管理理论的形成

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动实质实现目标的过程。R·M·霍德盖茨认为，领导就是对人们施加影响并把他们的努力引向某个特定目标的过程。关于“领导”的看法还有很多，学者们的观点既有相同点，也有不同点。综上所述，可以看出领导有以下几方面含义：（1）、领导是一个运用权力指挥下属的过程。这种权力来源有两个，职务权力和职务外的个人权力。（2）、领导的作用在于激发、挖掘组织成员的潜力以实现组织或群体目标。（3）、领导工作有三个必不可少的因素：领导者、被领导者、作用对象。（4）、领导是一种影响力。这种影响力应该被看成是相互作用的，为了施加影响，领导本人也要在某种程度上受组织成员的影响。2、领导职能领导职能是指领导的活动及其功能。关于领导的职能，许多学者有自己的观点。斯蒂芬·罗宾斯指出，“每个组织都包含人，于是指导和协调这些人就成为管理工作，这就是管理的领导功能。当管理者激励下属、指导别人的活动、选择最有效的沟通管道或解决成员之间的冲突时，他们就卷入了领导工作”。哈罗德·孔茨和梅因茨·韦里克指出，“当我们分析有关领导方面的知识时，我们将重点集中在人的因素、激励、领导和信息沟通等四个方面。”这说明，领导的职能是同人打交道，处理各种人际关系；同各种事情打交道，处理各种事务；同时间打交道，保持高效率。这其中处理人事事务是核心内容。也有人认为，领导的职能就是“出主意，用干部”，也涉及人事事务。处理人事事务的具体手段是激励、沟通与协调。因此，领导职能的主要内容应当是激励、沟通、协调。激励能够促使员工努力工作。沟通是意义的传递与理解，沟通使人们之间的分歧与误解得以消除。协调是指使组织成员的思想和行动保持一致的行为。组织内部的协调是组织目标实现的重要保证。领导的主要活动就是从事激励、沟通和协调，做好了这些工作，就做好了大部分领导工作。此外，领导还要运用权力，鼓励积极因素，限制消极因素，同时以身作则，做好奖励、处罚与示范工作。3、领导的作用有人这样说：“一群狮子被一头绵羊率领就会变成一群绵羊，一群绵羊被一头狮子率领就会变成一群狮子。”说明领导者的作用至关重要。在代理、引导和激励下属为实现组织或群体目标而积极努力工作的过程中，领导要发挥以下作用：（1）、指挥作用为了实现共同目标乃至个人目标，人们结合在一起形成了组织。人们的素质和能力是有差异的，这就需要有头脑清晰、胸怀全局、高瞻远瞩的领导者带领组织成员克服困难，顺利开展工作。指挥就是领导者凭借自身的职位权力和个人权力，指导下属为实现组织目标而开展的活动。领导者要善于运用口头指挥、书面指挥、会议指挥方式，对不同类型、不同层面的人进行有针对性地指挥，以发挥领导的作用。（2）、激励作用在组织中，许多人都有努力工作获得理想报酬和实现自己人生愿望的想法，但在实现抱负的过程中难免遇到各种各样的困难，如生活的困难、工作的挫折、别人的误解等等，或某种物质的、精神的需求得不到满足，这势必影响到工作的热情。此时，领导者通过鼓励下属克服困难，为下属提供可能的帮助，为下属排忧解难而发挥激励作用。这将成为激励下属渡过难关，努力工作的有效动力，无论对下属各人，还是组织整体目标的实现都大有裨益。自行为科学诞生以来，涌现出许多激励理论。领导者要正确掌握、灵活运用这些理论，增强领导的效力。（3）、协调作用协调对象包括组织和人员，归根结底是协调处理人际关系。组织有分工就需要协调，协调因分工的细化而日益重要。对组织成员而言，即使有了明确的目标，也会因个人的才能、性格、工作态度、地位等方面的差异，加上外部因素的干扰，思想上产生分歧，行为上发生碰撞，严重的会影响组织的整体工作。因此需要领导者来从中协调人们之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。四、控制职能从管理的过程看，管理者通过计划、组织和领导职能的发挥来协调组织成员的各种业务活动，可以说已经实现了一个单独的管理过程。通过这个过程，能使组织实现一定的目标。这个目标或许与预期的目标相符，或许与预期的目标差距很大。当组织活动的结果与预期的目标存在着差异时，就不能说组织实现了有效的管理。而要提高管理活动过程的有效性，就要发挥管理的控制职能。通过管理控制职能的发挥，才能真正形成一个完整的管理过程，提高管理活动的有效性。1、控制的概念所谓控制，是对组织中的所有活动进行衡量和纠正，以确保组织的目标和为此制定的计划得以实现。换句话说，控制就是要消除计划与实践的正负偏差，使组织的一切活动都能按有利于实现组织目标的方向进行，使组织运行方式更加可靠、更加便利和更加经济。控制是组织的一项重要管理活动。一个组织为了生存和发展，需要管理，管理活动主要有计划、组织、领导和控制等构成，控制是对组织活动进行监控，确保其按计划完成的一项必不可少的重要活动。控制是一个检验计划执行成效和计划正确性的过程。由于管理环境和条件的不断变化，管理活动可能会偏离计划和目标，出现各种偏差。对管理者来说，不仅要执行计划，还要对计划执行过程进行监控，以便及时发现问题，分析原因并采取有效措施加以解决。所以说，控制是一个检验计划执行成效的过程。同时，通过对前者的检验，控制也成为检验计划正确性和合理性的过程。控制要遵循一套科学的程序。控制活动包含三个基本步骤，即拟定标准、衡量成效、纠正偏差。没有标准就无法衡量工作成效，无法衡量工作成效也就无法制定纠正偏差的措施，控制也就流于形式而变得无任何意义。因此，控制有一套科学的程序。控制具有明确的目标。简言之，控制的目的就是要保证组织目标的实现。具体来说，控制的目标是：防止偏差的产生和扩大化；增强组织适应环境的能力；处理组织内部的复杂局面；降低成本，节约资源。控制作为一项管理职能，是和其他管理职能交织在一起的，它使管理过程形成了一个相对封闭的系统。控制与计划的关系相当密切，二者相互依存。计划和控制是一个问题的两个方面。计划是控制的基础，控制要根据所确定的标准来进行，通过控制使计划的执行结果与预定的计划相符合；控制为计划提供信息，如果计划与实际之间的偏差是由于外部环境的变化所致，那么，这时控制职能的发挥所采取的纠正措施可能就是要调整计划方案本身。在多数情况下，控制工作既是一个管理过程的终结，又是一个新的管理过程的开始，它使计划的执行结果与预定的计划相符合，并为计划提供信息。从组织职能与控制职能的关系来看，组织职能是通过建立一种组织结构框架，为组织成员提供一种适合默契配合的工作环境，因此组织职能的发挥不但为组织计划的贯彻执行提供了合适的组织结构框架，为控制职能的发挥提供了人员配备和组织机构，而且组织机构的确定实际上也就规定组织中信息联系的管道，为组织的控制提供了信息系统。如果目标的偏差产生于组织上的问题，则控制的措施就要涉及组织结构的调整、组织中的权责关系和工作关系的重新确定等方面。领导职能是通过领导者的影响力来引导组织成员为实现组织的目标而做出积极的努力。这意味着领导职能的发挥影响到组织控制系统的建立和控制工作的质量。反过来，控制职能的发挥又有利于改进领导者的工作，提高领导者的工作效率。从以上可以看出，控制工作中的纠偏措施可能涉及管理的各个方面，要把那些不符合要求的管理活动引回到正常的轨道上来。控制职能与其它管理职能交错重迭，各项职能是统一的，这也说明，管理过程是一个完整的系统。2、控制的类型采用不同的分类方法，可以把控制分为不同的类型。按照控制信息的性质可以把控制分为回馈控制、现场控制和前馈控制。（1）、回馈控制回馈控制是在活动完成之后，通过对已发生的工作结果的测定来发现偏差和纠正偏差。回馈控制是一种事后控制，是用过去的情况来指导现在和将来。回馈控制是管理控制工作的主要方式，使最常用的控制类型。回馈控制的主要优点之一是它为管理者提供了计划执行效果究竟如何的真实信息。如果回馈显示标准与现实之间只有很小的偏差说明计划的目的达到了；如果偏差很大，管理者就应该利用这一信息及时采取纠正措施，或参考这一信息使新计划制定得更有效。二是它可以增强员工的积极性，因为人们希望获得评价他们绩效的信息，而回馈正好提供了这样的信息。回馈的缺点主要是时滞问题，即从发现偏差到采取更正措施之间可能有时间延迟现象，在进行更正的时候，实际情况可能已经有了很大变化，而且往往是损失已经造成了。回馈控制与亡羊补牢类似。（2）、现场控制现场控制是一种发生在计划执行的过程中的控制。管理者在活动进行时就予以控制，可以在发生较大损失之前及时纠正问题。它是一种主要为基层管理者所采用的控制方法，一般都在现场进行，做到偏差实时发现、实时了解、实时解决。现场控制的关键就是做到控制的及时性。因此有赖于信息的及时获得，多种控制方案的事前准备，以及事发后的镇静和果断，因而也显示出现场控制的难度。在计划的实施过程中，大量的控制工作，尤其是基层的管理控制工作都属于这个类型。控制的效果很大程度上取决于管理者的个人素质、工作作风、指导方法以及下属对这些指导的理解程度。（3）、前馈控制前馈控制是管理者最渴望采取的控制类型，因为它能避免预期出现的问题，防患于未然。前馈控制，旨在获取有关未来信息，依此进行预测，将可能出现的执行结果与计划要求的偏差预先确定出来，或者事先察觉内外环境可能发生的变化，以便提前采取适当的处理措施预防问题的发生而不是当问题出现时再补救。前馈控制最大的优点是克服了时滞现象。在问题发生之前就采取管理行动，可以减小系统的损失，而且可以大大改善控制系统的性能，因此在现实中得到了广泛的应用。3、控制的原则控制是管理的一项基本职能，也是一项比较复杂的管理活动。为了保证对组织活动进行有效的控制，需要遵循以下基本原则：（1）、重点原则一般说来，在任何组织中，目标和例外都是控制的重点之一。目标把计划的制定者的谋略和计划执行者的行动整合为一个系统，目标的实现是谋略转化为一系列有机行动的连续运动过程。控制以目标实施为自己工作的起点，以目标的最终实现为自己工作的终点。管理人员也要把注意力放在例外的情况上。管理者应该只注意一些重要的例外偏差，也就是说把主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或者特别坏的情况，这样控制工作才会更有效。（2）、灵活性原则任何受控系统和控制过程都受到众多因素的影响，而对未来因素变化的预测总会存在一定的差距。控制的灵活性就是要求制订多种能够应付各种变化的方案，并采用多种灵活的控制方式和方法来达到控制的目的，保证在发生某些未能预测的事件的情况下仍能有效。（3）、客观性原则控制作为一项管理活动，难免会包含着主观成分，但是，管理者应清醒地认识到，在控制工作中应力求客观。管理者不能凭个人的经验和主观判断，而应采用科学的方法，尊重客观事实。控制的客观性主要表现在：一是控制标准要客观准确；二是控制的过程要客观真实。第三节管理者一、管理者组织成员一般可分为两类，一类是直接从事组织业务活动的作业人员，如工厂的工人、学校的教师、医院的医生等；另一类是为了保证组织业务活动有效运行和组织目标实现而从事管理活动的管理人员。管理者就是组织和利用人力、物力、财力等资源去实现组织目标的指挥者和组织者。作业人员和管理者的划分只是相对的，不是绝对的，但是二者的区别也是显而易见的。管理者虽然有时候也完成某些具体工作，但更多的时间则是在制订工作计划，设计组织结构，安排人力、物力、财力，指导、协调并检查他人去完成各项任务。用美国学者斯蒂芬·罗宾斯的话说，管理者是指挥别人工作的人。二、管理者的类型依据不同的分类标准，管理者可分为不同的类型。通常以管理者在组织中所处的层次或按管理的领域作为分类标准。1、按管理者在组织中所处的层次分类由于管理者在组织中所处的不同位置，他们在组织中形成了不同的管理阶层，即高层管理者、中层管理者和基层管理者。高层管理者指对组织的管理负有全面责任的人，位居组织的顶端，是组织的最高行政长官。他们的主要职责是制定组织的目标和发展战略，掌握组织的大政方针和评价组织的绩效。在对外交往中，他们往往代表组织，以“官方”的身份出现。高层管理者一般被冠以董事长、首席执行官或总裁、总经理及高校的校长、医院的院长等名衔。中层管理者指介于高层管理者与基层管理者之间的一个或若干层次的管理人员。他们的主要职责是贯彻执行高层管理者的决策和意图，督促基层管理者的工作，中层管理者可能会被冠以部门或办事处主任、单位主管、事业部经理等头衔。中层管理者主要作用是上情下达，下情上达，承上启下。基层管理者是处于最底层的管理者，他们听从中层管理者的指导，负责把组织的各项计划和措施准确地传送给员工，并保证计划的顺利完成。他们所接到的指令时具体的、明确的，所能调动的资源是有限的、为完成任务所必须的，任务也是明确的：带领和指挥下属有效地完成任务。他们要向上级报告任务的执行情况，反映工作中遇到的困难并请求支持，也起到承上启下的作用。2、按管理的领域来分类依照管理者从事管理工作的领域宽度及专业性质的标准，管理者可以划分为综合管理者与专业管理者两大类。综合管理者是指负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理者。对于小型组织(如一个小厂)来说，可能只有一个综合管理者；而对于一个拥有若干分部的大型组织(如跨国公司)来说，可能会有多个综合管理者。专业管理者是指仅承担组织管理的某一类职能的管理者。在某些企业组织中，依据管理领域性质的不同，可以将专业管理者划分为生产、营销、人事、财务以及研究开发部门的管理者。专业管理者多存在于大型组织之中，并且随着组织规模的扩大和环境的复杂多变而变得越来越重要。三、管理者的作用不同层次管理者在管理过程中所发挥的作用的共同点可以归纳如下：人际关系方面任何层次的管理者都有一种代表性。这种代表性体现于管理者可以在相应的正式场合或社交场合中代表自己所在的组织、与对等的组织进行沟通、在相应的档上签字等。管理者通过沟通，向上级汇报任务执行情况，与同级管理者交换情况，向下级布置工作，在组织成员之间，特别是上下级之间建立和保持良好的人际关系。管理者要通过沟通，更好地带领大家去完成组织交给的任务，指挥和激励下级有效地工作。信息方面管理者寻求和收集影响组织发展的内外信息，这些有用的信息将对本组织制定发展目标、计划和政策起到极大的作用。管理者还要把组织的内外信息传达给组织有关成员及外部组织。决策方面管理者在决策方面主要发挥以下作用，提出供决策用的方案；调配资源，实施计划；协调好各方面的关系，解决好内部的矛盾和分歧。四、管理者的基本技能不论管理者属于何种类型、处于什么层次，都需要具备一些管理技能。1、技术技能技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。对于管理者来说，虽然不一定要成为精通某一行业、某一领域的专家，但却不能是所从事工作的门外汉，否则不能胜任管理工作。2、人际技能人际技能是指处理人际关系的能力。对一个组织的管理者来说，不可避免地要处理与上级、同级和下级的关系。因此，管理者要具有说服上级、团结同级、带动下级工作的能力。同时，还要能够协调组织与外界的关系，形成人际关系网。每个层次的管理者都需要掌握这方面的技能，但要求有所不同。管理者的层次越高，对掌握好人际关系方面技能的要求也越高。综合分析的技能因为工作中的问题往往是复杂的，管理者必须掌握分析综合的能力，通过分析和诊断不被假像所迷惑、透过现象看本质，从一系列问题中找到实质性的问题，抓住问题的关键，采取适当的措施。对高层管理者，具备分析综合的能力要更强一些。因为高层管理者面前的问题更具全局性、更复杂，涉及的范围更多更广，他们的决策对整个组织的影响是不言而喻的。创新能力工作中会不断遇到新问题新矛盾，这就要求管理者有创新能力。管理者要研究问题的背景及与相似问题的不同之处，运用自己多方面的知识和经验，进行分析和判断，总结出规律性的东西，再到实践中验证方案的正确性，总结提高，形成新的概念和思想。第四节管理与管理学人类的管理活动源远流长。在漫长的管理实践活动中，人们在宗教、国家、经济、军队等方面对管理进行了自觉或不自觉的探索和研究。经过长期的积累，到19世纪末，逐渐形成了管理的初步思想。此后，伴随着资本主义生产方式的发展，管理的重要性进一步提高。从而推动管理思想研究向深入发展。经过管理学学者们的不断观察、实验和不懈研究，人们对管理学的认识进一步深化。在此基础上经过抽象和概括，形成了管理理论，至此，管理终于成为一门科学。可见，管理学是人类在长期的管理实践的基础上，摸索出许多管理的思想和体会，经过理论概括和抽象升华而形成的新兴学科，它是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学，有着特定的研究对象和范畴。一、管理学的定义及研究对象所谓管理学就是研究管理活动及其内在规律性的科学。它以一般组织的管理活动为其研究对象，通过对管理活动的研究，探讨其内在的规律性，然后上升为理论，形成一个理论体系。管理学的理论体系，是由一系列的反映管理活动内在规律性的概念、原理、原则、制度、程序、方法等组成。这个理论体系来源于实践，又用于指导实践。管理学以各种管理工作中普遍适用的规律、原理和方法作为研究对象的，以指导人们千差万别的管理活动。具体说来，管理学的研究对象有三个方面：1、从管理的实践出发研究管理思想和管理理论的发展史，即研究管理思想、管理理论及其研究方法的起源，追溯其发展过程，透视不同时期的管理环境，全面而深刻地理解管理发展的历史进程。2、从生产力、生产关系和上层建筑三个方面研究管理学。在生产力方面，管理学主要研究生产力诸要素相互间的关系，即合理组织生产力的问题。在生产关系方面，管理学主要研究如何正确处理人与人之间的关系；研究如何建立和完善组织机构及管理体制问题；研究如何激励组织成员，从而最大限度地调动组织成员的积极性和创造性，为实现组织目标而努力工作的问题。在上层建筑方面，管理学主要研究如何使组织内部环境与不断变化的外部环境相适应的问题；研究如何使组织的规章制度与社会的政治、经济、法律、道德等政治上层建筑保持一致的问题，从而维护现行社会的生产关系，促进生产力的发展。3、从管理者出发研究管理过程。管理活动是由一系列活动组成的动态的过程，要研究管理活动涉及哪些职能，不仅如此，还需要对执行这些职能涉及的组织要素进行研究，对执行各项职能中应遵循的原理、采用的方法和技术进行研究，同时要对执行职能过程中遇到的阻力以及如何克服阻力进行深入的研究。二、管理学的特点管理学作为一门学科与其他学科相比，有自己的特点。综合性管理学是一门综合性的学科。管理学不是某一个具体部门的管理学，也不是一些部门管理学简单相加的产物。管理学是对各部门具体管理学科中具有普遍意义的思想、原理和方法的综合、提炼和总结。至今，这门探索中的科学还需要不断地丰富和完善。由于管理活动涉及到人类生活的各个领域，以及影响管理活动的因素具有多变性和复杂性。因此，决定了管理学所要借助的知识、方法和手段具有广泛性和综合性的特点。管理学在它的发展过程中，不断地把自然科学和社会科学探索的成果加以改造融入自己的理论内核，并用来指导管理的实践工作。2、实践性管理学是一门实践性很强的科学。理论来源于实践，又对实践起着指导作用。管理学同样是从人类千百年丰富的实践中总结而成的，也同样要去指导人们的管理工作。任何一个组织所处的社会环境和自然环境都是复杂的，组织成员又各有特色，而且环境因素和人的因素总是在不断变化的，所以要把管理理论和管理活动的实践结合起来，才能真正发挥这门学科的作用，并进一步充实和完善原有的管理理论。3、不精确性管理学是一门不精确的科学。管理工作中所遇到的因素、所要解决的问题，除了像资源、时间等这样可以精确的用数学来表示外，有许多因素是不能有数来表示的，也就是无法精确度量的。4、艺术性管理学是一门科学，也是一门艺术。管理学中的基本思想互相联结，形成了一个完整的体系，具有逻辑性。管理科学和管理理论，并不宣扬有在具体情况都适用的“最好的管理方法”，重要的问题在于结合特定的情景去应用，或根据意外情况而随机制宜地应用。管理的艺术性就是要求人们在管理的工作中能灵活运用管理的各种理论和知识并能熟练地应用各种技能来获得成效。三、管理学的研究方法。1、唯物辩证法马克思主义的辩证唯物主义和历史唯物主义是学习和研究管理学的根本思想和方法论的基础。管理学的基本思想都是从人们的社会实践，特别是生产实践中来的，经过总结和归纳形成了一些概念，又在实践中加以验证，不断完善和深化，经过许许多多的实践者和管理学者的共同努力，才形成了管理学这门学科，而且随着社会的进步和生产力的飞速提高，管理学也遇到了许多新的问题，如何进一步开发人力资源充分调动人的积极性、如何有效地吸取高新技术的各项成果来改进和完善管理的形式和方法等，管理学正努力在这两方面做出回答。从这可以看出，管理学中的基本原理的形成完全符合辩证唯物主义认识论的规律。我们学习和研究管理学必须坚持实事求是的态度，要深入到管理实践中，根据本地区、本组织的具体条件和特点来总结管理经验，研究和解决管理中存在的问题。2、系统科学的方法系统科学史当代科学研究的重要成果。系统科学的方法和观点为人们在研究和处理复杂的社会系统时，提供了一种崭新的思维方式。任何管理的组织都是一个系统，而每一个系统都是若干个相互关联、相互作用、相互制约的因素的有机结合的整体，而每一个组织系统又是一个更大系统的组成部分。任何一项管理活动都是整个管理工作的有机组成部分，都是为了更好地使用资源，有效地达到组织目标。3、理论联系实际的方法管理学是一门实践性很强的学科。管理理论来源于管理实践，同时，管理理论又对管理实践具有指导意义。坚持理论联系实际，就是先进的管理理论和方法，必须与管理实践结合起来，应用于实践，才有意义。在实践中，管理理论和管理方法又受到检验，不断地修正和完善。管理的发展趋势一、现代管理的发展趋势随着科学技术的日益进步，政治、经济的飞速发展，管理科学日趋完善、日取现代化，科技时代的特征日趋明显。自20世纪90年代以来，经济全球化、信息化和知识化迅猛发展，世界企业开始掀起新一轮的管理变革浪潮，随之而来的是，许多西方传统的管理模式与管理理念越来越不合时宜，新的经营管理理念、方法和手段应运而生。1、管理思想的革新几个世纪以来，尽管管理学派林立，管理理念层出不穷，但是当今世界信息化和知识化所带来的影响更加深到，管理思想正经历着一场新的变革。现代管理思想开始从“物本主义”向“人本主义”演变；从科学理性管理为主向人文价值管理为主提升；从内部管理为主向内部管理与外部管理相结合，而且以外部管理为主的方向发展。这种新的管理思想强调充分利用和发挥团队的知识、经验、技巧、能力、才干和抱负，发挥人们的主动性和首创性，在协同与合作中共同创造未来。2、组织形式的变革现代企业的组织形式多种多样，并且随着社会经济韵发展，正进行着新的变革。一方面，一些新的组织形式正不断推出，如事业部制、矩阵制、立体三维制，以及与资产重组和一体化相适应的控股、参股等管理组织模式；另一方面，为适应今后变化更为频繁而且更加剧烈的客观环境，借助于信息技术进一步实行扁平化的组织管理形式也是一个明显的发展趋势。再者，更具柔性化经营管理特征的“虚拟组织”应运而生。虚拟组织突破了组织结构的有形界限，有利于借用外力和整合外部资源，能够灵活地适应市场环境的各种变化，它将成为2l世纪组织管理的重要形式。3、管理方法和管理手段的完善随着信息化和知识化时代的到来，管理方法和管理手段相互促进，不断完善。作为管理手段的信息技术的发展，使得现有的有效管理方法，如投资决策、线性规划、排队论、博弈论、统筹方法、系统分析等如虎添冀，发挥出更加有效的作用。而且，信息技术的发展还促使管理方法进一步得到完善，并得到更加深人的应用。例如，20世纪70年代出现的管理信息系统(MIS)已经面目一新，MIS不仅仅是一种管理的工具，而且已成为一种崭新的管理模式。另一方面，管理方法的发展也促进了现代管理手段的不断完善。人工智能技术、网络技术、分布式数据库技术、虚拟技术、办公自动化系统(OAS)、专家系统(ES)、决策支持系统（DSS)、经理信息系统(EIS)、计算机集成制造系统(CIMS)等管理手段将不断发展和完善，信息技术在企业管理的市场研究、产品设计、生产组织、质量控制、物资管理、人力资源管理杯财务管理等领域将得到更加广泛和深人的应用。4、管理实践的多样化随着竞争环境的日益复杂和多变，已经没有一套固定的管理模式能适应各种组织的发展，每个组织必须根据自己的特点，根据现代管理的基本法则来创造性地形成自己的管理特色，如日本式管理和美国式管理就存在明显的差别，即使在同一个国度里的企业的管理方式也是多种多样的，而管理实践的不断丰富，又进一步推动了管理理论、方法和手段的发展。二、管理理论的新发展在知识经济时代，金融资本和其他传统“生产要素”已成为商品，而“知识资本”却成了创造收益的实际推动力。因此，知识管理变得日益重要。何谓知识管理?知识管理是信息管理的延伸与发展，也就是使信息转化为可被人们拿捏的知识，并以此来提高特定组织的应变能力和创新能力的一种新型管理形式。知识管理重在培养集体的创造力，并推动组织的创新。而创新是知识经济的核心内容，是企业活力之源。技术创新、制度创新、管理创新、观念创新以及各种创新的相互结合、相互推动，将成为企业经济增长的引擎。知识管理的主要理论与方法包括企业流程再造、虚拟企业、学习型组织等。1、企业流程再造美国管理学家迈克尔·哈默(MichaelHammer)和詹姆斯·钱比(JamesChampy)于1994年出版了一本着作，名为《公司再造》，该书一出版即引起管理学界和企业界的高度重视，迅速流传开来。哈默对业务流程再造的定义是：从根本上反思业务流程，对之进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当代至关重要的绩效标准上取得戏剧性的改善。哈默在定义中强调的是对业务流程从根本上进行反思和彻底的重新设计，以取得显著的、令人瞩目的成效。流程的改革建立在信息技术得以高度发展的今天，这是因为信息技术的发展使得效率不一定产生于分工．而有可能产生于整合之中。事实上，现代组织面临的各种管理问题已经很难将其确立为一个专业性的问题，因而将其交给一个分工性的职能部门处理已经不妥，也难使其有效处理此类问题。为了针对某一类问题而特设部门进行专门负责处理，则使得本来已经膨胀了的组织机构更加繁多，这又会使管理成本上升，协调困难，效率降低。在信息技术发达的今天，进行综合性问题的整合性处理已成为可能，这就为流程革命奠定了基础。2、虚拟企业什么是虚拟企业?虚拟企业是一种崭新的企业组织形式，当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础上的共享技术与信息、分担费用、联合开发的、互利的企业联盟题。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，而是一种开放式的组织结构。因此可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源的整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个企业难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售。虚拟企业中的成员可以遍布在世界各地，彼此也许并不存在产权上的联系，不同于一般的跨国公司，相互之间的合作关系是动态的，完全突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法。虚拟企业具有以下几个特点：(1)虚拟企业使得传统的企业界限模糊化。(2)虚拟企业具有流动性、灵活性的特点。(3)虚拟企业是建立在当今发达的信息网络基础上的企业合作。(4)虚拟企业在运行过程中运用并行工程而不是串行工厂来分解和安排个个参与企业要做的工作。(5)虚拟企业一般在技术上占有优势。(6)虚拟企业可以看作是一个企业网络。虚拟企业的应用具有很大的价值。有人预计，随着信息技术的发展、竞争的加剧和全球化市场的形成，没有一家企业可以单枪匹马地面对全球竞争。因此，由常规组织过渡到虚拟企业阶段是必然的，虚拟组织日益成为公司竞争战略“武器库”中的核心工具。这种企业形式有着强大的生命力和适应性，它可以使企业准确有效地把握住稍纵即逝的市场机会。3、学习型组织彼得·圣吉（Peter·M·Senge)于1990年出版了名为《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》的著作，这本着作一出版立即引起了轰动。彼得·圣吉以全新的视野来考察人类群体危机最根本的症结所在，认为人们片面和局部的思考方式及由此所产生的行动，造成了目前切割而破碎的世界，为此需要突破线性思考的方式，排除个人及群体的学习障碍，重新就管理的价值观念、管理的方式方法进行革新。彼得·圣吉提出了学习型组织的5项修炼，认为这5项修炼是学习型组织的技能。其中，系统思考是五项修炼中的核心技术。第一项修炼：自我超越。自我超越的修炼是指学习不断深入，并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。自我超越需要不断认识自己，认识外界的变化，不断地赋予自己新的奋斗目标，并由此超越过去，超越自己，迎接未来。第二项修炼：改善心智模式。心智模式是指根深蒂固于每个人或组织之中的思想方式和行为模式，它影响人或组织如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚或是图像、印象。个人与组织往往不了解自己的心智模式，故而对自己的一些行为无法认识和把握。第二项修炼就是要把镜子转向自己，先修炼自己的心智模式。第三项修炼：建立共同愿景。如果有任何—项理念能够一直在组织中鼓舞人心，凝聚一群人，那么这个组织就有了一个共同的愿景，就能够长久不衰。如宝丽来公司的“立即摄影”，福特汽车公司的“提供大众公共运输”、苹果计算机公司的“提供大众强大的计算能力”等，都是为组织确立共同努力的愿景。第四项修炼：团体学习。团体学习的有效性不仅在于整体会产生出色的成果，而且其个别成员学习的速度也比其他人的学习速度快。团体学习的修炼一般采用“深度会谈”和“讨论”两种不同的交谈方式。“深度会谈”是一个团体的所有成员提出心中的假设，从而实现真正一起思考的能力。第五项修炼：系统思考。组织与人类其他活动一样是一个系统，受到各种细微且息息相关的行动的牵连而彼此影响着，这种影响往往要经年累月才完全展现出来。我们作为群体的一部分，置身其中而想要看清整体的变化，非常困难。因此第五项修炼，是要让人与组织形成系统观察、系统思考的能力，井以此来观察世界，从而决定我们正确的行动。本章小结管理是管理者按照客观规律的要求，为了实现特定的目标，对组织所拥有的资源进行计划、组织、领导和控制等活动的过程。管理具有明显的二重性，即自然属性和社会属性。管理职能讨论的是管理者在管理过程中所从事的工作，也就是说，为了有效地实现组织的目标，应如何来履行各项管理的职能。我们把管理的职能分为计划职能、组织职能、领导职能和控制职能。管理者就是组织和利用人力、物力、财力等资源去实现组织目标的指挥者和组织者。按照管理者在组织中所处的不同位置，可分为不同的管理阶层，即高层管理者、中层管理者和基层管理者；依照管理者从事管理工作的领域宽度及专业性质的标准，管理者可以划分为综合管理者与专业管理者两大类。管理学就是研究管理活动及其内在规律性的科学。管理学的研究对象有三个方面：研究管理思想和管理理论的发展史，研究生产力、生产关系和上层建筑三个方面，研究管理过程。管理思想的革新，组织形式的变革，管理方法和管理手段的完善，管理实践的多样化，这些是现代管理的发展趋势。复习思考题：1.说明管理的含义。2.管理的作用及二重性是什么？3.说明管理的职能及各职能的内容。4.怎么理解管理者的概念及类型？5.管理者的作用及技能是什么？6.说明管理学的研究对象。7.如何理解管理学的特点？8.管理学的研究方法有几种各是什么？9.现代管理的发展趋势是什么？10.知识管理包括哪些内容？[本章案例]海尔集团海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年12月26日，创业21周年之际，海尔启动第四个发展战略阶段--全球化品牌战略阶段。海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2005年，海尔品牌价值高达702亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、计算机、手机、家居集成等16个主导产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为"中国十大世界级品牌"之首。海尔已跻身世界级品牌行列。其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。

在创新实践中，海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔"市场链"管理还被纳入欧盟案例库。海尔"人单合一"发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为"号准全球商业脉搏"的管理模式。案例分析思考题海尔的管理模式对你有什么启发？管理是门科学还是门艺术？在企业生产中是技术重要还是管理重要？第二章管理理论的形成与发展在世界文明发展的历史长河中，管理的思想自古有之，但形成一套比较完整的理论，则经历了一段漫长的历史发展过程。因此，回顾管理学的形成与发展，了解一些管理先驱对管理理论和实践所作的贡献，以及管理活动的演变和历史，这对每个学习管理学的人来说都是必要的。早期管理思想的萌芽一、早期的管理实践与管理思想人类社会最初阶段的管理思想，由于缺乏文字记载具有很大的猜测成分。人类的管理实践，大约已超过6000年的历史。素以世界奇迹著称的埃及的金字塔、巴比伦古城和中国的万里长城，其宏伟的建筑规模足以证明人类的管理能力与组织能力。建于公元前2800年的埃及齐阿普斯金字塔，用230万块巨石砌成，平均每块石头约重两吨半。始建于公元前200多年的中国万里长城，服役者40多万人，全长6700公里我国是世界四大文明古国之一，在各个历史发展时期，都蕴涵着丰富的管理思想。比较有代表性的有以孔子为代表的追求“以人为本”的儒家思想；以老子为代表的追求“无为而治”的道家思想；以韩非子为代表的追求“法治天下”的法家思想；以孙子为代表的追求“兵法经营”的兵家思想。在日本和美国的一些大公司甚至把《孙子兵法》作为培训经理的必用书籍。中国早期的管理思想虽然博大精深，但是这些管理思想大都属于认识性的和经验的积累，并且比较零星分散，而且，管理理论最早却是先出现于西方。时至今日，中国仍然没有形成具有自己特色的管理理论，这是值得我们深思的。外国的管理实践和思想也有着悠久的历史，古巴比伦、古埃及以及古罗马人在管理方面都有过重要贡献。在历史上，有关管理思想的最早记载是《圣经》中的一个例子。希伯莱（今以色列）人的领袖摩西在率领希伯莱人摆脱埃及人的奴役而出走的过程中，他的岳父叶忒罗对他处理政务事必躬亲、东奔西走的做法提出了批评，他说：“你这种做事的方法不对头，你会累垮的。你承担的事情太繁重，光靠你自己是完不成的。现在你听我说，我要给你一个建议…你应该从百姓中挑出能干的人，封他们为千夫长、百夫长、五十夫长和十夫长，让他们审理百姓的各种案件。凡是大事呈报到你这里，所有的小事由他们去裁决，这样他们会替你分担许多容易处理的琐事。如果你能这样做事，这是上帝的旨意，那么你就能在位长久，所有的百姓将安居乐业。”这个叶忒罗可以说是人类最早的管理咨询人员了，他建议摩西采用的，就是我们常用的授权原理和例外原理，同时也体现了现代管理中的宽度原理。古罗马人最有效的管理实例是当时的统治者戴克里先（公元284年）对罗马帝国的重组。他实行了一种把中央集权控制与地方的分权管理很好的结合起来的授权制度。在中世纪，管理实践和管理思想都有了很大的发展。15世纪世界最大的几家工厂之一的威尼斯兵工厂，采用了流水作业，建立了早期的成本会计制度，并进行了管理的分工，这是一个出色的管理实践的例子，也体现了现代管理思想的雏形。在16世纪，意大利佛罗伦萨的尼古拉·马基雅维利所著的《君王论》一书中，对统治者怎样管理国家、怎样更好的运用权，提出了四条原则：（1）群众认可，权威来自群众；（2）内聚力，组织要能够长期存在，就要有内聚力，而权威必须在组织当中行使；（3）领导能力，掌权之后要能够维持下去，就必须具备领导能力；（4）求生存的意志，就是要“居安思危”。二、管理理论的萌芽18世纪中叶，西方国家开始进行产业革命，产业革命始于工具机的变革，最终引起动力机革命，劳动生产率迅速提高，生产过程专业化程度提高，分工与协作更为必要，开始了工厂手工业向机器大工业的演变，管理问题日益突出，如缺乏各级管理人才、劳动报酬、劳动力训练与激励、劳动纪律等问题，可见管理的指挥、组织、控制等职能逐渐提上议事日程。一般来说，这一时期资本家仍担任管理者，凭个人经验和判断管理自己的工厂，经理人员也没有完全独立出来成为现代意义上的专门管理者。尚未形成系统的管理思想，只是有些学者提出颇有影响的管理思想，他们为以后管理理论的形成作出了重要贡献。(一)亚当·斯密(AdamSmith，1723—1790)英国古典政治经济学代表人物，1776年发表代表作《国民财富的性质和原因的研究》，首次系统阐述了古典政治经济学，成为以后西方经济学发展的鼻祖。同时，书中对劳动分工的作用与经济效益作出的论述，是对管理思想发展的重大贡献。斯密以工厂制针工序专业化生产为例，说明了劳动分工可以极大地提高生产效率，并阐述了其原因：第一，提高工人技术熟练程度；第二，节省非专业化生产的每个工人在工序间转换所需的时间；第三，发明了许多便于工作又节省时间的机器。(二)罗伯特·欧文(RobterOwen，1771—1858)英国企业家。罗伯特·欧文18岁起就创办了他的第一个工厂、一直对管理问题倾心致力研究和实践。他认为，企业要想获利，就必须注意对人的关心，在人际关系方面取得和谐一致。他在自己管理的工厂中重新安排设备，改善工厂劳动条件，减轻劳动强度、为工人提供较多的福利设施，包括住宅、改善工人生活条件。欧文较早地重视管理中人的问题，且建立了一套管理模式。尽管在当时他的做法成功与否曾受到质疑，但现代日本企业管理中着意为员工创造满意的工作环境的做法，与欧文18世纪末的尝试之相同之处是显而易见的。(三)查尔斯·巴贝奇(CharlesHabbage，1792——1871)在产业革命后期，对管理思想贡献最大的是英国的数学家、科学家、管理科学家巴贝奇。他参观访问了英国许多不同的工厂，1832年出版代表作《论机器和制造业的节约》，其中对作业的操作、有关各项技术以及每一道工序的成本等进行了分析，他是工时研究的先行者，曾经使用秒表记录生产大头针所需的操作动作和时间。他详尽阐述了劳动分工提高工效的原因、利润分配制度等问题。他对劳动分工问题的论述比亚当·斯密丰富得多，他认为劳动分工能够提高生产效率的原因有以下几点：1．节约学习所用的时间。分工使工人只学习某种操作，而不必学习所有工序的操作。2．节约学习时的原料消耗。3．节约原来每个工人变换工序时的时间耗费。4．减轻工人劳动体能消耗。专门做一道工序比一个人完成全部工序体能消耗小，肌肉忍受能力大。5．节省调整工具的时间。避免了非专业化操作中的各道工序工具调整问题。6．有利于提高技术熟练程度。7．有助于各道工序工具及机器改进。他认为工人和工厂主之间有着一致的利益，这一点与70多年后科学管理之父泰罗所见略同。为此他主张支付工人报酬的方式应改变，采用工资加利润分享的付酬方式，即工人除按其承担的任务获得固定工资外，还应随工厂利润水平按一定比例分享利润。此外，工人提出好的建议改进生产及管理，可得建议奖金。这样做的好处是：1．每个工人的利益同公司的利润直接联系。2．激励每个工人都来防止浪费和推动改进管理。3.使各部门的工作都有改进。4．促进工人提高技术和保持良好品行。5．工人与雇主利益一致，取得和谐，消除对立。查尔斯·巴贝奇还对经理人员提出许多建设性意见。他的研究，特别是在制造业研究中采取的科学分析方法，已展现出科学管理的萌芽，在泰罗之前就把科学管理方法应用于管理之中。古典管理理论一、泰罗的科学管理理论物质方面的直接浪费人们是可以看到和感觉到的，但由于人们不熟练、低效率或指挥不当而造成的浪费，人们既看不到，又摸不到。“所有的日常活动中不注意效率的行为都在使整个国家资源遭受巨大损失，而补救低效能的办法不在于寻求某些出众或是非凡的人，而在于科学的管理。”提出这个观念的人正是被西方管理界誉为“科学管理之父”的泰罗。(一）泰罗的主要观点弗雷德里克·温斯洛·泰罗（FrederickW.Taylor，1856-1915），是美国古典管理学家、科学管理的创始人。1856年出生于美国一富有的律师家庭，后因眼疾从哈佛大学中途退学。1875年进入工厂从一名学徒工开始，1878年转入费城的米得维尔钢铁公司，先后当过工人、技工、工长、车间主任、总机械师、总工程师。1893年从事管理咨询工作。1906年升迁为美国机械工程师协会主席，并获宾夕法尼亚大学和霍巴特学院的荣誉博士学位。1902年获“埃利奥特·克雷森奖章”。在他的管理生涯中，他不断在工厂实地进行试验，通过诸如搬运生铁的实验、金属切割实验、铁砂与煤粒铲掘实验等大量实验，系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间，逐渐形成其管理体系——科学管理，这套管理理论被后人称为“泰罗制”。泰罗的主要著作是《计件工资》（1895）、《车间管理》（1903）、《科学管理原理》（1911）和《科学管理》（1912）。其中所阐述的管理理论，使人们认识到了管理是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学，它适用于人类的各种活动，从最简单的个人行为到经过充分组织安排的大公司的业务活动。泰罗“科学管理原理”的主要内容包括：1、以科学的方法代替经验准则，实行工作定额原理以及标准化原理。“工作定额原理”的核心是通过动作研究和时间研究，制订出合理的日工作量。“标准化原理”的核心是：要达到工作定额与提高效率，必须要有标准的操作方法、标准的工具、标准的作业环境。2、泰罗的科学管理的根本目的是谋求最高效率。为了提高劳动生产率，必须科学地选择工人，并对他们进行科学的教育和培训，并且管理当局必须使工人的能力同工作相配合。因而必须给他们安排能干得最好的工作。3、管理部门和工人之间应进行亲密的友好合作。最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，工人与雇主双方都必须认识到提高效率对双方都有利，因而强调“合作精神”。他认为，管理的主要目的应当在确保每一位雇主能够获得最大限度财富的同时也确保每一位雇员能够获得最大限度的利益。因而，双方应把注意力从剩余价值的分配上转移到剩余价值的增加上，以致没有必要为如何分配剩余价值问题进行争吵。4、实行有差别的计件工资制。认为合理的计件工资制度应充分体现差别；应充分体现工人的劳动成果而不是职位；应制定一套科学而合理的定额与标准。5、计划职能与执行职能分开。泰罗认为应该由专门的计划部门承担计划职能，由所有的工人和部分工长承担执行职能。6、实行“职能工长制”。泰罗主张实行“职能管理”，将各项管理工作细分，根据管理工作的特点与管理者的能力，使每一位管理者只承担一项管理职能。7、实行“例外原则”。泰罗认为，对于一定规模与组织的管理必须实行“例外原则”。即企业的主管人员把经常重复出现的管理业务，按照一定的标准、程序与方法，授权给下级去处理，而自己只保留对例外事件的决定权与监督权等。8、要最大产量而不是使产量受到限制。这一点是他的“管理的核心问题是提高效率”的理论在车间管理或产品生产中的具体表现。泰罗的“科学管理”理论在二十世纪初得到了广泛的传播与应用。并且在他去世以后的一定时期内，仍有许多人从事这一理论的研究与发展。他的追随者中，主要有以下几位：1.美国工程师弗兰克·吉尔布雷思（FrankB.Gilbreth，1868-1924）及其夫人心理学博士莉莲·吉尔布雷思（LillianGilbreth，1878-1972）。弗兰克·吉尔布雷思的主要著作有《动作研究》（1911年），《应用动作研究》（1917年）；莉莲的著作有《管理心理学》（1916年）；两人合着有《疲劳研究》（1919年）和《时间研究》（1920年）等。莉莲毕业于加州大学，是美国第一个获得心理学博士学位的妇女，被称为“管理学的第一夫人”。他们主要研究在于动作研究和工作简化方面，寻求一种合理的动作与标准的动作，从而提高效率。后来他们被人们称之为“动作专家”。2.亨利·甘特（HenryL.Gantt，1861-1919）。美国管理学家、机械工程师。他主要是利用“甘特图”把计划与控制生产有效地结合起来。从一张事先准备好的图表上，管理部门可以看到计划执行的进展情况，并可以采取一切必要行动使计划能按时或在预期的许可范围内完成。还有许多有成就的追随者，他们都从不同的角度在一定程度上丰富与完善了泰罗的科学管理原理。他们在很大程度上类似于泰罗，仅把研究范围限定在车间的劳动作业的技术方面。（二）泰罗的主要贡献泰罗的科学管理主要有两大贡献：第一，管理走向科学，这是有效管理的必要条件。古希腊哲学家柏拉图曾构筑一段故事：航行在海上的一艘船上，在部分水手的拥戴下，某年轻力壮的水手杀了有点年老且耳聋的船长……。结果船失去了方向，结局只可能是Titanic！在当今，精神革命的实质就是通过合作将蛋糕做大，否则只能在沉默中死亡。当然，科学管理存在着过于重视技术、强调个别作业效率、对人的看法有偏、忽视了企业的整体功能等历史局限因素，所以，科学管理不是万能的，但没有科学管理却是万万不能的。第二，劳资双方的精神革命，这是有效管理的必要心理，也是实施科学管理的核心问题。许多人认为雇主和雇员的根本利益是对立的，而泰罗所提的科学管理却恰恰相反，它相信双方的利益是一致的。对于雇主而言，追求的不仅是利润，更重要的是事业的发展。而正是这事业使雇主和雇员相联系在一起，事业的发展不仅会给雇员带来较丰厚的工资，而且更意味着充分发挥其个人潜质，满足自我实现的需要。只有雇主和雇员双方互相协作，才会达到较高的绩效水平，这种合作观念是非常重要的。泰罗是科学管理的先锋，其追随者和同行者也对科学管理做出了重要的贡献。吉尔布雷思夫妇的研究中开始注意到工作中人的因素，并在一定程度上试图把效率与人的因素结合，他把新的管理科学应用到实践中，从而使它更容易被人们所接受并取得成功。人们可以根据他的工作成果制定出更好的动作模式，提高生产率，并以此建立健全激励报酬制度，吉尔布雷恩的思想对后来行为科学的发展有一定的影响。亨利·甘特用图表进行计划和控制的做法是当时管理思想的一次革命，“甘特图”是“时间项目网络分析”等现代计划方法的基础。其次，他强调“计件奖励工资制”以及重视管理中人的因素。这对后来的管理理论的形成与发展，做出了较大的贡献。亨利·福特在泰罗的单工序动作研究基础之上，进一步对如何提高整个生产过程的效率进行了研究，创建了第一条流水生产线——福特汽车流水生产线，使成本明显降低。同时，福特进行了多方面的标准化工作，包括在产品系列化，零件规格化，工厂专业化，机器、工具专业化，作业专门化等等。科学管理的许多思想和做法至今仍被许多国家参照采用，对我国当代企业也仍具有重要指导意义。泰罗最强有力的主张之一就是制造业的成本会计和控制，使成本成为计划和控制的一个不可缺少的组成部分。而现在我国企业仍存在低质量、高成本、低效率、高能耗现象。我们很早就提出向管理要效益，但在实践层次上，我国的企业还有很大的差距，这也是强调科学管理的原因所在。二、法约尔的管理职能及一般管理理论泰罗的科学管理开创了西方古典管理理论的先河。在其正被传播之时，欧洲也出现了一批古典管理的代表人物及其理论，其中影响最大的当属法约尔及其一般管理理论。（一）主要观点亨利·法约尔（HenriFayol，1841-1925），法国人，1860年从圣艾蒂安——国立矿业学校毕业后进入高芸特里——福布尚布采矿冶金公司担任工程师和矿长职务，后担任该公司经理，1888年47岁的他被任命为总经理。1918年他成立了管理科学方面的研究中心，专门从事对管理方面的研究，直到1925年逝世。泰罗的研究是从“车床前的工人”开始，重点内容是企业内部具体工作的效率。法约尔的研究则是从“办公桌前的总经理”出发的，以企业整体作为研究对象。他认为，管理理论是“指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系”；有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体。这正是其一般管理理论的基石。法约尔的著述很多，1916年出版的《工业管理和一般管理》是其最主要的代表作，标志着一般管理理论的形成。在《工业管理和一般管理》一书中，法约尔阐述了他的基本观点：1、区分经营与管理的概念，提出了企业的基本活动与管理的五项基本职能。法约尔指出，任何企业都存在着六种基本活动，这六种基本活动是：（1）技术活动即生产、制造、加工及其相关的技术等活动。（2）商业活动即购买、销售等活动。（3）财务活动即与资金运动有关的活动。（4）安全活动即设备的维护、修理、工业卫生、职工安全、劳动保险等活动。（5）会计活动即统计、核算等活动。（6）管理活动即计划、组织、指挥、协调与控制五项职能活动。并且指出，在上述六种基本活动中，管理是企业经营的活动之一。并且认为，管理活动不但是企业经营活动之一，而且管理活动处于核心地位，其它五项活动无一不需要管理活动。上述活动之间的关系，可以简单地用下图表示（图2-1）：在区分了经营与管理的概念之后，法约尔指出，管理就是对经营活动的计划、组织、指挥、协调与控制的一项综合性工作。并且对管理的五项职能活动也作了界定：（1）计划：就是仔细研究未来，然后对未来活动及其成果作出安排。（2）组织：就是建立企业的物质与人事机构，把企业的人力、物力与财力组织起来，为组织的每个成员分工，并规定他们的任务、职权和责任。（3）指挥：就是指导下属有效地去完成工作，以保证目标的实现。（4）协调：就是把所有的工作统一与联系起来，使各项活动协调一致。（5）控制：就是设法使一切工作都按制定的计划和已下达的命令去做。企业企业技术商业财务核算安全管理计划组织指挥协调控制图2-1组织的五种职能活动关系图2、提出了十四条管理原则。法约尔根据自己的工作经验，结合实践研究，归纳出了14条管理的原则，现分述如下：（1）分工：只要有可能，就应实行劳动分工与劳动专业化。（2）职责与权限：他认为职权是发号施令的权力和要求服从的威望。职权与职责应该相互对等，在行使职权时，必须承担相应的责任。一旦授予任务，必须授予相应的职权。（3）纪律：纪律是管理所必须的，是对协议的遵从。（4）统一命令：组织内一个下属只能接受一个上级的命令，不能有多头领导。（5）统一指挥：对同一目的的系列活动，只应有一个领导人和一项计划。（6）个人利益服从整体利益：个人利益必须与整体利益相一致。如果个人利益与整体利益不一致时，个人利益必须服从整体利益。（7）报酬公平：个人报酬应以公平的概念为基础，它应以激励人们实现最佳工作为目的。并应使雇主与雇员双方都感到满足。（8）集权：集权与分权是相对的，任何增加下级作用的重要性的行动就是分权，而减少这种作用的行动就是集权。集权与分权应视不同情况而定。（9）等级链：指在管理机构中，最高一级到最低一级应该建立关系明确的职权等级系列。法约尔为之专门设计了一种“法约尔桥