人力资源第四版董克用

人力资源与人力资源管理概述人力资源概述人力资源的含义资源资源的含义：《辞海》资财的来源，财富创造的角度：为了创造物质财富而投经济学角度：社会财富的源泉入生产过程的一切要素{自然资源、人力资源}萨伊—资源{土地、劳动、资本}马乐思—生产要素{劳动对象、劳动资料、劳动者}熊彼特—资源{土地、劳动、资本、企业家精神}现代经济学家资源{土地、劳动、资本、信息、知识}人力资源人力资源的概念：约翰·康芒斯1919《产业信誉》1921《产业政府》首次使用这词彼得·德鲁克1954《管理的实践》人力资源，即企业所雇用的整个人是所有资源中最富有生产力；最具有多种才能，最丰富的资源，这种资源是“人”，具有一些管理者必须考虑的特性，且只能自我运用。管理职能：管理业务、管理经理人员、管理员工及其工作我国最早使用这概念的是毛泽东1956《中国农村社会主义高潮》西奥多·舒尔茨和加里·贝克尔提出了现代人力资本理论（人力资本是体现在具有劳动能力（现实或潜在）的人身上的，以劳动者的数量和质量（即知识、技能、经验、体质与健康）所表示的资本，通过投资而形成）哈比森《作为国民财富的人力资源》人力资源是国民财富的最终基础根据研究的角度，可分为两类：从人的角度出发，称为：“人员观”是指一定社会区域内所有有劳动能力的适龄劳动人口和超过劳动年龄人口的总和企业内部成员及外部的顾客等人员（为企业提供直接或潜在服务指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人员指存在于人体的智力资源（进行生产或提供服务，推动经济和社会发展的劳动者能力）指人拥有的“共性化”要素和“个性化”要素以及“情绪化”要素的结合从能力的角度，称为“能力观”能够推动经济和社会发展的劳动者的能力国家、经济、组织所能够开发和利用的，用来提供产品和服务、创造价值、实现相关目标的所有以人为载体的脑力和体力的综合一定时期内组织中的人所拥有的，能支持组织目标实现的体力和脑力的总和特定组织所拥有的的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力总和组织、领导和控制，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程。管理活动的要点：①管理活动是在特定的环境下进行的，要受到组织内外部各种环境因素的制约（外部环境的影响：国家的法律政策，顾客的需要内部环境的影响：组织内部人员状况、技术水平、信息程度、资金状况）②管理的对象是组织所拥有的各种资源（有形的资源：人力资源、资金资源、物质资源无形的资源：信息资源、技术资源、文化资源、时间资源）③管理过程是由一系列相关职能组成的④管理要实现既定的组织目标，要为组织目标的实现服务，是一个有目的、有意识的活动过程。⑤管理要以最有效的方式来实现目标，这也是管理的价值所在。人力资源管理的基本问题人力资源管理的含义怀特·巴克1958年《人力资源职能》首次论述人力资源管理概念的分类：①从人力资源管理的目的出发，认为它是借助对人力资源的管理来实现组织的目标。（通过各种技术方法、管理功能，有效运用人力资源达成组织的目标）②从人力资源管理的过程或承担的职能出发，把人力资源看成一个活动过程（是负责组织人员的招聘等活动，已达成个人与组织的目标，全过程管理）③揭示了人力资源的实体，认为它是与人有关的制度、政策（..策，..制度）④从目的、过程等方面出发综合地解释（运用现代化科学方法，进行培训、协调人与事的关系，为了实现战略或经营目标..）人力资源管理的含义：组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动的总和。人力资源与人事资源的区别：人力资源管理和人事管理之间是继承和发展的关系，人力资源管理是对人事管理的继承又是人事管理的发展人事管理：管理视角{视员工为负担、成本}管理目的{组织短期目标的实现}管理活动{重使用，轻开发}管理内容{简单的事务管理}管理地位{执行层}部门性质{单纯的成本中心}管理模式{以事为中心}管理方式{命令式、控制式}管理性质{战术性、分散性}人力资源管理：管理视角{视员工为第一资源}管理目的{组织和员工利益的共同实现}管理活动{重视培训与开发}管理内容{非常丰富}管理地位{战略层}部门性质{生产效益部门}管理模式{以人为中心}管理方式{强调民主、参与}管理性质{战略性、整体性}人力资源管理的功能余凯成（1997）认为，功能有：获得、整合、保持和激励、控制和调整、开发。人力资源管理的功能指它自身应该具备或者发挥的作用人力资源管理的职能指它所要承担或履行的一系列活动人力资源的功能：吸纳、维持、开发、激励（吸纳是基础，激励是核心，开发是手段，维持是保障）在企业实践过程中，被概括为：选、育、用、留人力资源管理的目标美国的目标：①保证适时雇用到组织所需要的员工②最大限度挖掘员工潜质③留住能帮助组织实现目标的员工，排除无法对组织提供帮助的员工④确保组织遵守政府有关人力资源的法令和政策。阿姆斯特朗：①员工来实现公司的目标②把促成组织的成功当做自己的义务③建立人事方针和制度④寻求人力资源管理方针和企业目标的统一⑤企业文化合理时，人力资源管理方针要支持，反之，要使其改善⑥创造理想的组织氛围⑦创造灵活的组织体系⑧提高员工上班时间和职能分工上的灵活性⑨提供工作和组织条件⑩维护和完善员工队伍以及产品和服务萧鸣政（2001）：①保证组织人力资源的需求得到最大的满足②最大限度开发和管理组织内外的人力资源③维护和激励组织内部的人力资源张德：①取得最大的使用价值②发挥最大的主观能动性③培养全面发展的人从最终目标和具体目标来理解：人力资源管理的最终目标是要有助于实现企业的整体目标，具体目标：①保证价值源泉中人力资源的数量和质量②为价值创造营建良好的人力资源环境③保证员工价值评价的准确有效④实现员工价值分配的公平合理。人力资源管理的具体目标就是要从人力资源的角度出发为价值链中每个环节的有效实现提供有力的支持。价值源泉是源头和基础，价值创造是最关键的环节人力资源管理的目标：通过组建优秀的企业员工队伍，建立健全企业管理机制，形成良好的企业文化氛围，有效地开发和激励员工潜能，最终实现企业的管理目标。人力资源管理的基本职能及其关系人力资源管理的基本职能美国人力资源管理协会的职能划分：①人力资源规划、招募和甄选②人力资源开发③薪酬和福利④安全和健康⑤员工和劳动关系⑥人力资源研究美国培训和开发协会：①组织和工作设计②人力资源规划③人员甄选和安排④人事研究与信息系统⑤薪酬福利⑥员工帮助⑦工会/劳动关系⑧培训与开发⑨组织开发萧鸣政（2001）：①人力资源的规划②职位分析和人员分析③人员配置④招聘录用⑤人员维护⑥人员开发赵曙明（2001）：①预测、分析和计划②人员需求计划的制定③组织人力资源所需的配置④评估员工的行为⑤员工薪酬计划⑥工作环境的改善⑦建立和维护有效地员工关系郑晓明（2005）：①获取②整合③保持和激励④控制和调整⑤开支刘昕（2014）：①组织结构与职位分析②人力资源规划与招募③员工甄选④培训与开发⑤绩效管理⑥薪酬福利⑦员工关系管理彭剑锋（2014）：①人力资源战略规划②职位管理系统构建与应用③胜任力系统构建与应用④招募与配置⑤绩效管理⑥薪酬管理⑦培训与开发⑧再配置与退出⑨员工关系管理⑩知识与信息管理人力资源管理基本职能：①人力资源规划（对人力资源需求做出预测，根据结果制定计划）②职位分析与胜任素质模型（对组织内职位的工作内容和工作职责进行界定，确定任职资格）③员工招聘（招募、甄选、录用）④绩效管理（根据既定的目标对员工的工作结果做出评价）⑤薪酬管理⑥培训与开发⑦职业生涯规划和管理⑧员工关系人力资源管理基本职能之间的关系战略性人力资源管理战略性人力资源管理的含义徳瓦纳、福姆布龙和蒂奇第一次提出战略性人力资源的概念：人力资源的层次{战略层、管理层、操作层}战略层的人力资源管理指如何根据组织的长期战略定位，制定相应的人力资源管理政策和总体目标；管理层指如何获取和分配人力资源；操作层是根据管理层人力资源管理的计划所进行的日常操作。盖斯特认为战略性人力资源管理的目的在于确保：①人力资源管理应和组织战略及其战略需求结合②不同领域和层次的人力资源管理能够一致，并结合起来③不同人力资源管理应能被直线经理和一般员工所接受、采用，并贯彻到工作上。舒勒认为，战略性人力资源管理就是使员工具备实现组织战略所必需行为的一切管理活动。划分了层面：①哲学②政策③程序④实务⑤流程（5p模型）赖特和麦克马汉定义：为了使组织能够实现其目标，所规划和采用的人力资源实务和活动的模式。定义含义：①人力资源是企业获取竞争优势的主要资源之一②人力资源政策、流程和实务是组织借助人力资源获取竞争优势的主要方法③人力资源是一套系统模式④人力资源、人力资源管理实务及模式都要以服务组织战略为目的。定义：战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。战略性人力资源管理的基本特征战略性战略性是战略性人力资源管理最根本的特征。体现在人力资源战略与组织总体战略的匹配。人力资源管理的目标不仅满足组织近期的发展需要，而且注重从人力资源的角度帮助企业培养核心竞争力，为企业的持续、稳健发展提供人力资源支持。系统性企业为了获得竞争优势而设计的人力资源管理政策、制度与管理实践等构成一个系统。体现在以系统论的观点看待人力资源管理。要求人力资源管理决策的系统性，更强调人力资源管理者的整体思想和协作意识。匹配性是战略性人力资源管理的核心要求。（纵向匹配指人力资源管理战略与组织战略的匹配，以及人力资源子系统战略与人力资源管理战略的匹配，横向匹配指人力资源管理职能与组织其他管理职能间的匹配，以及人力资源管理系统内部各职能间的相互匹配）动态性指人力资源管理的柔性和灵活性，也就是人力资源管理对组织内外部环境的适应性。组织的文化必须具备创新求变的活动。组织学习能力的获取成为人力资源管理一个重要目标。战略性人力资源管理的主要观点普适性观点权变性观点配置性观点阿瑟：人力资源管理模式的类别有：①降低成本的人力资源管理模式②提高员工承诺的人力资源管理模式人力资源管理的理论基础人性假设理论麦格雷戈《企业的人事》：每项管理的决策与措施，都是依据有关人性与其行为的假设。因此，人性假设是人力资源管理的一个重要理论基础人力资源管理的最终目的是为了实现企业的整体战略和目标，目的的达成是以员工个人绩效的实现为基本前提。员工的个人绩效由工作能力和工作态度两个因素决定。激励理论就构成人力资源管理的另一个理论基础。X理论—Y理论麦格雷戈1957《管理评论》杂志发表了《企业的人事》提出了X理论—Y理论X理论X理论的内容：①大多数人生性都是懒惰的，他们逃避工作②大多数人都缺乏进取心、责任心、③大多数人都是以个人为中心的④大多数人都是缺乏理智的，容易受他人影响 ⑤大多数人具有欺软怕硬的弱点，习惯保守⑥大多数人干的工作都是为了满足物质与安全的需要⑦只有少数人能克制自己，这部分人应当担负起管理的责任类似古代的性恶论，在这种理论的指导下，必然会形成严格控制的管理方式，以金钱作为激励人们努力工作的主要手段，对消极怠工的行为采取严厉的惩罚，以权力或控制体系来保护组织本身和引导员工。Y理论内容：①大多数人愿意工作，愿意为社会、他人做贡献②大多数人是愿意负责的，对工作、他人负责。人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。③人具有自我指导、自我表现控制的愿望，只要给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来。④一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且学会了谋求职责⑤所谓的承诺，与达到目标后获得的报酬是直接相关的，是达成目标的报酬函数。⑥人具有独创性类似古代的性善论，以这一理论为指导，管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出员工的潜力，使员工在完成组织目标的同时达成个人目标，同时对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让员工担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，满足其自我实现的需要。约翰·莫尔斯和杰伊·洛尔施1970《超Y理论》观点：①人们是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组织，人们的需要和愿望有不同的类型。②组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应③组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分配，工资报酬、控制程度的安排都要从工作的性质、工作的目标和员工的素质等方面考虑④当一个目标达到后，可以激起员工的胜任感和满足感，使之为达到新的更高的目标努力四种人性假设理论埃德加·沙因1965年《组织心理学》：经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、复杂人假设经济人假设相当于X理论，①人是由经济诱因来引发工作动机的目的在于获得最大的经济利益②经济诱因在组织的控制之下③人以一种合乎理性、精打细算的方式行事④人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求社会人假设人际关系学派的梅奥提出，依据是霍桑实验，沙因总结：①人类工作的主要动机是社会需要，人们要求有一个良好的工作氛围，同事间良好的人际关系，来获得基本的认同感②工业革命和工作合理化的结果，使工作变得无意义，因此要从工作的社会关系寻找工作的意义③非正式组织有利于满足人们的社会需要，因此非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力④人们对领导者的最强烈期望是能够承认并满足他们的社会需要自我实现人假设相当于Y理论，亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论中的自我实现需求、克里斯·阿吉里斯不成熟—成熟理论中个性的成熟也属于自我实现人的假设，总结：①人的需要有低级和高级的区别，人的最终目标是满足自我实现的需要，寻找工作上的意义②人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能适应环境③人们能够自我激励和自我控制，外部的激励、控制会对人产生威胁，产生不良后果④个人自我实现的目标和组织的目标是能够达成一致的复杂人假设类似超Y理论，前三种假设不是绝对的，在不同的环境下针对不同的人分别具有一定的合理性，因此不能简单地相信或使用某一种假设①每个人都有不同的需要和不同的能力，②人的很多需要是在后天环境的影响下形成的，一个人在组织中表现的动机模式是他原来的动机模式与组织经验交互作用的结果③人们在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式④一个人在组织中是否感到心满意足、是否肯为组织奉献，取决于组织的状况与个人的动机结构之间的相互关系⑤人们依据自己的动机、能力和工作性质，会对一定的管理方式产生不同的反应激励理论激励的基本过程激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的过程。是与人的行为联系在一起的，行为的形成过程：人的行为都是由动机决定和支配的，动机则是在需求的基础上产生的，在动机的支配下，人就会为了满足需求而表现出相应的行为。内容型激励理论需求层次理论亚伯拉罕·马斯洛1943《人力激励的一种理论》首次提出了需求层次理论，1954《激励与个性》进一步阐述，层次有：①生理需求②安全需求（人身安全、稳定的职业、退休后生活的保障）③社交需求④尊重需求（自我尊重和他人尊重）⑤自我实现需求（是最高层次的需求，指人发挥自己最大的潜能，实现自我的发展和自我的完善，成为自己所期望的人的需求）揭示了人类心理发展的一般规律，将需求层次看成机械的固定上升，没有考虑人们的主观能动性。ERG理论克雷顿·阿尔德弗提出的理论，认为人的需求有：①生存需求（心理与安全的需求，相当于生理需求和安全需求）②关系需求（有意义的社会人际关系）③成长需求（人类潜能的发展、自尊和自我实现）ERG理论和需求层次理论的区别：①ERG理论认为可以同时有两种或两种以上需求占主导地位②ERG理论有“挫折—倒退”的机制。根据马斯洛与阿尔德弗的理论，管理者必须首先了解员工的哪些需求没有得到满足以及员工最希望满足的是哪些需求，然后针对性地去满足员工的需求，这样才能最大限度地刺激员工的动机，发挥激励的效果。双因素理论又称“激励—保健因素”理论，由弗雷德里克·赫茨伯格提出激励因素：使员工满意的因素往往与工作本身或工作内容有关（成长、晋升、责任、工作本身、认可、成就）保健因素：使员工不满意的因素大多与工作环境和工作条件有关（安全感、地位、与下属、同事、主管的关系、薪酬）保健因素与激励因素：保健因素是必需的，因素好的时候，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，而激励因素只会产生满意，不会导致不满，所以两个是彼此相对独立的双因素理论与需求层次理论：保健因素=生理需求、安全需求社交需求等较低的需求；激励因素=尊重需求、自我实现需求等较高级需求，解释问题的角度不同指导意义：能够促使管理者注意工作内容方面因素的重要性，促使管理者在激励员工时去区分激励因素和保健因素，对于保健因素不能无限制地满足，而要将它尽可能地转化为激励因素，从而扩大激励的范围。成就需求理论大卫·麦克利兰提出的。结论：①权利需求（对他人施加影响和控制他人的欲望，是决定管理者取得成功的关键）②归属需求（与他人建立良好的人际关系，寻求别人接纳和友谊的需求，是保持社会交往和维持人际关系的重要条件之一）③成就需求（人们实现具有挑战性的目标和追求事业成功的愿望）指导意义：①在人员的选拔和安置上，通过测量一个人需求体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义②由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需求与动机有利于合理建立激励机制③动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就需求，以提高生产率过程型激励理论期望理论维克多·弗洛姆1964《工作与激励》激励力M=效价V×期望值E激励力表示人们受到激励的程度，效价指人们对某一行动所产生结果的主观评价，期望值指人们对某一行动导致某一结果的可能性大小的估计意义：要达到激励员工的目的，必须对绩效管理系统和薪酬管理系统进行相应的改善。在绩效管理中，给员工制定的绩效目标要可行的，通过努力是可以实现的；及时对员工进行跟进，帮助员工实现目标；要对员工的绩效进行客观、公正的评价。公平理论约翰·亚当斯1956从人的认识角度提出的，以社会比较理论为基础，研究个人所作的贡献与所得的报酬与他人（或自己）比较之后的结果，及其对员工积极性的影响。人们会采取六种方法来减少不公平感①改变投入（工作的数量和质量、技术水平、努力程度）②改变报酬（增加报酬达到平衡）③改变对自己投入和报酬的知觉④改变对他人投入或报酬的看法⑤改变参照系（同事、同行、领居）⑥选择离开意义：（1）影响激励效果的有报酬的绝对值也有报酬的相对值（2）激励时应力求公平（3）在激励过程中应注意对激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观（①要认识到绝对的公平是不存在的②不要盲目攀比③不要按酬付劳）。为了保证薪酬体系的公平合理，①是薪酬体系的设计②是薪酬的支付，要与绩效考核挂钩程序公平是指员工对用来确定结果的程序和方法的公平性的知觉。莱文瑟尔提出判断程序公平的规则：①一致性规则②避免偏见规则③准确性规则④可修正规则⑤代表性规则⑥道德与伦理规则行为改造型激励理论主要研究如何改造和转变人的行为，变消极为积极，以期达到预定的目标。目标设置理论埃德温·洛克1968提出的激励的效果主要取决于目标的明确度和目标的难度两个因素，目标的明确度是指目标能够准确衡量的程度，目标的难度是指实现目标的难易程度目标设置理论的前提：员工认可并接受这一目标意义：体现在绩效管理方面，在制定员工绩效目标是要注意的问题:①目标必须要具体明确②目标要有一定的难度③制定目标时要让员工一起参与强化理论斯金纳以巴普洛夫的条件反射论、华生的行为主义和桑代克的尝试—错误学习理论为基础，1938《有机体的行为》提出的含义：指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上决定这种行为在今后是否会重复发生。强化理论特别重视环境对行为的影响作用，只要控制行为的后果，就可以达到控制和改变人们行为的目的。行为改变的方法：①正强化（某种行为发生后，立即用物质的或精神的奖励来肯定这种行为，从而增加这种行为今后出现的频率）②负强化（通过撤销负面的结果来让个体保持某种行为，从而使人为了避免不良的后果而不出现这种不符合要求的行为）③惩罚④撤销（撤销某一行为原来存在的正强化，使行为逐渐降低重复发生的频率，最终消失）强化理论的行为原则：①经过强化的行为趋于重复发生②要依照强化对象的不同采用不同的强化策略③小步子前进，分阶段设立目标④及时强化⑤正面强化意义：在于要建立完善的绩效管理体系和奖惩制度，加强人力资源管理的培训活动激励理论的整合①在人力资源管理的过程中，管理者与人力资源管理者需要给员工创造“机会”②高成就需求的人，要设法帮助他们做到“人-岗”匹配，让他们能够去从事自己感兴趣的工作③要注重职位设计，灵活运用工作专门化、工作轮换、工作扩大化与工作丰富化等多种手段与技术④建立科学的绩效管理体系，帮助员工设计合理的目标；高度重视绩效跟进；建立客观的绩效评价标准与系统；绩效评价后，一定要根据员工的绩效表现，给予公平的组织奖励；进行奖励时，要考虑员工的主导需求⑤能力是员工绩效的重要决定因素之一。加大对员工的培训与开发力度，以不断提供员工的能力。人力资源管理的环境人力资源管理环境的分类与辨认人力资源管理环境的分类人力资源管理的环境，指能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素按照环境的稳定与否：静态和动态环境按照环境与人力资源管理的关系：直接环境（具体环境）和间接环境（一般环境）按照环境的内容：物理环境和非物理环境从系统的角度：内部和外部环境人力资源管理环境的辨认对人力资源管理环境的辨认，即对环境的分析和评价：①是环境的复杂性，要辨认对人力资源管理活动产生影响的因素数量的多少以及在这些因素在不同时期的相似程度的高低②是环境的稳定性，辨认对人力资源管理活动产生影响的因素的变化的大小人力资源管理的外部环境外部环境的分析从以下方面考虑：①政治因素政治因素主要包括一国的政治环境、政府的管理方式以及政府的方针政策等，政治环境指政治局面的稳定性政治环境的影响政治局面的稳定是企业生存的必要条件，有效地人力资源管理是企业正常运转的前提条件之一政府管理方式和方针政策的影响从横向纵向的角度来分析：纵向的影响体现在政府管理方式和方针政策的连贯性和延续性方面；横向的影响是政府管理方式和方针政策的具体内容给企业人力资源管理活动带来的影响政府的方针政策对企业人力资源管理活动有一定的引导性和支配性经济因素主要包括经济体制、经济发展状况以及劳动力市场状况等经济体制的影响经济体制是指一个国家经济运行的具体方式，集中体现为资源的配置方式，经济体制的形式：一种是计划经济体制，另一种是市场经济体制计划经济体制：资源的配置是通过政府直接调配来实现的，企业没有决定权和控制权。市场经济体制：市场成为资源配置的主体，企业拥有相对独立的自主权经济发展状况和劳动力市场状况的影响经济体制是企业人力资源管理的外生变量，经济发展状况和劳动力市场状况就是内生的企业人力资源规划，很重要的一项就是企业未来的前景。人力资源供给的预测要考虑内外两个渠道，外部劳动力市场状况直接决定着外部的供给薪酬管理，当相应职位的劳动力供给小于需求时，薪酬就会上涨；反之，就会减少。招聘录用、辞退解雇也要考虑经济发展以及劳动力市场的状况法律因素法律，就是对个人或组织的行为规范及其相互关系所做的一种规定影响人力资源管理活动的法律：主体《劳动法》、《劳动合同法》、还有《失业保险条例》、《社会保险法》《就业促进法》、《妇女权益保障法》文化因素广义的文化：相对自然而言，指人们在社会实践过程中所创造的各种事物的总和（物质的和精神的）狭义的文化：侧重精神方面指人们的观念形态（价值观念、伦理道德、风俗习惯、宗教信仰）人力资源管理的内部环境企业发展战略就是指“企业为了收益而制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划”是企业经营发展的最高纲领企业生命周期从静态和动态的角度来理解：静态：在生命周期的各个阶段，由于内外部环境不同，企业具有不同特点，包括它的发展目标、组织结构、管理方式等动态：只有当企业能够顺利地从一个阶段过渡到下一阶段，它才能持续生存发展下去企业的生命周期：①创业阶段：重点是吸引优秀的人才并迅速开拓市场，领导危机：由专业的管理人员来进行管理，需要从内部选拔或外部招聘，人力资源管理招聘录用的职能这时就非常重要②集体化阶段：目标是继续发展，就要制定明确的发展目标和方向，自主危机：基层人员受高层管理者控制较多，缺乏自主性，解决办法：进行分权，赋予基层更多的自主权，分权的基础是企业各项制度的规范和完备，人力资源而言，①需要进行详细的工作分析②需要建立完善的绩效管理体系③规范化阶段：高层考虑战略性和全局性问题，日常管理由中层和基层管理者完成，文牍主义危机：大量的规章制度和复杂的部门关系会导致官僚主义和部门利益的出现，妨碍企业决策的速度，降低灵活性，解决办法：人力资源管理加强企业文化建设，培育共同的价值观念，减少规章制度的数量，还要进行工作的重新设计，建立以流程为核心的工作程序合作阶段：为了配合企业文化的建设，培训与开发要强化对企业价值观念的灌输；为了有效地实施团队工作，薪酬管理和绩效管理要从以个人为基础转变为以团队为基础，实行薪酬和团队绩效。再生需求危机：进行新的改革，从外部招聘新的管理人员，培训与开发需要给员工灌输危机意识，加大对绩效优秀者奖赏和对绩效不良者惩罚的力度。人力资源管理者和人力资源管理部门人力资源管理者和人力资源管理部门的关系：从内容和形式的角度来看，人力资源管理者是主体的内容部分，人力资源管理部门则是主体的形式部分。人力资源管理者和人力资源管理部门承担的活动和任务所承担的活动：战略规划、雇佣与招募、培训与开发、薪酬、福利、员工服务、员工关系与社区关系、健康与安全、人事记录活动类别：一类是战略性和变革性的活动（战略的制定和调整、组织变革），另一类是业务性的职能活动（人力资源管理的职能），还有一类是行政性的事务活动（员工服务、福利发放、员工档案的管理）帕特里克·赖特和加里·麦克马汉研究表明人力资源管理者和人力资源管理部门所从事的各类活动，其投入的时间和具有的附加值并不是正相关的人力资源管理者和人力资源管理部门的角色美国国际人力资源管理学会：业务合作伙伴、变革推动者、领导者、人力资源管理专家戴夫·乌尔里克：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者人力资源管理的责任所有的管理者都要承担人力资源管理的责任，因为：①企业制定的各种人力资源管理制度和政策，做出的各种人力资源管理决策必须反映本企业的实际，从而要求人力资源部门要能够充分了解企业的状况和各部门的需要，这一方面需要人力资源部门去调查研究，另一方面也需要各个部门及时准确的反映情况，只有这样才能保证制度、政策和决策具有可行性。②企业的各种人力资源管理制度和政策的实施，单单依靠人力资源管理部门是不够的，还要各个部门的支持和配合，只有这样，制定出来的制度和政策才能有效落实。③人力资源管理的实质是要提高员工的工作技能，激发员工的工作热情，从而推动企业目标的实现，因此人力资源的管理活动是要贯穿于员工的日常管理之中，而员工是分散在各个部门之中，这就需要直线管理者能够承担起这部分的责任。人力资源管理部门和非人力资源管理部门的责任体现在：①制度制定与制度执行的关系②监控审核与执行申报的关系③需求提出和服务提供的关系人力资源管理部门的绩效评价人力资源管理部门的绩效：一方面是要对其本身的工作进行评价，另一方面是衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献。意义：可以使企业的高层和其他部门更加直观、具体地看到人力资源管理部门的工作业绩以及对企业经营业绩的贡献，有助于强化对人力资源管理的重视，提升人力资源管理在企业中的地位。1.评价人力资源部门本身的工作由于人力资源部门的有些工作很难用定量的指标衡量，所以要借助一些定性的指标。在使用定性指标时，应该给出每个指标的评价等级，并对每个等级作出定义，保证评价的公正性。人力资源管理部门的各项工作，从不同的角度出发可以设置出许多指标，企业可以根据自己的实际情况来确定既便于操作又具有效度的指标。2.衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献人力资源部门的工作成效一般都很难直接体现在企业的经营业绩上，往往需要通过中间的变量加以传递或者转化。目前，一些学者开发了成熟的测评体系来对人力资源管理对企业整体绩效的贡献进行测量，其中比较有影响的有：人力资源有效性指数；人力资源指数问卷。人力资源对企业整体绩效的贡献也可以转化对中介变量的测量，常用的中介变量有：工作满意度；组织承诺（1）人力资源有效性指数：由杰克·菲利普斯研究开发，得出人力资源绩效和组织有效性之间存在一定联系的结论。指标有：人力资源部门费用/总经营费用、工资总支出/总经营费用、福利总成本/总经营费用、培训开发成本费用/总雇员数、缺勤率、流动率。人力资源有效性指数：总收入/员工总数、资产总数/员工费用、经营收入/员工费用、经营收入/股东、股本总数（2）人力资源指数问卷：由舒斯特设计。作用在于它为组织的人力资源管理提供了非常实用的基础，不仅能说明企业人力资源绩效，而且能反映企业的环境气氛状况。（3）工作满意度：工作描述指数：工作本身、管理监督水平、工资支付水平、晋升机会、同事关系明尼苏达满意度问卷：由韦斯、戴维斯、英格兰和洛夫奎斯特编制而成组织承诺：指员工对组织的认同和投入程度。通过以下方面表现出来：①是希望加入某个组织②是愿意保留某个组织的成员资格③是信仰某个组织的价值观并接受组织的目标④是愿意为组织利益做出自己的贡献管理者的角色及技能亨利·明茨伯格提出：1.人际角色：代表人角色、领导者角色、联络者角色。2、信息角色：监督者角色、传播者角色、发言人角色。3、决策角色：企业家角色、资源分配者角色、冲突管理者角色、谈判者角色罗伯特·卡茨提出：技术技能：指管理者应具备相应的专业知识和技术，要能够运用一定的知识、技术、工具和程序完成工作任务。例如，工程师要求具备设计的知识和技能，律师要求具备法律知识和辩论能力等。人际技能：指与人打交道的能力。例如，与同事打交道，与政府工作人员，供应商打交道等。概念技能：指管理者认识事物、现象的本质及相互关系的能力。例如，决策能力，整体把握能力等。职位分析与胜任素质模型职位分析概述职位分析的含义含义：是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。职位分析提供的信息可以用6W1H来概括职位分析的结果：职位描述、职位规范通过职位分析，我们要回答或者说要解决如下两个主要问题：某职位是做什么事情的？什么样的人来做这些事情最合适？与职位分析相关的概念行动(action)：工作活动不便再继续分解的最小单位任务(task)：工作活动中为达到某一目的由相关行动直接组成的集合，从事事情所做的描述职责(responsibility)：某人在某方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合岗位(position)：由一个人来完成的一项或多项相关职责组成的集合职位(job)：一个或一组职责类似的岗位所形成的组合职位族(jobfamily)：企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群职业(occupation)：由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合职业生涯(career)：一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业职位分析的目的与作用职位分析的目的目的：需要对该职位进行科学、客观的分析，形成职位说明书。组织期望、管理人员传递、员工自我知觉完全一致（管理者与员工就能正确理解该职位，才能保证组织期望得以贯彻与实施）职位分析的作用1.职位分析为其他人力资源管理活动提供依据①为人力资源规划提供了必要的信息（通过职位分析可以对企业内部各个职位的工作量进行科学的分析判断，从而为职位的增减提供必要的信息，任职资格的要求有助于企业进行人力资源的内部供给预测）②为人员招聘录用提供了明确的标准③为人员的培训与开发提供了明确的依据④为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础⑤为科学的绩效管理提供了帮助职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应①有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为（以帮助员工自觉寻找工作中存在的问题并圆满实现职位对企业的贡献）②有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位（有助于公司人力资源管理职能真正上升到战略地位）③有助于提高企业的协调效应职位分析的具体实施职位分析的时机①新成立的企业。②战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化。③企业由于技术创新和劳动生产率提高，需重新定岗和定员。④建立制度的需要。⑤企业没有进行过职位分析。职位分析的原则：①系统分析原则②关注职位原则③以当前工作为依据原则职位分析的步骤准备阶段（1）确定职位分析的目的和用途。（2）成立职位分析小组。小组一般由以下三类人员组成：①企业的高层领导②职位分析人员③外部的专家和顾问对职位分析人员进行培训。做好其他必要的准备。调查阶段（1）制定职位分析的时间计划进度表。（2）根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。（3）搜集工作的背景资料。（4）搜集职位的相关信息：①工作活动②工作中的人的活动③在工作中所使用的机器、工具、设备及工作辅助用品④与工作有关的有形和无形因素⑤工作绩效的信息⑥工作的背景条件⑦工作对人的要求获得渠道：工作执行者本人、管理监督者、顾客、分析专家、职业名称辞典、以往分析资料分析阶段①整理资料②审查资料③分析资料完成阶段①编写职位说明书。②对整个职位分析过程进行总结，以利于以后更好地进行职位分析。③将职位分析结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。需要强调的是，作为人力资源管理的一项活动，职位分析是一个连续不断的动态过程，应当根据企业的发展变化随时进行这项工作，使职位说明书能及时地反应职位的变化情况。职位分析的方法定性的方法访谈法：是指与职位的承担者面谈收集信息的一种方法。注意的问题：①要对访谈人员进行培训②要慎重选择访谈对象③要合理安排访谈④要熟练掌握访谈技巧优点：能简单、快速地收集职位分析资料，适用性强。缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作难度，容易引起职位分析材料的失真和扭曲。访谈法的类型：个别访谈法、集体访谈法2.非定量问卷调查法：通过将问题制作成问卷发给员工，让其填写来搜集信息。优点：①能迅速得到进行职位分析所需的资料、速度快；②节省时间和人力，实施费用较低；③调查表可在工作之余填写，不会影响工作；④可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。缺点：①设计理想的调查表费时、费力，设计费用较高；②调查表由工作者单独填写，缺乏交流；③被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查质量。3.观察法：由职位分析人员直接观察所需分析的工作，记录某一时期该职位工作的内容、形式、过程和方法，在此基础上进行分析的方法。优点：职位分析人员能较全面、深入地了解工作的要求和内容。缺点：只适用于工作内容主要是由身体活动来完成而且重复性大、重复周期较短的工作。4.关键事件技术（CIT）：是通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为确定任职资格的一种依据。记录的内容包括：①导致事件发生的原因②有效和无效行为的特征现象③行为的后果④工作者可以控制的范围及努力程度的评估操作步骤：（1）把每一关键事件打印在卡片上。（2）让多位有经验的职位分析者对所有卡片进行分类，分类的标准可以统一，也可不统一，对那些分类有争议的事件要讨论，直到取得一致意见。（3）对类别予以明确的概括和定义。（4）资格条件比较。5.工作日志法：由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需要资料的一种方法。优点：搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏。缺点：使用范围较小；信息整理量大，归纳工作繁琐6.工作实践法：指由职位分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息。优点：获得第一手资料，准确地了解工作的实际过程，以及在体力、知识和经验等方面对任职者的要求。缺点：只适用于短期内可以掌握的工作或工作内容比较简单的工作，不适用于需要进行大量训练和危险的工作定量的方法职位分析问卷法（PAQ）：由麦考米克设计，利用清单的方式来确定工作要素的方法包括了6个方面：①信息投入②脑力过程③体力过程④同他人的关系⑤工作环境⑥其他特点6个维度：信息使用度、耗费时间、对工作的重要性、发生的可能性、适用性和特殊计分。优点：将工作按照上述维度的得分提供一个量化的分数顺序，就可以对不同的工作进行比较，有点类似于工作评价。缺点：对体力劳动性质的职业适用性较强，对管理性质、技术性质的职业适用性较差；无法体现工作性质的差异；可读性差，不易理解。管理职位描述问卷（MPDQ）：由沃尔特·托尔诺和帕特里克·平托编制的，专门针对管理性工作而设计的职位分析问卷。主要对九个方面的管理工作进行评定：①人员管理②计划和组织③决策④组织发展⑤控制⑥代言人⑦协调⑧咨询⑨行政管理优点：专门为评定管理职位而编制的问卷，弥补了以前的职位分析问卷对管理职位分析效果不好的弊端。缺点：在分析技术、专业等其他职位时显得无能为力。通用标准问卷（CMQ）：由罗伯特·哈维编制，弥补之前问卷的不足，应用了最新的测量理论。评定方式：①接受管理和实施管理②知识和技能③语言的运用④利用视觉信息或其它感觉信息⑤管理与业务决策⑥内部联系⑦外部联系优点：①不仅可以用来分析技术、半技术工作，也适合于管理职位和专业职位；②分析结果可用来撰写职位说明书，也可以用来辅导培训需求分析和设计绩效评价量表；③更加行为化、具体化，更容易进行评定；④所使用的语言对评定者的要求较低。缺点：①如果采用纸笔方式进行评定，问卷显得较长；②有些内容可能会与所分析的职位没有明显关系；③如果采用计算机软件进行评定，可能对评定者要求比较高。O*NET系统：由美国劳工部组织开发，将工作要求和任职者特征结合在一起，是工作导向的职位分析和任职者导向的职位分析的结合，考虑到组织情境、工作情境的要求，还能体现职业的特定要求，霍夫和奥斯瓦尔德：O*NET系统是职位分析领域的一大进展职能职位分析法（FJA）美国劳工部的FJA系统：目的在于找到一种能对不同工作进行量化的等级划分以及分类比较的标准化方法。工作职能：数据、人员、事务法恩的FJA系统：在美国劳工部FJA系统的基础上形成，但提供的信息更多，涉及工作的任务、目的及工作对任职者的培训要求等方面两者的区别：①后者后者依据信息、人员和事务对工作进行分类、还考虑四个因素：执行工作时需要得到多大程度的指导；执行工作时需要运用的推理和判断能力达到什么程度；完成工作所要求具备的数学能力有多高；执行工作时所要求的口头及语言表达能力如何②还要确定工作的绩效标准及工作对任职者的培训要求6.弗莱希曼职位分析系统法：能力是引起个体绩效差异的原因7.职位分析计划表法（JAS）：是美国劳工部创立的一种职位分析法，结合了定性和定量两种方法。实施时由训练有素的职位分析人员负责收集信息。经常使用的定量职位分析法还有职位分析调查表（OAI）、职位要素调查表（JEI）等职位说明书的编写职位说明书应包括的内容：职位描述（TRDs）：反映职位的工作情况职位规范（KSAOs）：反映了职位对承担这些工作的人的要求职位说明书的主要内容具体项目：①职位标识包括：职位编号、职位名称、所属部门、直接上级、职位薪点②职位概要：用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责③履行职责：就是职位概要的具体细化，要描述出这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务活动。要注意的问题：（1）要按照动宾短语的格式来描述，即按照“动词+宾语+目的状语”的格式来进行描述。（2）要准确地使用动词职责排列的原则：（1）按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列（2）按照各项职责所占用的时间多少进行排列业绩标准：就是职位上每项职责工作业绩的衡量要素和衡量标准衡量要素是指对于每项职责，应当从哪些方面来衡量它是完成的好还是完成的不好；衡量标准则是指这些要素必须达到的最低要求工作关系：指某一职位在正常工作的情况下主要与企业内部哪些部门和哪些职位发生工作关系，以及需要与企业外部哪些部门和人员发生工作关系。6.使用设备7.工作的环境和工作条件：包括工作的时间要求、工作的地点要求、工作的物理环境条件8.任职资格：罗杰1952年提出了基本内容：⑴体貌特征（健康状况、外表等）⑵成就（教育、资格证书、经历）⑶一般智力⑷特殊能力（动手能力、数学运算能力、沟通能力）⑸兴趣（文化、体育等）⑹性格（友善、可靠、忍耐等）⑺特殊的工作环境（大量的出差等）。芒罗·弗雷泽1958年提出了：⑴对他人的影响力（通过身体、外表、表达方式等）⑵取得的资格（教育、培训、经历）⑶先天的天赋（理解力、学习能力等）⑷激励水平（设定目标并达成目标的决心）⑸调节能力（在压力下保持稳定、与他人保持良好合作关系的能力）。综合来说，一般来说任职资格应包括以下几项内容：①所学的专业②学历水平③资格证书④工作的经验⑤必要的知识和能力⑥身体状况其他内容的要求，可根据工作的内容和工作的绩效通过两种方法确定：判断和统计9.其他信息胜任素质模型胜任素质概述大卫·麦克利兰综合“关键事件法”和“主题统觉测验”，设计了“行为事件访谈”胜任素质的定义麦克利兰：第一手资料直接获得，区分拟研究的生活成就或工作绩效方面优劣的个人条件和行为特征麦克拉根：足以完成主要工作结果的知识、技能与能力博雅兹：是个体的潜在特征或者他使用的知识实体伍德拉夫：是个体的相关行为的类别弗莱齐：指一类行为，这行为是具体的、可观察到的，并能归为一类斯潘塞夫妇：能将某一工作中表现优异者与表现平平这区分开来的潜在的特征莱德福：包含三个概念：①个人特质②可验证性③产生绩效的可能性拜厄姆和莫耶：是一切与工作有关的行为、动机与知识。可分为行为、知识、动机胜任素质桑德伯格：指在工作时人们使用的知识和技能王重鸣：指导致高管理绩效的知识、技能、能力以及价值等时勘：能把某职位中表现优异和表现平平者区别开来的较为持久的行为特征鉴别性胜任素质：将表现优秀者和表现一般者区分开来的个体行为特征基准性胜任素质：将合格者和不合格者区分开来胜任素质的内容：①知识②技能③社会角色④自我概念⑤特质⑥动机胜任素质的构成要素①名称②定义③维度④分级⑤等级标准⑥行为描述胜任素质的核心特征①客观性②强调深层次特征（胜任素质是跨情境、跨时间的行为或思维风格，它是深层次和持久的部分）③因果关联性（指胜任素质与所引起和预测的行为和绩效之间的关系）④分级可测评性⑤行为可测评性⑥关注突破点（一）胜任素质模型的定义定义：为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同胜任素质要素的组合。①通常由5~9项胜任素质构成；②每项胜任素质都有权重（重要性程度）；③每项胜任素质都有明确的界定；④部分胜任素质模型还界定了所需要达到的等级胜任素质模型的分类根据所预测的绩效标准：①基准性胜任素质模型绩效标准：胜任区分：能胜任工作但是表现并不出色者、不能胜任者②鉴别性胜任素质模型绩效标准：优秀区分：优秀者、能胜任工作但是表现并不出色者根据不同的工作性质和特点、不同的时空范围和目标、需求：①职位胜任素质模型（范围最狭窄，适用特定职位）②职能胜任素质模型（专业性强的职位）③角色胜任素质模型（个人所扮演的角色出发任职者的时间，总结归纳出来的）④组织胜任素质模型（从组织发展愿景和目标出发，与组织核心紧密结合，为发展而确立的）胜任素质模型的建立确定职位及其绩效标准（难找到客观的绩效标准，可采用“上级提名”的方法）确定效标标本获取样本数据（问卷调查、行为事件访谈、专家评议组）数据处理分析（访谈结果编码、调查问卷分析）建立初步的胜任素质模型（整理归纳结果、确定等级、描述等级）验证胜任素质模型（可通过三种模式来确认有效性：①考察交叉效度②考察构想效度③考察预测效度）第5章人力资源规划一、人力资源规划的含义定义：对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。含义：①是企业进行的人力资源规划是一种预测；②是人力资源规划的主要工作是预测供需关系，制定必要的人力资源政策和措施；③是人力资源规划必须和企业的战略相适应，必须反映企业的战略意图和目标。必须把握以下几个要点：①人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行。②人力资源规划应当包括两个方面：对特定时期的人员供给和需求进行预测；根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。③人力资源规划对企业人力资源供给和预测要从数量和质量两个方面进行，供给和需求不仅要在数量上平衡，还要在结构上匹配。通过人力资源规划，我们必须回答或解决以下问题，形成了基本要素①企业在特定时期内对人力资源的需求是什么。②企业在相应的时期内能够得到多少与需求的层次和类别相对应的人力资源的供给。③在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。二、人力资源规划的内容人力资源规划的内容就是它的最终结果。人力资源规划包括两个方面的内容：（一）人力资源总体规划：指对计划期内结果的总体描述。人力资源总体规划中最主要的内容包括：①供给和需要的比较结果，也可称作净需求。②阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐述人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。③确定人力资源投资预算。人力资源业务规划：指总体规划的分解和具体。人力资源业务规划包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训与开发计划、薪酬激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。人力资源规则与人力资源管理其他职能的关系与员工招聘的关系：招聘的主要依据就是人力资源规划的结果，包括招聘的人员数量和人员质量。与员工配置的关系：员工配置就是企业内部进行人员的晋升、调动和降职，员工配置的决策取决于多种因素，人力资源规划就是其中的一个重要因素。企业可以根据预测结果和现有人员状况来制定相应的人员配置计划。与培训与开发的关系：体现在员工的质量方面，通过人力资源供需预测的结果可以确定培训的需求，通过培训就可以提高内部供给的质量，增加内部供给。与解聘辞退的关系：是明显直接的，在一定时期内如果需求小于企业内部的供给。就有可能需要解聘辞退部分人员，一实现供需的平衡。与薪酬管理的关系：人力资源需求预测的结果是企业制定薪酬计划的依据；企业的薪酬政策也是预测供给时需要考虑的一个重要因素。与绩效管理的关系：绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础；通过绩效考核可以发现企业内部哪些人能够从事这一职位，也是内部供给预测的一个重要依据人力资源规划的程序准备阶段收集和调查以下信息：1）外部环境信息：经营环境的信息、直接影响人力资源供给的信息内部环境信息：组织环境的信息、管理环境的信息现有的人力资源信息：员工的基本信息、工作经历、受教育程度、工作经历、工作业绩记录、工作能力、态度记录（二）预测阶段：在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。（三）实施阶段：根据供给和需求预测比较的结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。（四）评估阶段：①在实施的过程中，随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整。②对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。第2节人力资源需求、供给的预测和平衡人力资源预测：企业在评估和预言的基础上，对未来一段时期内人力资源状况的推测包含：人力资源需求预测含义：指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。完全需求：是在不考虑企业现有的人力资源状况和变动情况下的需求净需求：要在与预测的供给进行比较后才能够得出。预测人力资源需求需考虑的因素：①企业的发展战略和经营规划（决定企业未来的职位设置情况）②产品和服务的需求③职位的工作量④生产效率的变化（二）人力资源需求预测的方法1.主观判断法：最简单的预测方法，由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源作出估计。优点：该方法主要用于进行短期的预测，适用于那些规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。缺点：管理人员必须具有丰富的经验，使用该方法进行预测才会比较准确。该方法除准确率较低以外，往往会出现“帕金森定率”——各部门负责人在预测本部门的人力资源需求时一般都会扩大，要避免这个问题，就需要最高领导层的控制。2.德尔菲法：指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也叫专家预测法。德尔菲法的特点：①吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；②采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为；③采取多轮预测的方式，准确性较高。步骤：第一，整理相关的背景资料并设计调查的问卷，明确列出需要专家们回答的问题。第二，将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行判断和预测，并说明自己的理由。第三，由中间人回收问卷，统计汇总专家们预测的结果和意见，将这些结果和意见反馈给专家们，进行第二轮预测。第四，再由中间人回收问卷，将第二轮预测的结果和意见进行统计汇总，接着进行下一轮预测。第五，经过多轮预测之后，当专家们的意见基本一致时就可以结束调查，将预测的结果用文字或图形加以表述。采用德尔菲法时需要注意以下几个问题：①专家人数一般不少于30人，问卷的回收率不低于60%②提高问卷质量③要给专家提供充分的资料和信息④要取得参与专家们的支持和高层的支持。趋势预测法：指根据组织过去几年的员工数量的历史数据，分析它在未来的变动趋势，从而来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。适合那些经营稳定的组织，并且主要作为一种辅助方法来使用。步骤是：首先收集企业在过去几年内人员数量的数据，并且用这些数据作图，然后用数学方法进行修正，使其成为一条平滑的曲线，将这条曲线延长就可以看出未来的变化趋势。回归预测法：指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。基本思路：就是找出那些与人力资源需求密切相关的因素，并依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系，建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程；这时，只要得到了相关因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。关键：就是找出那些与人力资源需求高度相关的变量，这样建立起来的回归方程的预测效果才会比较好可分为：一元回归预测、多元回归预测5.比率预测法：对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。所需的人力资源=未来的业务量/人均的生产效率例如，对于一个学校来说，目前一名老师能够承担40名学生的工作量，如果明年学校准备使在校生达到4000人，就需要100名老师。所需的人力资源=未来的业务量*（1+生产效率的变化率）/目前人均生产效率需要对未来的业务量，人均生产效率及其变化作出准确的估计，这样对人力资源需求的预测才会比较符合实际人力资源供给预测：指为满足组织未来的人力资源需求，对在未来某一特定时期内组织能够获得的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。人力资源的供给：包括内部供给和外部供给两个来源，内部供给是指内部劳动力市场提供的人力资源；外部供给则是外部劳动力市场提供的人力资源人力资源供给分析人力资源供给的分析是以“人”为中心进行的外部供给分析外部供给：对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势作出预测。影响外部供给的因素主要有：①外部劳动力市场的状况②人们的就业意识③企业的吸引力内部供给分析：来自于企业内部，是指预测期内企业所拥有的人力资源，所以内部供给分析主要是对现有人力资源的存量以及未来的变动情况作出判断。内部供给的分析主要有以下几种：①现有人力资源的分析，主要是对员工的年龄结构、性别以及员工身体状况进行分析。②人员流动的分析。人员流动主要包括由企业流出和人员在企业内部的流动两种。③人员质量的分析。质量的变动主要表现为生产率的变化，生产效率提高，内部的人力资源供给相应就会增加；反之生产效率降低，内部的人力资源供给则会减少。人力资源供给预测的方法1.技能清单：是一个用来反映员工工作能力特征的列表。能够反映员工的竞争力，可以用来帮助预测人力资源供给。主要服务于晋升人选的确定、职位调动的决策、对特殊项目的工作分配、培训和职业生涯规划等方面2.人员替换：对企业现有的人员状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给。3.人力资源“水池”模型：是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给，该模型是从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。要针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。未来供给量=现有人员的数量+流入人员的数量－流出人员的数量马尔科夫模型：用来预测等时间间隔点上（一年）各类人员分布状况的一种动态预测技术是一种定量预测方法。基本思想是：找出过去人力资源刘东的比例，一次来预测未来人力资源供给的情况。关键：确定人员转移率矩阵人力资源供需的平衡人力资源规划的最终目的是实现企业人力资源的供给和需求的平衡。人力资源供给和需求预测的比较结果：1.供给和需求在数量、质量及结构等方面基本相等2.供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配应对措施：①进行人员内部的重新配置②对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。③进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，弥补需要的人员，以调整人员结构。供给大于需求应对措施：①企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点。②永久性的裁员或是辞退员工。③鼓励员工提前退休。④冻结招聘。⑤缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工工资。⑥对富余员工进行培训。供给小于需求应对措施：①从外部雇用人员②提高现有员工的工作效率。③延长工作时间，让员工加班加点。④降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调配。⑤将企业的某些业务外包。员工招聘员工招聘概述招聘：指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。招聘包括招募、甄选与录用三部分：招募（Recruitment）是企业采取多种措施吸引候选人来申报企业空缺职位的过程；甄选（Selection）是指企业采用特定的方法对候选人进行评价，以挑选最合适人选的过程；录用是指企业做出决策，确定入选人员，并进行初始安置、适用、正式录用的过程。招聘活动的6R目标：①恰当的时间（righttime）②恰当的范围（rightarea）③恰当的来源（rightsource）④恰当的信息（rightinformation）⑤恰当的成本（rightcost）⑥恰当的人选（rightpeople）招聘的意义 ①招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源②招聘工作影响着人员的流动③招聘工作影响着人力资源管理的费用④招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径影响招聘活动的因素外部影响因素：①国家法律法规②外部劳动力市场③竞争对手内部影响因素：①企业自身的形象②企业的招聘预算③企业的政策四、招聘的原则：①因事择人的原则②能级对应的原则③德才兼备原则④用人所长原则⑤坚持“宁缺毋滥”原则六、招聘工作的程序（一）确定招聘需求是整个招聘活动的起点。招聘需求包括数量（空缺职位）和质量（所需要具备的任职资格与胜任素质等）两个方面制定招聘计划招聘的规模：通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。一般企业通过招聘录用的“金字塔”来确定招聘规模取决于两个因素：①企业招聘录用的阶段，阶段越多，规模相应就越大。②各个阶段通过的比例，每一阶段的比例越高，招聘的规模就要越大招聘的范围：在多大的地域范围内进行招聘活动，范围越大，招聘效果越大，但招聘成本也越会增加总的原则在与待聘人员直接相关的劳动力市场上进行招聘。需要考虑的主要因素：①空缺职位的类型②企业当地劳动力市场状况3.招聘的时间：常用的方法：时间流失数据法（TLD）显示了招聘过程中关键决策点的平均时间间隔，通过计算这些时间间隔来确定招聘的时间。运用时需考虑的因素：整个招聘录用的阶段和每个阶段的时间间隔。招聘的预算（招聘的成本费用）：①人工费用②业务费用③其他费用招募具体包括选择招聘的来源和招聘的方法。招聘的来源是指潜在的应聘者所存在的目标群体甄选甄选是人员招聘中最关键的一个环节，甄选质量的高低直接决定选出来的应聘者是否能达到企业的要求；甄选也是技术性最强的一个环节，涉及到心理测试、无领导小组讨论等方法录用①录用决策②通知录用者及未录用者③员工入职（手续：1）到人力资源管理部门报到，填写档案，签合同等2）新员工所在部门的管理者要帮助新员工明确职责，熟悉工作相关的事情3）开展新员工培训4）到相关部门办理手续）④试用和正式录用效果评估1.招聘的时间2.招聘的成本（两个方面：①将实际发生的招聘费用与预算费用进行对比②计算招聘方法的招聘单价）人均招聘费用=招聘总费用/录用总人数3.应聘比率应聘比率=（应聘人数/计划招聘人数）×100%4.录用比率录用比率=（录用人数/应聘人数）×100%招聘工作的职责分工用人部门：①招聘计划的制定与审批③招聘职位的职位说明书及录用标准的提出④应聘者初试、确定参加面试人员名单⑦负责面试、考试工作⑨录用人员名单、人员工作安排及试用期待遇的确定⑫正式录用决策⑭员工培训决策⑯录用员工的绩效评估与招聘评估⑰人力资源规划修订人力资源部门：②招聘信息的发布③应聘者登记、资格审查⑤通知参加面试的人员⑥面试、考试工作的组织⑧个人资料的核实、人员体检⑩试用合同的修订⑪试用人员报到⑬正式合同的签订⑮员工培训服务⑯录用员工的绩效评估与招聘评估⑰人力资源规划修订招募的渠道与方法内部招募的方法①工作公告（常用的）②档案记录，现在已经有很多企业建立了人力资源招聘信息系统（问题：1）档案资料真实可靠2）征求本人意见）外部招募的方法①广告招聘：广告设计上要遵循AIDA原则②外出招聘：由招聘人员直接实施，可以有效地避免信息传递过程中的“漏斗现象”和失真现象，使潜在的应聘人员得到真实信息。招聘人员和应聘人员能够直接见面交流，这是一种初步筛选机制。可以很好的宣传企业的自我形象。缺点：费用高，需要投入大量的人力和物力；会受时间限制。③借助职业中介结构招聘：节省时间使招聘有针对性。招聘的人员可能不符合要求，费用高。④推荐招聘：招聘成本低；推荐人对应聘人员比较了解；离职率较低。容易形成非正式的小团体；容易出现任人唯亲现象；选拔范围小。内部和外部招募的对比内部招募的优势：①有利于提高员工的士气和发展期望。②对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速展开工作。③对企业目标认同感强，辞职的可能性小，有利于个人和企业的长期发展。④风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性较高。⑤节约时间和费用。劣势：①容易引起同事间的过度竞争，发生内耗。②竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易降低士气。③新上任者面对的是“老人”，难以建立起领导声望。④容易近亲繁殖，思想、观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。外部招募的优势：①为企业注入新鲜的“血液”，能够给企业带来活力。②避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛。③给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力。④选择的范围比较广，可以招聘到优秀的人才。劣势：①对内部人员是一个打击，感到晋升无望，会影响工作热情。②外部人员对企业情况不了解，需要较长的时间来适应。③对外部人员不是很了解，不容易做出客观的评价，可靠性较差。④外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响。员工甄选员工甄选的含义指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。理解员工甄选含义的要点：①员工甄选应包括评价应聘者的知识、能力和个性，以及预测应聘者未来在企业中的绩效两方面工作。②员工甄选要以空缺职位所要求的任职资格条件为依据来进行。③员工甄选由人力资源部门和直线部门共同完成，最终的录用决策由直线部门做出。员工甄选系统的标准①应该标准化。②以有效的顺序排列。③要能提供明确的决策点。④应能保证充分提供可以确定应聘者胜任空缺职位的信息。⑤应防止了解应聘者背景情况时出现意外的重复。⑥应能突出应聘者背景情况中重要的方面。⑦应防止在提供企业和工作信息时出现不必要的重复。员工甄选的程序①评价应聘者的工作申请表和简历②进行选拔测试和面试③审核应聘者材料的真实性④体检⑤试用期的考察⑥正式录用的决策员工甄选工具面试指通过应聘者与面试者之间面对面的交流和沟通，从而对应聘者做出评价的方法。1.面试的类型按照面试的结构化程度，分为：结构化面试；非结构化面试；半结构化面试。按照面试的组织方式，分为：陪审团式面试；集体面试。按照面试的过程，分为：一次性面试；系列式面试。根据面试的氛围，分为：压力面试和非压力面试面试的过程（1）面试的准备：①选择面试考官：人力资源部门和业务部门共同组成②明确面试时间③了解应聘者的情况④准备面试材料：面试评价表和面试提纲⑤安排面试场所：舒适、安静；便于寻找（2）面试的实施：引入阶段、正题阶段、收尾阶段（3）面试的提问技巧第一，善于运用多种提问方式。问题的类型有：①行为型问题②情景型问题③智能型问题④意愿型问题第二，提问时尽量避免应聘者能用“是”与“否”回答问题第三，不论应聘者的回答是否正确，都不要做任何评价，要学会倾听和观察，必要时给予目光接触以示鼓励。第四，注意掌握和控制时间。避免面试中的错误面试结束评价中心评价中心起源于1929年一套选拔军官的多项评价程序，1948年《对人的评价》首次使用这一词，1956年美国电话电报公司最早大规模使用定义：2000年提出的，是基于多种信息来源对个体行为进行的标准化的评估评价中心技术主要包括：文件筐测验、案例分析、无领导小组讨论、模拟面谈、演讲、搜索事实、管理游戏等。其中最常用的是文件筐测验、无领导小组讨论和案例分析无领导小组讨论是评价中心中应用较广的测评技术。无领导小组讨论就是把几个应聘者组成一个小组，给他们提供一个议题，事先并不指定主持人，让他们通过小组讨论的方式在限定的时间内给出一个决策，评价者通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察来对他们做出评价的一种测评形式。独特在于：能考查出求职者在人际互动中的能力和特性，通过观察讨论过程中每个人自发承担的角色可以对求职者的计划组织能力、分析问题和创造性地解决问题的能力、主动性、坚定性和决断性等意志力进行一定的考察。无领导小组讨论的题型：①开放式问题②两难问题③多项选择问题④操作性问题⑤资源争夺问题（指定角色）应注意的问题：①适当控制小组的人数②保证适宜的现场环境③每隔一定时间增添一些新的变化信息④评委事先应该制定统一的评价标准文件筐测试也称公文筐测试，是评价中心技术中最主要的活动之一，也是对管理人员潜在能力最主要的测评方法。公文可以包括信函、电话记录、命令、备忘录、请示报告、各种函件等，内容涉及到人事、资金、财务、合同、工作程序、突发事件等优势：①情景性强②非常适合评价管理人员，尤其是中层管理者③综合性强④表面效度很高。⑤操作简便，要求低。缺点：①成本较高②评分较为困难。③公文筐测验对评价者的要求较高④由于被评价者进行单独作答，很难考察出他们的人际交往等能力案例分析让求职者阅读一些关于组织中存在问题的材料，然后让其准备出一系列建议，提交给更高级的管理部门。这种方法可以考察求职者的综合分析能力和判断决策能力缺点：很难找到客观的记分方法优点：操作非常方便，分析结果既可以采取口头报告也采取书面报告。适用于中高层管理者的选拔;案例分析既适合于个别施测，也适用于团体施测；案例分析不仅可以作为领导干部的测评手段，而且也可以作为领导干部的培训手段心理测试能力测验能力测试用于衡量应聘者是否具备完成职位职责所要求的能力。能力测试的两种功能：诊断功能：判断应聘者具备什么样的能力。预测功能：测定在从事活动中成功的可能性。能力测试包括：（1）一般能力测试：韦克斯勒智力量表（1939年,1942年在