试论平衡计分卡在A人寿上海分公司绩效管理的运用

试论平衡计分卡在A人寿上海分公司绩效管理的运用试论平衡计分卡在A人寿上海分公司绩效管理的运用

试论平衡计分卡在A人寿上海分公司绩效管理的运用

现代人力资源管理坚持以人为本和“需要即人才”的观念，要求企业筹集或使用的人力资源的目标、行为、素养与企业的进展需要相适应。如何吸引人才，如何让更多的人才为自家公司服务，成为当今讨论的热题。有效的绩效管理有助于企业与员工实现双赢，完善企业绩效管理成为吸引人才的一种重要手段。

保险业是我国经济体制改革以来进展最快的行业之一，2023年，中国保险市场实现保费收入1.43万亿元人民币，保险公司总资产达到5.9万亿元，其中，作为最主要市场主体的保险公司发挥着举足轻重的作用。目前，传统的保险公司绩效评价仍旧依靠单一的财务评价体系，只能为保险公司供应有限的财务信息，不能真实反映其实际经营力量和管理水平，难以满意其战略性进展的需要。

一、绩效管理的概念与现代保险业的现状

绩效管理的概念随着人力资源的进展而逐步进展起来，借鉴现代企业胜利管理阅历，运用掌握论、信息论、系统论原理，激励单位和个人发挥最大工作效能的新型管理机制。Peterson和Tracy（1979）在《人力资源系统管理》一书中进行了具体阐述。他们认为人力资源管理或工业关系在一个确定的企业都包含这样一些活动：聘请、甄选、绩效评估、薪酬和员工（含管理人员）开发以及劳资谈判。国内外涉及的方法和理论包括平衡计分卡、关键绩效指标和目标管理等绩效管理工具。

现代保险业起源于西方。海上保险是保险业最早的险种，也是近代保险业开头形成的标志。19世纪70-80年月，为了缓和其次次产业革命后日益尖锐的社会冲突，西方各国相继制定了社会保险制度，初步建立了社会保险体系，二战后又进而进展为“从摇篮到坟墓”式的社会保障制度。我国的保险业起步较晚，但进展快速，友邦是把台湾地区的国泰人寿模式移植到了中国大陆。这种模式在台湾地区是胜利的，但在中国内地，这套模式竟然把整个保险行销给格式化了，也使得保险行为更加粗放，更加短期化。中国保险业要得到健康稳健的进展，销售体制的创新已经刻不容缓。

二、A人寿上海分公司的进展与个险绩效管理问题

（一）A人寿上海分公司简介

A人寿保险公司，成立于2023年12月，由中国京安信用担保有限公司、天津港（集团）有限公司、天津市高速大路投资建设进展公司等六家大中型企业发起，是经中国保险监督管理委员会批准设立的全国性综合人寿保险公司。A人寿保险公司主营业务包含人寿保险、健康保险和意外损害保险等人身保险业务以及上述业务的再保险业务，同时开展国家法律法规允许的保险资金运用业务。A人寿上海分公司于2023年3月拿到上海保监颁发的营业牌照，已经正式开业。依据中国保险统计信息系统数据汇总，截至6月底，2023年上海市寿险公司原保险保费收入317.74亿元，同比增长8.79%，人寿保险公司共计45家。

（二）A人寿上海分公司绩效管理存在的问题

在产品、服务同质化的今日，如何才能在市场竞争中占得一席之地，需要管理者精确     准时的把握市场。个险渠道作为保险公司的传统渠道，更是需要不断的去分析、讨论市场动态。

目前A人寿上海分公司的个险渠道采纳的绩效提奖管理方法已经严峻与市场脱节，绩效引导方向已经偏离了上海市场的需求。通过对上海保险市场的分析，“撒大网捕鱼”个人业务渠道的“红海战术”已经不能够在市场上占夺先机。而是需要企业通过创新实现进步，带给消费者更多的体验和享受，使得消费者情愿接受的保险公司的产品。这也就需要绩效管理体系的优化，来引导销售员走向以个人为盈利点的“蓝海战术”中去。并且从A人寿上海分公司考核的过程和内容来看，未能从真正意义上建立绩效考核体系，考核结果也仅仅作为存档材料存入个人档案中。由于缺乏有效的沟通，营销人员对待考核工作乐观性不高，处于应付状态。许多外国保险公司及大中型中外合资保险公司都已经引进kpi绩效管理、平衡积分卡管理、目标管理等，而并非简洁的绩效提奖管理方法。使得绩效考核对战略层面进行指引，提高公司的管理力量、盈利力量、社会影响力、成为管理一流、服务一流的行业内具有较大影响的保险公司。

三、建立基于平衡计分卡的A人寿上海分公司绩效管理体系

通过对市场的讨论，用平衡计分卡建立了一套适合A人寿上海分公司进展的绩效管理体系。从财务角度、客户角度、内部流程角度、学习和创新角度等综合指标分析业务员的力量，综合推断业务人员价值。（1）财务角度可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利力量有关，其衡量指标有营业收入、资本酬劳率、经济增加值等，也可能是销售额的快速提高或制造现金流量。（2）客户角度通常包括客户满足度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而制造出精彩的财务回报。（3）从内部流程角度看，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程关心业务单位供应价值主见，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满意股东对卓越财务回报的期望。再次，学习和创新角度确立了企业要制造长期的成长和改善就必需建立的基础框架，确立了目前和将来胜利的关键因素等等。

如何实施渠道的绩效考核呢？制定考核周期，对业务人员经行培训，建立培训体系。主管和员工对绩效管理有许多的误会和抵触心情，假如不消退的话，则实施绩效管理存在相当大的难度和阻力，通过绩效管理培训，使员工对绩效管理存在相当大的难度和阻力，通过绩效管理培训，使员工对绩效管理有一个全面正确的理解，并意识到实施绩效管理不但对组织有利而且对个人也有益，主动乐观地支持协作实施绩效管理。首先确定培训主题，考核主体确定以后，人力资源部要制定完善的考核者培训制度，供应提高绩效的途径和绩效考核方法的培训，让员工了解绩效指标，并实行行动提高工作绩效。(.)改进理念：绩效的改进，是管理方提出改进的要求和方向，员工通过他们的工作赐予实施。为达到此目的，管理层必需向员工明确传达改革的必要性信息，关心员工理解公司的战略目标，确定或与员工协商确定他们的工作领域的.关键因素，并营造一种让员工参加重大决策的环境。团队理念：提高绩效和制定关键绩效指标的最有效的途径，是建立起自我管理、自我规范的团队机制。允许团队在公司总体战略框架下，依据其特别需要，不断完善关键绩效指标。其次，确定考核周期。比如月度考核、季度考核、半年度考核、年底考核等。再次，对员工进行绩效评估及其反馈。依据绩效指标考核的年度结果使用简洁排序法，建立绩效曲线。并结合当前职位的力量要求以及公司整体的进展需求，绩效委员会对员工的优势、劣势力量进行分析。将高于平均绩效曲线的指标作为优势，将低于平均绩效曲线的指标作为劣势并加以记录。绩效管理委员会通过绩效考核结果的分析，得出对个人、团队的基本结论。该结论必需有效的反馈给被评估的对象，反馈过程必需是双向的沟通过程。通过沟通才能有效的传达组织的战略意图。面谈是一个较好的方式。评估面谈给公司领导层一个与下属争论其工作业绩并挖掘其工作中可提高和进展的领域的机会。另外，通过面谈也能使公司更全面地了解员工的态度和感受，从而促进双方的沟通。最终，确定绩效工资。绩效工资由部门绩效和个人业绩打算，按季度考评发放。每年年末设年终嘉奖，依据全年绩效考评状况发放。根据逐级考评的原则对各部门进行季度、半年度考评，确定各部门绩效工资；各部门对本部门员工进行考评，确定员工的个人绩效工资。

总之，要真正做好绩效管理工作，