供应链与库存管理知识供应链管理与库存管理的基本策略

-1-供应链管理与库存管理供应链管理的基本概念供应链管理的基本策略之一——采购管理供应链管理的基本策略之二——分销配送管理供应链上的库存几种不同的库存管理策略电子商务与供应链管理

-2-供应链管理的基本概念什么是供应链？供应链是由原材料零部件供应商、生产商、批发商、零售商等一系列企业所组成。原材料零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步变成产品，产品再通过一系列流通配送环节，最后交到最终用户手中，这一系列的活动就构成一个完整供应链的全部活动。

企业采购加工装配批发配送经销商网点最终客户供应商的供应商供应商增值物流信息流、资金流供应链管理的基本概念-4-什么是供应链(续）？任何一个企业，都是由多个企业形成的相互联系、相互作用的“链”或“网”中的一份子。在它们的全部行为中，至少有一部分是作为其它企业的用户或供应商。制造商分销商库存用户供应链示意图供应商组件厂总装厂分销商市场/客户供应链示意图-7-供应链管理的基本思想把整条“链”看作一个集成组织，把链”上的各个企业都看作合作伙伴，对整条“链”进行集成管理。目的：通过“链”上各个企业之间的合作和分工，致力于整个“链”上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条“链”的竞争能力。

-8-物流如何使其在必要的时侯，流动到必要的地点如何使流动成本更低如何使流动过程中可能出现的偏差更小信息流对物料的控制有赖于及时、可靠的相关信息“用信息取代很费钱的库存”资金流供应链管理的主要对象：三种流-9-为什么要提出供应链管理？1、降低成本的注目点从企业内部扩展到了外部2、缩短产品的开发周期、生产周期、上市周期对企业竞争力越来越重要

一有必要注目整个“链”上物流和信息流的快速流动

-10-3、企业越来越专注于自己的核心能力

一导致整个供应链变长；一更加需要“链”上各个企业加强合作；一更加突出了加强供应链管理的必要性4、企业越来越需要与多个企业结成”联盟“，共同与其它“联盟”竞争

一“联盟”的盟友，首先是与本企业事业内容相关的上下游企业，即供应链上的其它成员为什么要提出供应链管理（续）？11供应链管理的基本策略之一

一物料采购管理

-12-物料采购管理的重要性物料采购成本占企业生产运作成本的比重很大劣质物料给企业所带来的成本，尤其是潜在成本十分昂贵物料采购极大地影响企业产品的及时交货-13-物料采购管理的要旨对不同物料采取不同的管理策略加强供应商管理

-14-如何对不同物料采取不同的管理策略？按照以下因素将物料分类：供应市场的复杂度物料的重要性重要物料战略性物料一般物料瓶颈物料-15-物料的重要性=f（X1，···

···Xn）其中X1—采购量

X2—该物料采购金额占总采购金额的百分比

X3—占产品总成本的百分比

X4—该物料对产品质量的影响程度

X5—该物料短缺可能给企业带来的损失

···

···

Xn—其它-16-供应市场的复杂度=f（Y1，···

···Yn）其中Y1—物料的可替代性

Y2—可利用的供应商数目

Y3—供应商的可靠性

Y4—企业“自制—外购”的选择余地

Y5—社会后勤系统的保障性

···

···

Yn—其它

-17-对不同类型的物料制定不同的管理策略:-18-与供应商的基本关系：竞争还是合作？竞争合作买方以势压人供应商暂时妥协双方互相戒备用高库存防止不确定性供应商数目很大“伙伴”(Partner)关系双方共享信息，共同分析成本，共享利润买方向供应商提供多种援助供应商数目很少19供应链管理的基本策略之二

一分销配送管理

-20-分销配送环节管理的重要性分销配送环节的链条越长，该环节对于产品竞争能力的影响越大由于成品的附加值远远高于零部件的附加值，该环节任何冗余的库存、时间上的延误、制造商和经销商之间的不友好关系都会给链上的各个成员带来高额成本“配送、流通是工业的‘黑色地带’，是可以大量节省成本的地方。”

—

P.F.德鲁克-21-如何进行分销配送环节的管理？1、设定合理的流通环节工具之一：BPR2、建立和保持合作伙伴关系3、合理设定各个环节的库存主要考虑因素：顾客服务水平和库存水平的平衡4、注意点之一：“雪崩效应”-22-什么是“雪崩效应”

(BullwhipEffect)？

需求信息沿供应链的传递过程中其波动会被依次放大 “雪崩效应”示意图“雪崩效应”示例

“雪崩效应”示例（续）-26-销售量、订货量波动百分比对比图“雪崩效应”示例（续）-27-产生“雪崩效应”的原因分析多级需求预测批量订货价格波动定量配给和产品短缺比例分配规则成品成品原材料工序1工序1成品在制品原材料供应商制造企业零售商配送中心供应链上的库存-29-库存利弊分析利：缓解供需矛盾预防不确定性节省订货费用、作业交换费用均衡生产改善服务弊：占用资金带来库存成本(利息、储藏保管费用、保险费用、价值损失费用)掩盖生产经营中的问题高水位（库存）掩盖了石头（问题）多品种化产品缺陷设备故障交货延迟能力差计划变更水位（库存）降低，石头（问题）露出-31-几种不同的库存管理策略

策略之一：

合理选择库存的放置位置

◆成品的放置位置◆标准在制品的放置位置

制造商配送中心零售商向前放置制造商配送中心零售商靠后放置成品库存成品的放置位置-33-标准品位置供货时间无5+11+1=17D11+1+1=13C&D11+1=12B1+1=2B&E1A0标准在制品的放置位置1周1周

E

B

D

C1周11周5周A-34-策略之二：根据库存的不同作用考虑如何降低库存库存按其作用的分类：周转库存安全库存调节库存在途库存-35--36-策略之三：

ABC分类法的应用

-37-品种种数约20%约30%约50%所占金额约80%约15%约5%

ABC

ABC分类法-38-策略之四：

－利用经济订货批量（EOQ）模型库存的年度总费用＝订货费用＋库存保管费用

最低总费用EOQ订货批量费用库存保管费用订货费用-40-例：红星销售公司的某产品R4302，每周平均可销售18个，单价为60元/个。每次的订货费用为45元，单件年库存保管费用是单价的25%。现在每次的订货量是390个。问题：1、现在的年库存总费用是多少？2、经济订货批量（EOQ）是多少？3、如采用EOQ，每年的节约额是多少？节约幅度多大？4、如采用EOQ，一年的订货次数增加了几次？

50100300350200150250300010002000现行总费用最低总费用现订货量Q=390EOQ=75订货批量费用库存保管费用订货费用-42-电子商务与供应链管理电子商务的最重要意义不在于它创造了一个全新的行业，而在于它为众多的行业提供了一种有力的运作手段电子商务在供应链管理中的应用—B2B电子商务在供应链管理中的应用—B2C-43-电子商务与供应链管理（续）原材料零件制造顾客部件装配产品装配零售批发配送B2BB2BB2BB2BB2BB2C

-44-电子商务与供应链管理（续）原材料零件制造顾客部件装配产品装配B2BB2BB2BB2C原材料零件制造顾客部件装配产品装配B2BB2BB2C

45供应链管理培训课程供应链管理的概念供应链管理下的生产计划和控制3. 供应链管理环境下的库存控制供应链环境下的物流系统主要内容：

46第十四章供应链管理及其信息系统5.考虑供产销的整体生产计划优化模型6.供应链管理中的合作伙伴选择7.供应链管理中的客户关系管理8.供应链管理信息系统和其支撑技术主要内容：471供应链管理的概念

本节内容：1.1供应链概念及结构模型1.2供应链的主要特征1.3供应链管理及发展阶段

481.1供应链概念及结构模型

供应链概念

所谓供应链是指由涉及将产品或服务提供给最终消费者的整个活动过程的上游及下游企业所构成的网络。它由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户的用户组成，包括从材料采购开始，历经供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终消费者的整个运作过程。在供应链中，每个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种供给和需求的关系491.1供应链概念及结构模型

供应链结构模型（简单）

GZXY供应商制造商销售商用户501.1供应链概念及结构模型供应链结构模型（网络）

现实中的供应链物流非常复杂，是多个制造商分别与多个供应商、分销商发生错综复杂的联系，形成一种网状的供应链结构模型。……供应商

制造商销售商511.2供应链主要特征复杂性供应链中节点企业多，类型又可能不同，可能分布在世界各国，所以其组织和管理十分复杂动态性供应链中节点企业之间的关系是相对固定的，但它又要随着市场需求的变化和企业战略的变更而作动态的更新

面向用户需求用户需求的变化是供应链中信息流、物流和资金流运作的源头，可以说，整个供应链的形成和重组都是由市场的需求驱动的

521.3供应链管理及发展阶段供应链管理定义

供应链管理（Supplychainmanagement,简称SCM）指的是围绕核心企业，对供应链中的物流、信息流、资金流，以及贸易伙伴关系等进行组织、计划、协调、控制和优化的一系列现代化管理。531.3供应链管理及发展阶段供应链管理目的在供应链上从原材料到最终产品销售过程中，以正确的数量，正确的时间进行产品制造和分销提高系统效率促进系统成本最小化提高服务水平

541.3供应链管理及发展阶段供应链管理是把企业资源的管理范围从企业内部向企业外部扩展，形成为了共同利益而结成的企业之间的战略联盟。总成本下降10%交货率提高15%以上订货-生产周期缩短25-35%企业生产率提高10%以上供应链管理的战略联盟551.3供应链管理及发展阶段1萌芽阶段（20世纪80年代开始到90年代初）

—随着Internet的出现，企业管理环境发生了变化，由内部集成走向与外部集成相结合

—企业“纵向一体化”的管理模式逐渐向“横向一体化”的方向发展

—传统ERP都是将管理着眼于企业资源的优化利用，逐渐转变为企业与企业之间在业务上的合作，萌发了初步的供应链管理供应链管理的发展阶段561.3供应链管理及发展阶段2形成阶段（20世纪90年代初到世纪末）

—供应链上的成员企业开始认识到信息不共享是提高竞争力的重要障碍

—开始在整个供应链范围内实现资源共享，加强了对信息流和物流的协调供应链管理的发展阶段571.3供应链管理及发展阶段3成熟阶段（21世纪开始）

—企业间建立合作伙伴关系

—注意对不确定信息的共享

—充分发挥信息技术在供应链管理上的作业支持和决策支持作用供应链管理的发展阶段581.3供应链管理及发展阶段“长鞭效应”表现

—传统企业供应链条中，零售商、批发商、制造商之间层层加码，愈往上游订购量愈大的现象，就像挥

打鞭子那样愈挥愈高，形成了“长鞭效应”“长鞭效应”后果

—造成生产过剩，库存积压，成本升高，效益低下

供应链管理与“长鞭效应”591.3供应链管理及发展阶段通过供应链管理解决“长鞭效应”的有效途径：上下游企业共享信息围绕核心企业建立长期合作伙伴关系依靠供应链网络体系建立固定关系的供应链供应链管理与“长鞭效应”602供应链管理下的生产计划和控制

本节内容：2.1供应链管理下生产计划和控制的特点2.2供应链管理下的生产计划和生产协调控制2.3CPFR方法61—传统制造企业MRPⅡ以本企业的物料需求为中心展开没有掌握供应商和销售商的实际情况不确定性大难以做到对生产和库存的正确控制。生产计划和控制功能的比较2供应链管理下的生产计划和控制—供应链管理企业间建立了合作伙伴关系核心企业（一般是制造企业）可以从供应链的整体出发，在充分了解上、下游企业和用户的基础上实现生产计划和协调控制。62与传统的相比，供应链管理下的生产计划和控制具有以下特点：2.1供应链管理下生产计划和控制的特点

信息的多源化和共享分布式的群决策具有更高的柔性和敏捷性63“供应链的订单驱动原理”2.2供应链管理下生产计划和生产协调控制

供应链企业内部和企业间的一切活动都是围绕订单而运作的

供应链核心企业在完成一份订单时要依靠上游企业的支持，通常是上游企业提供给每个相关的下游企业一定的生产能力数据，并允许其作一定的程度的浮动企业在编制生产计划时，不仅要考虑与上游企业之间的信息集成，还应做到与生产相同或同类产品的企业之间的信息共享当企业与其上游企业的生产能力不能满足订单的需要时，可以转向横向外包。反之，当本企业生产能力有多余时，可以采用资源外用的策略64供应链的协调控制策略2.2供应链管理下生产计划和生产协调控制

生产进度控制

—对供应链上的企业的生产信息进行严格的跟踪和快速调正生产提前期控制

—不再强调固定提前期，而更注重交货期，强调准时采购、准时生产和准时配送库存控制

—通过实施供应商管理库存（VMI）或联合库存等管理模式来控制库存65供应链的分布式协调控制模式2.2供应链管理下生产计划和生产协调控制通过供应链信息集成平台发布和协调信息动态修订生产计划实现供应链各企业生产的同步管理上采用纵横一体化的企业集成思想在横向采用订单驱动的方式66供应链的CPFR方法CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment2.3

CPFR方法

合作计划、预测和补给方法（CPFR）是近年来用于供应链环境下的一种生产计划与协调控制的新模式

CPFR理事会估计，通过全面成功实施CPFR可以减少美国零售商品供应链中的约1万亿美元库存的15%－25%

672.3

CPFR方法

协同建立共同的目标，双方长期承诺信息分享确立并采取协同性的经营战略

规划共同规划出合作的产品门类、关键品种、主要的财务指标（如销量、价格、库存和利润水平等）和产品导入和中止计划等

预测由供应链各方共同制定预测模型，协同地进行订单预测

补给主要是跟据订单预测确定并产生订单683供应链管理环境下的库存控制

本节内容：3.1供应链管理环境下库存管理的特点3.2供应链管理环境下库存管理的方法693.1

供应链管理环境下库存管理的特点

企业设置库存是为了保证生产和经营过程的连续性。库存起着蓄水池的作用，通过设置库存可以避免由不确定性引起缺货而造成生产和经营过程的停顿。供应链上的库存有两种:

一、生产制造过程中的库存

二、物流过程中的库存703.1

供应链管理环境下库存管理的特点信息不确定对库存的影响

供应的不确定性表现在订货量和订货提前期的不确定性，其产生原因常常是供应商的生产延迟、供应商的供应商的供应延迟或由运输引起的延迟制造过程的不确定性产生原因往往是设备故障、计划与实际脱节和生产控制失灵客户需求的不确定性原因主要是购买力和需求预测不准确等713.1

供应链管理环境下库存管理的特点信息不确定对库存影响的消解加强企业间的信息交流和共享在供应链管理环境下，把目标转向供应链网络，企业间的信息通过网络形式传递，形成一种多信息源的传递和反馈过程增加信息的透明度和实时性供应商、制造商和分销商可以通过全面交换信息、共同协商，谋求整体库存水平最低，甚至达到实现零库存723.2

供应链管理环境下库存管理的方法供应商管理库存（VMI）

供应商管理库存是一种以供应商和客户等供应链上的合作伙伴获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并通过对协议的经常性监督和修正来使库存管理得到持续改进的合作性策略和方法733.2

供应链管理环境下库存管理的方法供应商管理库存（VMI）实施过程1、供应商和用户在通过可行性分析的基础上，签订合作柜架协议，共同确定订单处理的业务流程，制订订单处理标准（EDI标准报文）2、由供应商集中管理订货、交货和和票据处理等业务功能。供应商可以决定产品标准、订货点、建立库存优化模型和进行人员培训3、通过建立顾客情报信息系统、销售网络管理系统等，使供应商能够随时掌握其用户（制造商、销售商等）的库存状态，及时做出调整生产和供应的措施743.2

供应链管理环境下库存管理的方法联合库存管理联合库存管理是供应链上企业采用双方共同参与、风险分担的库存管理模式。在这种模式下，库存成为供需双方信息交流和协调的纽带在供应商之间与制造商之间建立原材料联合库存在制造商与销售商之间建立产销联合库存等

753.2

供应链管理环境下库存管理的方法联合库存管理实施过程1、节点企业通过协商，建立合作目标。并在取得对需求预期的基础上共同制定库存计划2、通过协商，建立公平的利益分配制度和有效的激励机制3、利用Internet实现有效的信息系统，建立畅通的信息沟通渠道763.2

供应链管理环境下库存管理的方法联合库存管理实现形式货存供方的联合库存管理形式货存需方的联合库存管理形式货存第三方的联合库存管理形式773.2

供应链管理环境下库存管理的方法多级库存优化与控制是供应链实现全局优化的一种方法。可从两个不同的目标出发来考虑优化问题:

1.基于库存时间的多级库存优化

—主要考虑提前期的优化和库存周转率的优化，其目的是为了提高响应速度，实现敏捷制造。

2.基于成本优化的多级库存优化

—目的是库存维护费用、交易成本和缺货损失三项总和达到最小。783.2

供应链管理环境下库存管理的方法多级库存优化与控制模式集中控制

—由核心企业的控制中心通过数据仓库进行控制分散控制

—由供应商、制造商和销售商的成本中心分别掌握成本的优化控制策略，这种模式要求企业间有很高的协调性能794供应链环境下的物流系统

本节内容：通过海尔的物流信息系统建设案例，结合物流的概念和现代物流的特征，来介绍供应链环境下的物流管理问题804供应链环境下的物流系统[案例14.1]海尔的物流信息系统建设案例建立高效、迅速的现代物流系统，是增强企业核心竞争力的关键之一。为了与国际接轨，迅速建立现代物流系统，海尔采取了以下措施对企业进行流程改造814供应链环境下的物流系统[案例14.1]海尔的物流信息系统建设案例1、采用ERP系统功能模块

MM（物料管理）

PP（制造与计划）

SD（销售与定单管理）

FI（财务管理）

CO（成本管理）824供应链环境下的物流系统[案例14.1]海尔的物流信息系统建设案例1、采用ERP系统的效果

提高了信息的实时性与准确性，加快了对供应链

的响应速度

—原来订单从客户下达传递到供应商需要10天以上的时间，准确率低，实施ERP后订单1天内就能完成，而且准确率极高发挥了财务管理与财务监督职能

—对于每笔收货，扫描系统能够自动检验采购订单，防止暗箱收货。财务在收货的同时自动生成入库凭证834供应链环境下的物流系统[案例14.1]海尔的物流信息系统建设案例2、采用了原材料网上采购系统（BBP）

BBP系统主要是建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台。该平台的主要功能：平台的业务协同功能非业务信息沟通的集成环境844供应链环境下的物流系统[案例14.1]海尔的物流信息系统建设案例2、采用了原材料网上采购系统（BBP）实施和完善后的海尔物流管理系统特点：“一流三网”

“一流”是指以订单信息流为中心；

“三网”分别是全球供应链资源网络、

全球用户资源网络和计算机信息网络

854供应链环境下的物流系统[案例14.1]海尔的物流信息系统建设案例3、以市场链为依托，实施物流重组

—首先形成市场链即市场关系、服务关系，使每个工序、每个人的收入均来自于自己的市场

—其中市场链最关键的是将过去的职能管理改变为现在的流程管理，核心思想是以客户为起点的整个流程的管理864供应链环境下的物流系统[案例14.1]海尔的物流信息系统建设案例4、实施“一把手”原则为了克服推行新流程的阻力，海尔物流的信息化建设一直是部门一把手亲自抓，在现场发现问题，亲自推动874供应链环境下的物流系统[案例14.1]海尔的物流信息系统建设案例5、培训工作同步进行

开展了全员培训，并对相关操作人员进行了严格的技能考试，考试通过后才能获得上岗证书。保证信息系统的实施效果884供应链环境下的物流系统[案例14.1]海尔的物流信息系统建设案例—目前海尔100%的采购订单由网上下达，提高了物流效率，极大地推动了海尔电子商务的发展。—库存资金周转从30天降低到12天—呆滞物资降低73.8%—库存面积减少50%—节约资金7亿元，大大降低了供应链的成本，国际化大集团组成的供货商的比例提高到了71.3%物流系统实施效果89供应链环境下考虑供产销的整体生产

计划优化模型

本节内容：通过实例阐述供应链环境下有限信息共享下的的供产销整体生产计划优化模型905供应链环境下考虑供产销的整体生产计划优化模型

市场需求量

各企业生产能力的约束

仓库存储能力的约束

生产和仓储成本以及运输成本供应链整体计划优化问题涉及的约束条件91已知条件[实例14.1]供产销整体生产计划优化模型G2G1Z1Z2Z3C1C2K1K2K323564332613445供应商制造企业仓储中心客户2335图14.3供应链企业供产销关系图92节点能力(单位)固定成本(元)Z14,000400,000Z25,0006,000,000Z36,000700,000G15,000-G27,000-C18,000150,000C212,000110,000节点需求(单位)K15,000K23,000K32,000[实例14.1]供产销整体生产计划优化模型已知条件93求解目标

各供应商提供给各制造企业的单位产品数量

（G11、G12......）各制造企业提供给各仓储中心的产品数量

（Z11......）各仓储中心运送给各客户的产品数量

（C11、C12......）

(相对的)供应链总成本[实例14.1]供产销整体生产计划优化模型94求解模型[实例14.1]供产销整体生产计划优化模型Min供应链总成本

==∑单位产品的运输费用*各方提供的产品数量

+400000a+600000b+700000c+150000d+110000e

式中：a,b,c,d,e取0或1

95主要约束1．每个供应商提供的所有产品数量之和≤该供应商的年生产能力。2．每个制造企业提供给所有仓储中心的产品数量之和≤该制造企业的年生产能力。3．每个仓储中心提供给所有客户的产品数量≤该仓储中心的存储能力。4．所有仓储中心运送给某客户的产品数量≥该客户的需求量。5．仓储中心的平衡约束：各仓储中心的输入量=该仓储中心的输出量。6．工厂生产平衡约束：各工厂的输入量=该工厂的输出量[实例14.1]供产销整体生产计划优化模型96求解结果[实例14.1]供产销整体生产计划优化模型1*20003*30002*50004*60002*40003*6000G2G1Z1Z2Z3C1C2K1K2K32*4000供应商制造企业仓储中心客户图14.4多工厂生产计划优化结果97求解结果[实例14.1]供产销整体生产计划优化模型本系统使用LINGO8.0对模型进行求解,求解结果如图14.4所示。其中：a=1,b=0,c=1,d=0,e=1。最小总成本=2*4000+3*6000+2*4000+4*6000+2*5000+3*3000+1*2000+400000+700000+110000=1289000

[实例14.2]多工厂供应链集成计划优化问题

问题的提出某集团企业包含两个上游工厂（通信配件厂和电子设备厂）和一个下游工厂（设备装配厂），下游厂的产品提供给外部市场。产品的供求关系如图14.8所示，图中下游工厂生产的三种产品所需物料全部由上游通信配件厂和电子设备厂提供。按照“供应链的订单驱动原理”，围绕需求，从后向前，编制优化的生产计划系统，根据外部市场需求计划供应链上各工厂的生产量、库存计划和工厂间的供货计划，目标是降低供应链的总成本，提高集团企业竞争力。各工厂以时段（如时段为一周）为计划单位。

通信配件厂液晶屏u1X1型天线u2T1型主板u3电子设备厂X2型天线u4T2型主板u5设备装配厂F22型手机d1N72型手机d2外部市场S38对讲机d3[实例14.2]多工厂供应链集成计划优化各工厂成本包括：生产成本、产品库存成本和运输成本。

一、输入的信息：1）下游工厂对外部市场需求的预期（假设已进行预测）；2）各工厂产品的生产成本；3）各工厂产品的库存成本；4）各工厂产品的初始库存量；5）产品的运输成本；6）各工厂产品的最大生产能力；7）各工厂产品的最大产品库存能力。

二、约束条件：1）不能超过各厂的最大生产能力；2）不能超过各厂的最大库存能力。[实例14.2]多工厂供应链集成计划优化

[实例14.2]多工厂供应链集成计划优化

[实例14.2]多工厂供应链集成计划优化

2．下游工厂的计划模型

[实例14.2]多工厂供应链集成计划优化

2．下游工厂的计划模型

[实例14.2]多工厂供应链集成计划优化3．供应链计划优化目标计划优化目标：供应链成本的最低（即所有上游企业和下游企业的成本之和）约束条件：上下游约束条件组合而成。

[实例14.2]多工厂供应链集成计划优化3．供应链计划优化目标计划优化目标：供应链成本的最低（即所有上游企业和下游企业的成本之和）约束条件：上下游约束条件组合而成。

[实例14.2]多工厂供应链集成计划优化计划优化目标：供应链成本的最低（即所有上游企业和下游企业的成本之和）约束条件：上下游约束条件组合而成。

[实例14.2]多工厂供应链集成计划优化

[实例14.2]多工厂供应链集成计划优化

[实例14.2]多工厂供应链集成计划优化

[实例14.2]多工厂供应链集成计划优化

[实例14.2]多工厂供应链集成计划优化

[实例14.2]多工厂供应链集成计划优化输出结果：

各工厂的生产计划（不同时段、不同产品的生产量）;库存计划;供货计划.

[实例14.2]多工厂供应链集成计划优化输出结果：

[实例14.2]多工厂供应链集成计划优化输出结果：

1156供应链管理中的合作伙伴选择

本节内容：6.1制造商和供应商合作的内容和步骤6.2选择合作伙伴考虑的主要因素1166供应链管理中的合作伙伴选择

合作伙伴选择的背景：全球竞争激烈和产品需求日新月异的环境实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应等目标组织的业务重构必须改进或提出新的策略或模型，加强对合作伙伴的选择1176供应链管理中的合作伙伴选择

合作伙伴选择合作伙伴选择，指的是组织（通常指企业）通过一定的策略或模型，考虑交易伙伴的信用程度、交易商品数量、价格、交货期等指标，对交易伙伴进行总体的评估和最佳选择，以满足组织自身的相应需求，实现组织自身利益最大化，和实现双赢或多赢的目标1186.1制造商和供应商合作的内容和步骤制造商和供应商合作的内容

制造商向供应商提供企业生产能力数据、所需物料的数量、质量和需要日期，并尽量保证这些需求信息的稳定性供应商向制造商提供自己的生产经营计划和保证措施，以得到制造商的信任双方明确共同利益所在。这是达到合作双赢目的的基础1196.1制造商和供应商合作的内容和步骤制造商和供应商合作的步骤

需求分析阶段制定选择供应商的标准，并对合作伙伴进行评估的阶段战略合作的实施阶段1206.2选择合作伙伴考虑的主要因素

制造商通常将合作伙伴分为战略性合作伙伴和普通合作伙伴两大类。

战略性合作伙伴是为数较少的供应链中对本企业增值作用高，具有很强竞争能力的企业，它们在设计能力、工艺能力、管理能力等方面都高于普通合作伙伴1216.2选择合作伙伴考虑的主要因素Yahya和Kingaman的供应商选择准则指标交货质量设施技术能力财务水平管理纪律性响应

权重0.3360.2460.1520.0840.0670.0480.0360.0311226.2选择合作伙伴考虑的主要因素

我国企业在选择合作伙伴时主要考虑质量、价格和交货期等三项指标。在对合作伙伴进行综合评价时，主要从业绩、业务结构、生产能力、质量系统和企业环境等方面进行考察

1237供应链管理中的客户关系管理

本节内容：7.1客户关系管理（CRM）7.2客户关系管理系统1247.1客户关系管理（CRM）客户关系管理（CRM）定义Customerrelationshipmanagement

客户关系管理指的是企业通过搜集、管理和使用信息，建立良好的客户关系，通过采取正确的营销策略影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的。1257.1客户关系管理（CRM）客户关系管理（CRM）意义

找到并锁定最好的客户

以正确的价格，在正确的时间，通过正确的渠

道提供正确的产品或服务

能够最大限度地使潜在客户变为现实客户，现

实客户变为忠诚客户

有效地满足客户的需要，为不断拓展市场和增

加利润创造条件—亚马逊网上书店1267.1客户关系管理（CRM）客户关系管理（CRM）的实施客户细分

—按照标准将企业现有的客户划分为不同的客户群客户获得

—数据挖掘能够帮助辨别出潜在的客户客户保持

—为每一类细分的客户制定一种相应的营销策略，来提高客户的保持率客户服务

—提供客户期望的服务是客户关系管理的关键1277.2客户关系管理系统客户关系管理（CRM）系统定义

客户关系管理系统是一种支持客户关系管理的软件系统，目标是加快产品销售、降低销售成本、增加利润收入、扩展市场并提高客户的满意度和忠实度1287.2客户关系管理系统客户关系管理（CRM）系统功能

提供企业员工与客户沟通的平台收集客户的信息和购货数据；分析客户的消费偏好和预期的购买行为；掌握潜在客户的特征，找出潜在客户，拓展市场在线客户服务为现场维修做好服务的准备工作、记录并跟踪服务请求的所有信息等1297.2客户关系管理系统客户关系管理系统进行分析的内容客户偏好分析客户忠诚度分析客户利润分析客户、客户未来分析1308供应链管理信息系统及支撑技术

本节内容：8.1供应链管理信息系统

8.2商务智能8.3多代理（Multi-Agent）技术1318.1供应链管理信息系统

供应链管理信息系统的硬件存储设备计算机输入/输出1328.1供应链管理信息系统

供应链管理信息系统的软件工艺处理管理控制决策和战略计划原材料存储生产计划安排货物运输售后服务订单处理库存设计信息系统软件环节功能1338.1供应链管理信息系统

供应链管理信息系统的主要模块需求计划模块生产计划模块运输计划模块分销计划模块1348.1供应链管理信息系统

图14.3供应链管理信息系统的架构（资料来源：金算盘软件开发公司）1358.2商务智能供应链管理的支撑技术供应链管理的支撑技术包括：

—电子数据交换、条形码-扫描技术

—数据仓库、因特网、内部网-外部网

—万维网、决策支持系统等.本节重点介绍商务智能。1368.2供应链管理的支撑技术—商务智能商务智能定义

商务智能（BusinessIntelligence,简称BI）是人们运用人的智能和机器智能对积累的商务数据和信息进行分析、挖掘、创造而形成商务知识的一种智慧和能力

如面向电子商务的谈判支持系统、面向客户关系管理的数据挖掘系统、供应链合作伙伴选择系统等事务处理系统（如库存系统）与商务智能系统的主要差异1378.2供应链管理的支撑技术—商务智能商务智能的技术体系

数据仓库（DataWarehouse,简称DW）联机分析处理（On-LineAnalyticalProcessing简称OLAP

）数据挖掘（DataMining,简称DM）

1388.3供应链管理支撑技术—多代理技术Multi-Agent(多代理)技术

要使商务智能真正应用到管理实践中去，并形成系统，必须解决商务智能中各种交互问题。解决的办法之一是采用新的系统开发方法——Multi-agent技术（多代理技术）

AgentMulti-Agent1398.3