；产品和服务的质量；财务的合理性程度；巧妙使用公司财产的效率；公司做全球业务的效率。从这9项带有导向性的指标中我们看到：企业对员工、对社会、对用户的责任等指标在整个指标体系中占了相当分量。如在1986—1996年间，虽然可口可乐公司的投资者回报率大大低于美国的策软和英特尔(可口可乐为29.8%，微软达到了44.5%，英特尔则达到43.8%)，但是可口可乐却排在美国最受欢迎的公司之首，微软排第五位，英特尔则排第七位。从这三个公司在各个指标上的得分来看，可口可乐在创新方面的得分低于微软和英特尔，甚至没有进入前三名；但是这个公司在管理质量、产品与服务的质量、长期投资价值、对社区与环境的责任、财务的合理性等方面都居于榜首。反观我国的企业的经营目标地位，相当一部分企业仍停留在“利润最大化”的传统阶段，“利大大干，利小少干，无利不干”是这些企业经营的基本准则。甚至还少数企业更是为了利润、为了赚钱不惜损害社会的利益和其他企业的利益。我们所说的“经营目标创新”，就是从“利润为导向”过渡到“以使命为导向”。这种新的思考模式和行为模式，能让你突破任何瓶颈。当企业把自己的使命做得很好的时候，利润就会自动来的。 同时，在确定自己的经营目标的时候，一定要先想清楚：到底什么是企业的核心竞争力？如果新行业中竞争对手能够很快且很便宜地模仿公司的行为，在市场上可以买到的东西或找到有效的替代品，那么，这个公司的竞争优势不会长久地存在，业务多元化也会失败。因此，管理层应评价公司所拥有的战略资产是否是核心竞争力。很长一个时期，媒体一直宣传“核心技术是核心竞争力”，我们的汽车产业、彩电企业没有掌握关键技术，计算机、彩电、手机的芯片都是进口国外的，所以我国企业竞争不过国外企业。但为何我国有的企业赚钱、有的企业就赔钱哪？虽然大家都做一样的买卖。对于目前我国企业来说，不能认为核心技术就是核心竞争力。虽然我们在技术上无法与国外相比，但总可以在营销、渠道、管理、人力资源等需要投入资金较少的方面形成自己的核心竞争力。拿麦当劳为例子，人家也没有什么核心技术，但人家就是赚钱。核心竞争力是蕴藏在企业中的知识、文化，这是别人无法学走、拿走的。技术的内涵和实质是知识，知识将成为企业获取效益的主要手段。每一现代企业，都必须高度重视知识资源的开发和有效运用。凡是可以买的都不是核心竞争力，比如人才，你可以去人才市场上高薪聘请，但对手也可以从你这里挖人。所以说人才不是核心竞争力。但是如果你有本事、有办法把人才的知识留在企业里，即使几个人离开也无损于你的公司，这就是核心竞争力了。要作到这一步，就必须采用现在很时髦的“知识管理”、“学习型企业”的办法，怎么让人才把他头脑中的隐性知识转化为显性知识。比如一个非常熟练的维修工，他的技术诀窍在自己的脑子里，如果你能设计出一套激励办法，使他愿意把自己的技术诀窍整理成文字，写成操作步骤、注意事项、规范等，其他维修工就容易学习掌握了，一个人的知识转化为企业组织的知识。一般人都会觉得这很困难，但实际上完全可以做到的。我国企业还有一个经营目标的误区，就是总想做大，进入世界500大。有时甚至采取拔苗助长的办法。在这种思路指导下经营管理企业，比较容易把企业带到盲目扩张的道路上去，后果堪忧。大，并不一定强，不一定好。就是世界500大的企业里，不少也是说垮台就垮台了，例如美国的安然公司。企业成长到多大规模，这是一个自然而然的事情，企业家的管理功夫到了，企业自然会长大。就如同父母养育孩子，只要父母尽到了自己的心力，孩子能长多高、多壮，那就不是父母所能决定的事情了。假如有父母为孩子制订目标：你需要在18岁长到一米八，25岁长到一米九，我们一定会觉得这家父母的脑筋一定有问题。而那些把企业作为自己孩子的企业家提出：某年企业规模要达到多少多少，某年要进入世界500大，我们往往看不出这里面有什么不正常。我们看《倚天屠龙记》里的明教，从企业的角度来说，明教“公司”的规模可谓不小，阳顶天时代有资产数亿、雇员上千。作为身负重任的企业家，阳某人恪守“只能老总一个人进秘道”的怪规矩，其实是对企业和员工不负责任。果然，他在秘道中出了意外，对公司大计、人事安排未作任何交代，公司因此大乱，几乎崩溃。董事副总经理范遥失踪；财务副总经理黛绮丝失踪；经营副总经理殷天正跑到东南沿海创立天鹰教株式会社，与明教公司决裂；销售副总经理谢逊先是因家事发疯，继而在社会上搞了一系列虚假的“策划”骗人钱财，最终卷了一件特大硬通货（屠龙宝刀）后不知去向；技术副总经理韦一笑得了怪病，每天喝血才能活命；五个职能部门（五散人）与五个子公司（五行旗）都与总公司断绝往来。董事副总经理杨逍苦撑苦熬守着明教最后的家当。他组建了四个新的子公司天、地、风、雷四门，场面也还不小。但他也犯了阳顶天的毛病，孤身出巡，差点被何太冲夫妇开膛破肚。

张无忌出任明教公司董事长、总经理后，万众归心。张总抓住机遇，负债经营，大肆扩展。明教一度成为拥有几百家下属企业、几十万员工的特大集团。张无忌不再孤身犯险了，老有赵敏在旁边出点主意，因此遇事总能有惊无险。但这不能说明张总已懂得身为大企业家要自重身份，他只是惑于女色。作为大企业老总，每时每刻都不能与企业隔绝。

这给人何种启示呢？──千万不要做大。论据是：梁山泊毁就毁在“做大”上，如果控制在三四十条或四五十条好汉的规模，价值观念上有高度共识，对外又不引人注目，“一辈字逍遥快活”肯定能做到，错就错在宋江拚命做大，吸纳了呼延灼、关胜以至卢俊义等一大批“外向型干部”，弄得不受招安已势所不能。最后弄得众好汉十之八九都死得不明不白。亚洲金融危机，四小龙