主计划管理流程

XX公司主生产计划管理流程编制：审批：实施日期：更改历史版本日期更改地点更改条号更改人更改审批1.02006-12-20目录TOC\o"1-3"\h\z1.目的42.范围43.术语44.相关文件45.职责45.1.供应链管理部45.2.事业部业务部门55.3.事业部生产车间55.4.采购与仓储部门55.5.物流部66.工作流程66.1.流程图66.2.销售预测与销售计划66.3.主生产计划的制定66.4.主生产计划的调整66.5.物料需求计划的制定76.6.车间生产计划的制定87.记录8目的主生产计划是公司运营管理的纲领性文件，本文档旨在规范某某公司主生产计划的管理流程，明确相关部门的职责，建立销售计划、主生产计划、物料需求计划、事业部生产计划以及库存管理等的统一协调机制，实现企业供应链管理的相关绩效。范围本流程适用某某公司所有事业部的半成品、产成品主计划等。术语主生产计划（简称主计划）：明确当期企业各类最终产品的生产数量。某某公司的主生产计划就是根据当期销售计划和库存水平确定一周内各个事业部产品的出产数量。计划滚动：在销售平台提供的销售计划基础上，以周为周期，连续若干周制定后续阶段的主生产计划，要求滚动计划的第一周必须提供准确的计划，公司将以此为依据安排生产、备料和发货，第二周及以后阶段的计划预测准确性可以适度逐周降低。计划锁定：在锁定期间内对相关计划和资源予以冻结，实行无条件执行，锁定期间内计划的变更必须按照相应工作流程进行调整。物料需求计划：根据主生产计划和备案的各个产品单耗，确定当期（周／月）生产所需物料的使用数量和使用时间。物料需求计划是各个生产车间物料消耗的基础，是公司制定采购计划的重要依据。发货计划：事业部服务专员核算可发货库存量，根据客户需求确定向客户发出产品的数量和时间安排，包括已签订单和预测发货计划。相关文件无职责以下为各部门、组织的职责仅指和本流程相关的职责，不包括该部门、组织的其他职责。供应链管理部负责某某公司主生产计划的制定与管理确定主生产计划的滚动周期、主生产计划的滚动时间跨度、主计划锁定周期以及各阶段的计划精确度对主计划锁定周期内的生产、发货的相关更改由供应链管理部负责审核根据事业部提交的每月销售计划和设定的各产品库存水平以及本周确定的发货计划制定本周主生产计划根据主生产计划和备案的各产品物料单耗确定对应的物料需求计划，并签字下达给各个事业部、供应中心、仓储部负责评估考核各个事业部生产计划与实际产出的一致性负责评估考核各个事业部物料损耗负责评估考评各个事业部业务部门销售计划的准确性事业部业务部门根据市场分析与客户需求，制定准确的销售计划，并按照公司规定的计划滚动方式（每周提供连续三周的销售计划）定期提交供应链管理部每周五由服务专员根据产品可发货量制定下一周发货计划提交给供应链管理部，并向物流部门签发发货通知单。事业部生产车间根据供应链管理部制定的主生产计划和配套的物料需求计划，完成产品的生产在设定的库存基准上，根据当期主生产计划以及订单情况确定车间生产作业计划凭供应链管理部下达的物料消耗单向仓库领料采购与仓储部门根据主生产计划，采购部门应提前做好当期公司物料采购计划（原料、辅料、包装物等）根据主生产计划和车间生产计划向供应商定期通知发货数量和发货时间仓储部门根据主计划确定的物料需求计划向各个车间发料并办理相关手续对计划外领料必须持有供应链管理部批准的领料单仓储管理部门方可向申请用料部门发料物流部根据订单管理部门下发的发货通知单合理安排车辆和运输路线发货情况的跟催，运输事故处理工作流程流程图参见附录A。销售预测与销售计划由各事业部销售部根据业务代表搜集的客户月、周生产计划或需求信息，指定服务专员汇总、制定销售计划，每周五提供后续三周的滚动销售计划给供应链管理部。滚动销售计划的预测精确度依次为：90％，80％，70％。结合滚动销售计划，由服务专员每星期五制订下一周的发货计划。滚动销售计划的格式示例。主生产计划的制定供应链管理部依据各个事业部制定的滚动销售计划、销售预算和产能确定当期的主生产计划和当期的期末库存。主生产计划包括公司生产品种、产量、生产日期、生产部门、库存趋势。供应链管理部根据滚动的销售计划制定连续三周的主生产计划，其中对第一周的主计划进行锁定。主计划中库存的设定：连续生产时由供应链管理部设定主要产品的库存（原料、成品与待检品的库存）最大量与安全库存；非连续性生产时，原则上最大库存量是在安全库存的数量上加上设备停车期内销售部门提供的预期销售量。滚动主生产计划每周六制定并发送相关部门（各个事业部、采购、仓储、物流等）。（主计划格式示例）主生产计划的调整在公司每周一召开的产销例会上，由各个相关部门对本周主计划予以再确认。主生产计划一经确定，相关部门需严格执行。发货总量不变，时间变动的周主计划调整：由服务专员提前24小时将书面的变更通知单以邮件形式发送信息到供应链管理部、物流部，供应链管理部根据信息调整车间生产数量与库存；物流部调整车辆。增加发货数量引起的周主计划调整：需由相关业务部门提出申请，经运营总裁签字确认后交供应链管理部进行安排，如果新发货计划与周计划发货冲突，由服务专员决定发货顺序，供应链管理部适时调整周主生产计划并将信息反馈到相关部门。运营总裁不在公司时由供应链管理部主任签字认可，并由供应链管理部主任及时向运营总裁进行汇报。减少发货计划时的周主计划的调整：有服务专员提前一天通知供应链管理部，供应链管理部作相应的计划调整，并由财务部驻各事业部成本会计计算物料的在途品、成品的资金利息有相关部门承担该费用。生产因素引起的周主计划调整：因生产部门的设备、质量等自身因素不能达到主计划的要求时由供应链管理部调整周主生产计划，由生产部门承担后期不能及时交付的所有责任。职能、服务部门因素引起的周主计划调整：在生产部门反映出的不能达到主计划的要求时由供应链管理部调整周主生产计划，并按击鼓传花方式承担责任。对核准的主计划的调整由供应链管理部核算新的物料需求下发物料更改通知单。物料需求计划的制定供应链管理部根据当期主计划、物料单耗核算公司当期物料需求计划和相应的资金数额，物料需求计划同主生产计划一并发送相关部门。供应链管理部根据每周主生产计划、物料单耗开具事业部本周物料消耗清单，作为本周供应进货、仓库发货、车间领料的依据。（包括进料时间、进料数量、需料部门）。仓储管理部门依据该物料消耗清单控制本周车间物料领用总量并记帐。期末和车间核对实际消耗量，由供应链管理部对用料差异进行备案考核。对计划外用料的使用，必须由供应链管理部审核开具相应的物料消耗清单后，仓储管理部门方可向车间发料（车间方可领用相应数量的物料），禁止任何形式的未经核准的物料使用。车间生产计划的制定事业部根据主生产计划、库存水平、发货计划确定日生产总数量、各工序生产数量与品种用于指导主计划期内的实际生产，同时将该计划报供应链管理部备案。事业部跟据具体的生产确定当期的班组建设、人员培训、设备维护、安全等工作计划报供应链管理部备案。车间计划产出数量和实际生产数量的准确性将是供应链管理部实施的重点考核指标。记录《物料清单》由