看板管理知识与使用方法看板管理与目视化管理项目内容

看板管理知识与使用方法

内容概要起源定义作用机能分类使用方法设计要求实施规则与条件看板管理与目视化管理

起源

看板管理是以日本丰田汽车公司为代表的汽车行业管理生产所采用的一种行之有效的现代企业管理方法。其基本思路是：为寻求生产准时化、自动化，以便把在制品占用量控制到最低限度，库存量减少到接近于零，从而达到消除无效劳动，杜绝浪费，最大限度地节约资金，降低成本，提高效率和效益的目的。早在20世纪80年代，国内一些企业曾简单地模仿传递看板，未见成效，而现今一些企业搞看板管理时，又把暴露出来的问题误认为是看板的原因。其实这是没有真正理解看板的思想，未掌握其方法。事实上，看板是一种指令、一种凭证、一种信息，要实现准时化生产，在借鉴的同时，要对看板管理进行系统性的研究，针对本企业特点，建立适合的看板管理系统。定义看板管理是把希望管理的项目，通过各种管理看板显示出来，使管理状况众人皆知的管理方法。看板管理是现场管理的重要组成部分，是给顾客信心及在企业内部营造竞争氛围，提高管理透明度非常重要的手段。是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。作用１、传递信息，统一认识；２、帮助管理，防微杜渐；３、强势宣传，形成改善意识；４、保优贬劣，营造竞争氛围；５、加强客户印象，树立良好的企业形象.

机能1、生产及运送工作指令2、防止过量生产和过量运送3、进行“目视管理”的工具

4、改善的工具机能1.生产及运送工作指令

生产及运送工作指令是看板最基本的机能。公司总部的生产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。

旧式推动式生产是以计划为依据，生产周期长，造成计划准确性差，很难适应市场的变化。而拉动式生产很好地解决了这一难题，后工序变，则前工序随之而变。生产系统各个环节设立基准库存，后工序在需要时可随时按看板到前工序取件，前工序则用最快的速度按看板把库存及时补充上。在这个过程中，看板是根据现场的实际进度指示“何时”生产、搬运“什么”，“多少”的信息工具。同时看板也明确了生产和搬运的优先顺序。机能推动式拉动式“推”系统与“拉”系统之比较

机能“推”系统问题事先的假定有误“按工单生产”的说法被推翻一些重要因素改变需引入物料、资源规划的手段以技术为导向拉系统整个系统是在产品补给概念的基础上运转的，没有任何假设存在:以客户需求推动流程

将WIP降到最低

流程

库存

流程

库存

流程

库存中央系统库存

流程

库存库存

流程

库存库存

流程

库存“推”系统与“拉”系统之比较机能2.防止过量生产和过量运送

看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量，因此看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。机能3.进行“目视管理”的工具

看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，很容易管理。只要通过看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。机能4.改善的工具

看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。在JIT生产方式中，通过不断减少数量来减少在制品库存，随着看板发放量的缩减，库存的压缩，再没有大的“蓄水池”的保障，有问题的工序必然会有大量看板堆积，从而问题很容易被暴露出来。只有暴露出问题，才能真正解决问题，这就杜绝了由于过量生产造成的隐藏矛盾的弊病。随着库存的压缩，不断减少看板发放量，再暴露问题，再解决问题，从而进入一个良性循环状态。分类分类1.工序内看板

工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于装配线以及即使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间（作业更换时间接近于零）的工序，例如机加工工序等。分类2.信号看板

信号看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看板。例如树脂成形工序、模锻工序等。信号看板挂在成批制作出的产品上，当该批产品的数量减少到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。另外，从零部件出库到生产工序，也可利用信号看板来进行指示配送。分类3.工序间看板

工序间看板是指工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时所使用的看板。

分类4.外协看板

外协看板是针对外部的协作厂家所使用的看板。对外订货看板上必须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。外协看板与工序间看板类似，只是“前工序”不是内部的工序而是供应商，通过外协看板的方式，从最后一道工序慢慢往前拉动，直至供应商。因此，有时候企业会要求供应商也推行JIT生产方式。分类5.临时看板

临时看板是在进行设备保全、设备修理、临时任务或需要加班生产的时候所使用的看板。与其它种类的看板不同的是，临时看板主要是为了完成非计划内的生产或设备维护等任务，因而灵活性比较大。使用方法1、工序内看板的使用方法工序内看板的使用方法中最重要的一点是看板必须随实物，即与产品一起移动。后工序来领取中间品时摘下挂在产品上的工序内看板，然后挂上领取用的工序间看板。该工序然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产，如果摘下的看板数量变为零，则停止生产，这样既不会延误也不会产生过量的存储。

使用方法2.信号看板的使用方法

信号看板挂在成批制作出的产品上面。如果该批产品的数量减少到基准数时就摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按照该看板的指示开始生产。没有摘牌则说明数量足够，不需要再生产。使用方法3.工序间看板的使用方法

工序间看板挂在从前工序领来的零部件的箱子上，当该零部件被使用后，取下看板，放到设置在作业场地的看板回收箱内。看板回收箱中的工序间看板所表示的意思是“该零件已被使用，请补充”。现场管理人员定时来回收看板，集中起来后再分送到各个相应的前工序，以便领取需要补充的零部件。使用方法工序看板运行流程图IA第I道工序IBIIA第II道工序IIBIIIA第III道工序原材料供应者用户使用补充领取使用补充领取使用

Ⅰ工序Ⅱ工序Ⅲ工序物流看板流使用方法4.外协看板的使用方法外协看板的摘下和回收与工序间看板基本相同。回收以后按各协作厂家分开，等各协作厂家来送货时由他们带回去，成为该厂下次生产的生产指示。在这种情况下，该批产品的进货至少将会延迟一回以上。因此，需要按照延迟的回数发行相应的看板数量，这样就能够做到按照JIT进行循环。要求１、设计合理，容易维护２、动态管理，一目了然３、内容丰富，引人注目要求设计合理，容易维护版面、栏目采用线条或图文分割，大方而又条理清晰；主次分明，突出重点；采用透明胶套或框定位，更换方便；活用电脑设计，容易更新。要求动态管理，一目了然管理人员、更换周期要明确；选择员工关心的信息、项目；动态信息以目标设计进度为主线；用量化的数据、图形，形象的说明问题。要求内容丰富，引人注目体现全员参与；采用卡通、动漫形式、版面活跃；多种看板的结合，有利于实现内容的丰富化。实施规则与条件六大规则在消耗工位,只取走他需要的零件只补充生产被下一道工位拿走的零件不向下一道工位输送有缺陷的产品没有看板就不生产或移动零件看板必须贴在相对应的零件或料箱上料箱中的零件应与看板相符

实施规则与条件六大条件1平稳的生产环境2快速换线QCO3稳定的设备(TPM)45S5供应商保质保量的供货6标准化工作看板管理与目视化管理看板：进行“目视管理”的工具

利用可视化的工具﹐以达到管理的目的。目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，藉以推动自主管理、自我控制。所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称之为“看得见的管理”。看板管理与目视化管理目视管理的类别1．红牌2．看板3．信号灯或者异常信号灯4．操作流程图5．反面教材6．提醒板7．区域线8．警示线9．告示板10．生产管理看板看板管理与目视化管理区分公司管理看板部门车间管理看板班组管理看板责任主管高层领导中层管理干部基层班组长常用形式各种ERP系统大型标语/镜框/匾现况板标语/现况板/移动看板/图表/电子屏现况板/移动看板/活动日志/活动板/图表项目内容企业愿景或口号企业经营方针/战略质量和环境方针核心目标指标目标分解体系图部门竞赛评比企业名人榜企业成长历史员工才艺表演总经理日程表生产销售计划部门车间口号公司分解目标指标费用分解体系图PQCDSM月别指标改善提案活性化班组评比目标考核管理部门优秀员工进度管理广告牌部门生产计划部门日程表区域分摊图/清扫责任表小组活动现况板设备日常检查表定期更换板工艺条件确认表作业指导书或基准个人目标考核管理个人生产计划物品状况表看板管理与目视化管理

管理看板是将希望管理的项目(信息)通过各类管理板揭示出来,使管理状况众人皆知.1工序管理进度管理板显示是否遵守计划进程工作安排管理板(作业管理板)在各个时间段显示哪台设备由何人操作及作业顺序负荷管理板一目了然地表示出哪些部分的负荷情况如何进货时间管理板明确进货时间看板管理与目视化管理2现货管理仓库告示板按不同品种和放置场所分别表示库存显示板不同型号,数量的显示使用中显示板明确区分使用状态长期在库显示板3作业管理考勤管理板每个人对全员状况一目了然,以相互调整维持各人所具有能力的平衡作业顺序板在推动作业基础上明确标示必要的顺序,作业要点,为确保质量安全等人员配置板刃具交换管理板在各机器上标示下次刃具交换的预定时间看板管理与目视化管理4设备管理动力配置图明确显示动力的配置状部分设备保全日历明确设备的计划保全日使用中显示板记录下异常,故障内容作成一览表5质量管理管理项目管理基准显示板将由作业标准转记的管理项目,管理标准显示面板贴在醒目的位置管理项目管理基准显示板发生故障时的联络方法,暂时处理规定不良揭示板不良再次发生及重大不良实物的展示看板管理与目视化管理6事务管理日历箱(交货期管理箱)清楚明了交货期去向显示板将成员的去向,联络方法标明心情天气图出勤状况各心情一目了然,在家可给予相互照顾车辆使用管理板车辆的去向,返回时间等使用状况一目了然7士气管理小团队活动推进板小团队制成各种不同题目的状态表工序熟练程度提示板对成员的技能清楚显示娱乐介绍板制造开心一刻的氛围新职员介绍角亲伙伴的介绍总结

看板管理作为一种进行生产管理的方式，在生产管理史上是非常独特的，看板管理也可以说是JIT生产方式最显著的特点。但是，决不能将JIT生产方式与看板管理等同起来。

JIT生产方式说到底是一种生产管理理念，而看板只不过是一种管理工具。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能发挥作用。如果错误地认为JIT生产方式就是看板管理，不对现有的生产管理方式作任何变动就单纯的引进看板管理的话，是对企业发展起不到任何作用的。ENDThankyou!

7/13/201239看板管理流程及实际操作

现行翻码物料作业流程图

40设定专属库位结束巡检库位物料翻码3送至发货区

4清点确认5高叉拣货至翻码区2发货至Continental6按调拨单下发Picking1拣货打印移库单高叉移库放至相应库位物料翻玛

1,直线流程因时间限制,无法完成按客户给予三小时的翻码定单任务,故延伸提前翻码

2,在提前翻码过程中,需要做提前移库动作,而这时候Picking拣货容易与移库动作因时间差产生冲突.导致至其他库位找货现象发生.

3,一层未设置合理库存,易存在周转箱滥用导致其他共用周转箱物料无法翻码.

4,未设置合理库存,部分物料最大库存偏大,多批次不同生产日期物料移至同一库位,导致出货未能按先进现出原则发货.

看板管理流程41按调拨单下发Picking1拣货至发货区3剩余1张看板库存系统自动产生补货单高叉按补货单移库物料翻玛设定专属库位库存(两张看板)2放至相应库位清点确认4发货至Continental5结束

1,根据客户每小时物料需求量算出三小时需求总量,设每三小时量为一张看板.

2,看板张数设定:运输中/发货区或设1张.库位设23张周转

3,周转箱数量需求:为有足够料箱翻码周转,料箱数量应大于一张看板张数的0.5倍-1倍,以备正常运转.(见附件料箱需求分析表)

4,运做示意(1),设定库位不低于两张看需求量库存(2),当拣货员按照PICKING取出一张看板量,系统自动生成库存补货单.(3),高叉按照补货单内物料数量将高层物料拣至翻码区进行翻码.(4).翻码结束放至相应设定库位.(5).始终保持